Текст книги "Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса"

Хотя основатели бизнеса пока откладывают собственное вознаграждение, сотрудникам важно платить своевременно и щедро: бонусы за достижение определенных целей, большую комиссию за продажи. Умные предприниматели придумывают такие награды, которые действительно разжигают энтузиазм, и сотрудники платят им высокой удовлетворенностью.

Сотрудников юной компании необходимо награждать сообразно индивидуальной производительности, причем периодически: на ежемесячной или поквартальной основе соответственно результатам работы. Например, специалист по продажам, превысивший план на 50 %, должен получить комиссию пропорционально выше, чем специалист, превысивший план на 25 %, а те, кто не справляется с планом, – наверстать или уволиться. В компании-младенце нет места бездействию.

О разделении прибылей пока говорить рано. Однако компании в высокотехнологичной индустрии закрытого или открытого типа вполне могут предлагать сотрудникам опционы на акции. В этой отрасли нужны высококвалифицированные, дорогие ресурсы с продвинутыми навыками. Чтобы привлечь такой талант и заставить его помногу работать, уместно предложить «кусок компании».

Непосредственная цель компании-младенца – поддержание ликвидности для финансирования операций и роста. На этой ранней стадии жизни младенец должен доказать себе и окружающему миру, что он способен накопить силы для будущей борьбы. Ликвидность как молоко для ребенка. Без денег ребенок умрет даже при огромных продажах. Компания-младенец особенно чувствительна к кассовым разрывам во время периодов быстрого роста, когда расходы зачастую превосходят доходы и, что важнее, реальные сборы.

Сопутствующая цель – достичь безубыточности. Это доказательство жизнеспособности бизнеса. Клиенты юной компании должны верить в то, что младенец способен вырасти в крепкого взрослого человека.

В это время основатели настолько сконцентрированы на оплате счетов и исполнении заказов