Текст книги "Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса"

В Младенчестве компания наиболее успешна, если ею руководит вспомогательный комитет внутренних руководителей. Но на стадии Давай-давай необходимо участие независимого, объективно настроенного совета внешних директоров. Если есть признаки, что учредитель может попасть в ловушку, совет директоров выступит рупором здравого смысла и орудием контроля.

В классической организации на стадии Давай-давай учредитель монополизирует предпринимательские функции и нанимает менеджеров, чтобы руководить администрацией. Каждый новый менеджер рискует провалиться. Либо учредитель будет вмешиваться в дела, пока менеджеру не надоест, либо сам менеджер будет так стараться, что учредителю покажется, что тот посягает на его власть. Учредитель и менеджер посылают противоположные сигналы, запутывая остальных. Один отчитывает сотрудников, потому что те не хотят думать самостоятельно, другой ругает, если они принимают независимые решения. Напряженная атмосфера в офисе и эмоционально глухое руководство создают турбулентность, неприятные ситуации и даже бунты. Чтобы предотвратить катастрофу, учредителю нужно прекратить доминировать и начать делегировать. Хоть он и садовник, пора дать цветам цвести. Чем больше цветов, тем лучше всем окружающим.

Далее, ловушка вызывает у основателя нежелание, неспособность или отказ делать различие между личными расходами и издержками организации. Удобное для этого отсутствие ясности насчет принадлежности расходов как ничто другое характерно для стадии Давай-давай. В конце концов, чья это компания?

Предприниматели покупают себе зимние виллы в Палм-Бич, лыжные домики в Аспене, дорогие автомобили и частные самолеты. Вскоре у них начинаются конфликты с акционерами. Мешать личные и корпоративные финансы – все равно что лить бензин на горячие угли: последствия впечатляют.

Конечно, учредители-транжиры утверждают, что их новые игрушки полезны для бизнеса. Самолет доставит его к покупателям, в домике в Аспене можно развлекать потенциальных клиентов и так далее.

Эта проблема намного серьезнее, чем просто конфликт интересов или превышение полномочий. Дело в том, что меры финансового контроля (и зачастую сама финансовая отчетность) потеряли вес. Когда учредитель свободно распоряжается деньгами компании, остальные сотрудники решают, что фискальная дисциплина не так важна, как говорил начальник. Когда в отчетности перемешаны личные и корпоративные расходы, никто не знает, что на самом деле происходит, к тому же чересчур подвижная организационная структура постоянно изменяется. Вдобавок, на этой стадии компании имеют тенденцию массово покупать другие предприятия. Учредитель дает юристам и бухгалтерам наказ, чтобы те минимизировали налоговые сборы, одновременно повышая прибыль и капитал. Однако если юристам в молодой корпорации давать волю, они создадут непроходимый лес из перемежающихся структур, в котором по мере роста компании затеряется всякая ответственность. Загадка, кто за все это отвечает, неразрешима. Учредитель начинает возмущаться, что не может найти виновного в том, что информация запутана, а результаты работы компании ухудшились. Ему кажется, что он теряет контроль, и он начинает стрелять с бедра, перемещая людей с одной позиции на другую и запутывая всех еще больше.

А бывает, что учредители ведут себя словно чайки. Завидев первые проблески успеха в своем новом предприятии, предприниматель реагирует как чайка, поймавшая пескаря. Проглотив лакомый кусок, чайка начинает летать над морем в поисках нового угощения.

В какой-то степени поведение чайки нормально и предсказуемо. Любой человек, переживший волнения, связанные с открытием бизнеса, рано или поздно начинает скучать, когда напряжение снижается и кажется, что ребенок уже вырос в здорового подростка. Если в это время учредитель не переключит внимание на другие возможности, он будет концентрироваться на политике, торговых ассоциациях и прочих полезных направлениях: на всем том, что может освежить ощущения первой влюбленности.

Но, как известно владельцам лодок, чайки создают беспорядок. Они прилетают, пачкают палубу и снова улетают за добычей. Снова прилетают, снова роняют «подарки» и снова исчезают. Так и предприниматели. Как выразился один из них, «кажется, что весь мир выставлен на распродажу». Они постоянно уезжают на какие-то увлекательные мероприятия. Возвращаются, созывают сотрудников на собрания, и все волнуются: что на этот раз? Какого сюрприза ожидать, какая пахучая порция новых приоритетов на этот раз окажется на палубе? Неутомимо изобретательному предпринимателю постоянно кажется, что все сделанное до этого сотрудниками неадекватно, неуместно и недостаточно. Он быстро меняет свои интересы и ожидает, что курс можно поменять «вчера». Сотрудники хватаются за голову: чего ждать дальше?

Преждевременное и бесплодное отмежевание учредителя приводит к нежелательным результатам. Опьяненный успехом, он преждевременно переключается на новые «влюбленности». Никакой бизнес не выживет, если учредитель появляется набегами, оставляет после себя беспорядок, категорические приказы и полусырые идеи и снова исчезает. Такое поведение крайне расстраивает менеджеров. Им невозможно добиться успеха. Если они работают согласно пожеланиям учредителя, им никогда не удается его удовлетворить, потому что такой учредитель постоянно и непредсказуемо меняет направление и ожидания. Если сотрудники не следуют указаниям и ждут, пока учредитель определится, чего ему хочется, их третируют за неисполнение приказов.

Основатель, с его духом предпринимательства, совершенно не замечает хаоса и раздора, которые оставляет после себя. В понедельник он летит из Чикаго в Токио. По пути ему приходит в голову дюжина новых идей, и по прилете он уже отправляет их в Чикаго по почте.

Есть один способ изменить поведение чайки – это сменить совет директоров. Атмосфера семейного уюта, в которой ребенка нянчили в Младенчестве и на ранних фазах Давай-давай, становится неуместной по мере приближения к Юности. Внешние советники – руководители других компаний – могут привнести в совет новые идеи и подвергнуть сомнению статус-кво компании и учредителя. Без них некому остановить учредителя, когда тот насаждает проекты, конфликтующие с интересами бизнеса.

Если совету директоров не удается дисциплинировать основателя-чайку, инвесторам и сотрудникам остается только молиться, что наемное руководство сможет успешно управлять ежедневной работой. Безусловно, предприниматели не всегда ведут себя как чайки. Многие нанимают вспомогательные команды управленцев, навыки которых дополняют навыки учредителя. Тем не менее для того, чтобы эти компетентные руководители могли без помощи совета директоров оспаривать решения учредителя, им нужна власть. Без власти (и сопутствующей ей ответственности) наемные менеджеры не могут расти и развивать свою квалификацию.

Таким образом, определенная степень отчуждения становится необходимой, когда компания-ребенок уже в состоянии самостоятельно стоять на ногах. Однако для успешного освобождения из-под родительской опеки необходимо тщательное планирование. Одних ожиданий недостаточно. Предприниматели руководят сообразно ожиданиям, и мне постоянно приходится им напоминать, что дела в компании нужно не ожидать, а контролировать. А для этого нужна структура.

Вывод очевиден: когда компания достигает стадии Давай-давай, учредителю необходимо очертить границу между собой и своим бизнесом. Необходимо внедрить структуру и определить отчетность. Время пришло. Раньше структура могла навредить необходимой гибкости. Но на следующих стадиях в отсутствие структуры и отчетности некому будет исправлять ошибки, когда возникнут проблемы. Компания поплывет по течению.

В типичной компании на стадии Давай-давай служебные обязанности основаны на квалификации сотрудников. В условиях многочисленных внутренних (обусловленных основателем) и внешних (обусловленных рынком) изменений главное требование – чуткая реакция и быстрое принятие решений, зачастую методом проб и ошибок. Компании на стадии Давай-давай зиждутся на находчивых, быстродействующих сотрудниках – способных исполнителях, которые берут на себя столько, сколько могут унести. Часто, к сожалению, они взваливают на себя слишком много. Структура компании на стадии Давай-давай аморфна и изменчива, так что специалист по продажам, например, может оказаться ответственным за маркетинг, рекламу, продажи, обслуживание клиентов, поставки и складирование.

По мере формирования задач в отсутствие конкретной ответственности их возлагают на первых попавшихся сотрудников в зависимости от их занятости. Хуже не придумать! За этим не стоит никакой системы, это просто поспешное принятие решений. Вспоминается анекдот: мужчина заказал у портного костюм по фигуре. Оказалось, что один рукав слишком длинный. Портной говорит: ничего страшного, просто вытяните руку и согните локоть. Но теперь сползло плечо. Портной говорит: поднимите плечо.

– Теперь спина слишком широкая, – говорит заказчик.

– А вы нагнитесь чуть-чуть, – отвечает портной.

Удовлетворенный результатом, мужчина выходит из ателье: со сгорбленной спиной, поднятым плечом и согнутой рукой. Проходя мимо, одна женщина шепчет другой: «Бедный горбун!»

– Зато как удачно ему подогнали костюм! – отвечает ее подруга.

Проблема с импровизированными решениями состоит в том, что нет ничего более постоянного, чем непрерывные временные меры. Импровизация на местах хороша и необходима, когда люди не несут личной ответственности. Когда приходит время внедрять структуру, сотрудники могут устроить бунт и превратить этот процесс в кошмар.

Если компания на стадии Давай-давай организована вокруг людей, а не вокруг задач, рано или поздно ее структура становится чрезмерно сложной. Сотрудники не знают, кто за что отвечает. Организация уподобляется группе маленьких детей, играющих в футбол: все бегут за мячом и мечутся по полю, как рой саранчи. Все одновременно пытаются попасть по мячу, а в результате пинают друг друга, и все заканчивается плачем. Тренеры сосредоточивают все внимание на том, чтобы научить детей командной работе. Перестаньте драться, говорят они, и начните помогать друг другу.

Но дети не слушаются, потому что не знают, как играть в команде. Тогда тренерам приходится объяснять им, где их позиция на поле и как сохранять эту позицию, не теряя при этом мяч из поля зрения.

По моему мнению, предпосылка успешной командной работы состоит в том, чтобы у всех участников были четко определенные роли. На этом основана структура. Взгляните на свою руку. У каждого пальца есть определенная функция, в которой он особенно успешен, и все пальцы сотрудничают и поддерживают друг друга. Примеры футбольной команды и ладони – это аналогия устройства компании.

Слишком много компаний на стадии Давай-давай в условиях неразберихи нанимают таких тренеров, которые пытаются объяснить важность командной работы вместо того, чтобы расписать роли и взаимосвязи. Я настаиваю, что лучше посадить водителя-дальнобойщика за руль гоночной машины, чем посадить гонщика за руль грузовика. Компания должна быть организована как гоночная машина, чтобы даже дальнобойщик – посредственный менеджер мог преуспеть. С другой стороны, небрежно организованная компания выживет только под руководством исключительно талантливых управленцев. Как говорят в армии, придуманной идиотами организацией может руководить только гений, а придуманной гением компанией может управлять каждый.

Не опережаем ли мы события, обсуждая аспекты Юности? Вовсе нет. Одна мать трудного подростка спросила врача, когда ей пора начинать учить сына, как себя вести. Врач ответил: «Шестнадцать лет назад».

Многие отмечают, что поведение двухлетних детей удивительно похоже на поведение подростков. И те и другие демонстрируют огромный вкус к жизни в сочетании с комическим (а иногда и не очень) неумением жить. Поэтому родители и учителя вечно уверяют друг друга, что малолеткам и тинейджерам обязательно нужно устанавливать границы, то есть структуру. Они говорят: «На самом деле дети сами этого хотят».

Можно спорить, кому этого хочется – детям или родителям-учредителям, но компаниям на стадии Давай-давай с их прожорливостью действительно нужна структура. Их организация недостаточно сильна, чтобы поддерживать новые проекты, продукты и кампании, в которые ввязываются упрямые учредители. В таких условиях процесс принятия эффективных решений ломается, потому что для принятия эффективных решений людям необходимо знать, кто за что отвечает и у кого какие полномочия.

Надежная структура заполняет эти пробелы. Структура сложится в Юности, но не сразу. Сначала будут бунты. Никакая система не может моментально перейти из состояния полного отсутствия дисциплины к дисциплине повсеместной. Поэтому уже на стадии Давай-давай нужно заложить основы структуры, дисциплины, взаимного доверия и уважения к функциям, на которые все работают. Если вместо этого позволить компании вырасти испорченным ребенком, придется поплатиться за это в Юности.

Создав привлекательные продукты и услуги, которые на самом деле пользуются спросом, основатели должны стремиться к постоянному приросту доли рынка и фокусироваться на долгосрочных, а не краткосрочных сделках. Они должны тщательно выбирать потенциальные проекты так, чтобы не распыляться преждевременно; фокусироваться на ключевых компетенциях. Проанализируйте: основана ли новая идея, проект или приоритет на тщательном диагнозе ваших нужд и возможностей, или это продукт неоправданной самоуверенности и ощущения неуязвимости? Не уподобляетесь ли вы маленьким детям, которые могут шагнуть с третьего этажа, потому что не понимают, что люди не умеют летать?

На стадии Давай-давай руководители компаний должны мыслить масштабно и при этом упорно работать над тем, чтобы их предприятие превратилось из одного человека-оркестра в настоящую компанию. Стратегия заключается в том, чтобы принимать фокусированные решения, от чего отказаться, как расставить приоритеты, что отложить на будущее. Основатель «Домино Пиццы» Том Монахан завел папку под названием «Новые мечты». Когда ему приходила в голову свежая идея, он помещал ее в эту папку, чтобы спустя несколько месяцев оценить, прошла ли она испытание временем. Как оказалось, он очень редко заглядывал в эту папку, но ему было спокойно, что идеи там лежат и не нужно спешить за них браться. В компаниях на стадии Давай-давай нужно четко сформулировать, зачем они существуют и чем занимаются. Ясно выразите свои ценности. Определитесь, чем компания не будет заниматься. Определите направления бизнеса, в которые компания не будет вовлечена.

Стремление к Расцвету, с точки зрения компании на стадии Давай-давай, требует внедрения дисциплины в стратегическое мышление. Накопление идей в ответ на разные возможности – не стратегия. Дисциплинированные стратегические решения создают желаемые возможности. Нужно, чтобы организация стимулировала возникновение возможностей, а не возможности стимулировали организацию. Это обязательное условие для создания структуры в Юности.

На стадии Давай-давай быть здоровым непросто. В это время, стремясь к Расцвету, компании необходимо тщательно контролировать расходы и одновременно увеличивать долю рынка, зачастую за счет прибылей. Будьте осторожны. Никогда не перебарщивайте, но и не пренебрегайте дисциплиной. Чтобы достичь баланса, вспомогательная команда, которая в Младенчестве была приятным дополнением, на стадии Давай-давай становится нуждой, а в Юности – необходимостью. Важно не перестараться с ориентацией на прибыль. Почему? Компания на стадии Давай-давай – это теленок, а не корова, и поэтому еще не готова распределять прибыль между акционерами или пересылать ее корпоративной штаб-квартире. Для того чтобы оплачивать рост, компании на этой стадии необходимо реинвестировать избытки в бизнес.

На стадии Давай-давай кредо бизнеса – «давай всего и больше». В дополнение к маркетологам и специалистам по продажам остальные сотрудники пытаются произвести больше результатов, а это неизбежно ведет к увеличению затрат. Приходится повысить комиссии за продажи, расходы на запчасти, поставки, зарплаты, наем новых сотрудников и офисное помещение. Когда растут продажи, увеличивается отток наличности. Маржа прибыли легко может уменьшиться, когда деньги расходуются быстрее, чем зарабатываются.

А что хуже всего, так это неудачная структура компании: бухгалтерские и административные функции развиваются черепашьими темпами, в то время как остальные отделы несутся вперед со скоростью света. В отсутствие сдерживающих процедур менеджеры выполняют свою работу любыми средствами. Дисциплина страдает, и сотрудники принимают решения, о которых потом будут жалеть годами. В конечном счете компания, растущая такими темпами, рискует погибнуть в одночасье из-за проекта, который импровизированные системы не смогут обеспечить.

По сути, функция превосходит форму. Компания теряет либо способность, либо желание расти организованным образом.

Плохой контроль товарного потока, например, разрушил больше компаний, чем я готов перечислять. Типичная компания на стадии Давай-давай плохо следит за запасами: не ведет учет товаров или услуг. При растущей инфляции это может привести к катастрофическому росту себестоимости и оценки запасов. Немногие компании способны выпутаться из этой ситуации, не пострадав финансово.

В успешных организациях на стадии Давай-давай компетентные менеджеры уверены в своих способностях и готовы принять на себя дополнительную ответственность, чтобы помочь компании перейти в Юность. Нанимая или продвигая сотрудников, предприятия должны поощрять сотрудников с административными способностями, которые дополняли бы учредителя. Нужно набирать и развивать сильных и способных менеджеров, которые знают, как обеспечивать продажи, производство и другие ключевые функции. Чтобы усилить совет директоров, учредителям нужно привлечь извне директоров с разнообразным опытом.

На этой стадии основателям важно получать объективную критику. Члены совета директоров из внутреннего круга к этому времени обычно становятся слишком покладистыми в отношении идей учредителя и не желают с ним связываться. Компании нужны советники, которые не постесняются схватить учредителя за руку, особенно если тот лезет в общий карман. Внешний совет директоров со значительной долей собственности в интересах защиты своих акций будет охлаждать энтузиазм учредителя, когда тот погонится за новыми проектами. Организации на стадии Давай-давай нужно инвестировать в дисциплину, чтобы подготовиться к будущим штормам.

На этой стадии отнюдь не редки случаи преждевременной передачи власти исполнительному директору. Многие учредители на этой стадии обращаются ко мне за помощью, чтобы найти исполнительного директора. Им кажется, что они больше не способны контролировать компанию. А я им объясняю, что еще рано производить этот маневр. Невозможно посадить исполнительного директора за руль компании, которая привыкла к особому стилю поведения предпринимателя. Он просто не поместится в подогнанное по форме кресло основателя.

Когда директор настаивает на своей власти, сотрудники истово жалуются учредителю, и тот пугается, что у него хотят отобрать компанию. Он начинает защищаться, возвращается, чтобы отобрать власть, и увольняет только что назначенного директора. Если учредитель к этому времени уже потерял контрольную долю в компании, директор, чтобы навести порядок, может попытаться выгнать учредителя с руководящих позиций. Он считает его источником постоянных проблем.

А директора, которые не пытаются отстоять свои полномочия, деградируют до уровня благодушного существа, которое все игнорируют, презирают и от которого в итоге избавляются. Между тем учредители забирают власть обратно, и все возвращается на круги своя, только сотрудники успели постареть.

На деле необходимо, чтобы в компании выработалась новая отчетливая миссия, которая сплотит людей. На основе этой миссии компания должна сформировать структуру, которая устанавливает предпринимательские роли, до этого олицетворяемые учредителем, и устраняет монополию учредителя на эти роли. После определения зон ответственности (и только после этого!) нужно назначить исполнительного директора. Эти изменения должны произойти в ходе здоровой Юности, и с их завершением компания вступит в Расцвет.

По мере приближения к Юности между учредителем и наемными менеджерами образуется коктейль из любви и ненависти. Любовь естественна: учредитель дал людям работу и возможности. Менеджеры уважают ту роль, которую смелость, энтузиазм и тяжелая (если и не незаменимая) работа учредителя сыграли в успехе бизнеса. Они ждут, что основатель поведет компанию к дальнейшей славе, а сотрудников – к дальнейшим благам.

И отсюда произрастает ненависть. У сотрудников копятся обиды из-за постоянной смены направления деятельности учредителем, отсутствия руководства, завышенных ожиданий, исключительной требовательности и минимальной поддержки. Учредитель либо перестал проявлять такой энтузиазм и преданность бизнесу, как в первые годы, либо, наоборот, душит своим избыточным энтузиазмом сотрудников. Менеджерам не дают власти и не прислушиваются к их мнению. Бывает, что учредитель настаивает на том, чтобы лично принимать любые решения, большие или маленькие, когда ему это удобно. Короче говоря, он не дает компании вырасти. Дети и за меньшее ненавидят родителей.

Эти эмоции взаимны. Учредитель любит своих менеджеров: он их нанял, работал с ними плечом к плечу в тяжелые времена, заботился о них, вел их за собой. Менеджеры, подобно компании в целом, стали для учредителя ребенком, которого хочется оберегать. Тем не менее менеджеры начали отталкивать учредителя, формировать собственные интересы, и это вызывает раздражение. Учредитель говорит себе: «Почему мои менеджеры не умеют самостоятельно стоять на ногах?»; «Почему им не хватает инициативы и лидерских навыков?». Он спрашивает меня: «Что не так с нанятыми мной менеджерами?»

Для того чтобы мотивировать лидерские навыки, учредители придумывают системы вознаграждений, в рамках которых менеджеры получают долю прибыли и акций. А это не работает, разве что в компании внедрены ответственность, делегация полномочий и измеряемые, проверяемые результаты. Если учредитель продолжает все контролировать, сотрудники не могут проявлять инициативу. Если они берут на себя инициативу, есть вероятность, что их накажут за неправильное решение. Многим менеджерам старшего звена доводилось слышать от учредителей, что те несогласны с принятыми решениями. «А теперь поздно со мной спорить, потому что я уже передумал», – так они говорят. Между тем, когда менеджеры становятся слишком осторожными и попросту сидят и ждут инструкций, учредитель порицает их за отсутствие лидерских качеств. Что бы они ни делали, менеджерам никак не удается удовлетворить учредителя.

Раздраженный и бойкотируемый собственными созданиями, учредитель теряет способность преследовать более выгодные и блистательные возможности. Ровно в тот момент, когда он только и думает, куда убежать, его создания, «деспотичные детки», угрожают его уничтожить.

Не только компания несчастлива под таким руководством – руководитель тоже несчастен с такой компанией. Я называю это состояние периодом ненависти. Для того чтобы его минимизировать (или, еще лучше, полностью избежать), учредителю необходимо с самого Младенчества нанимать таких людей, которых он уважаeт и которым доверяeт. И необходимо питать это уважение и доверие на протяжении всего жизненного цикла. Однако не каждый предприниматель это умеет. Наоборот: чем масштабнее изменения, тем сложнее поддерживать уважение и доверие даже на минимальном уровне.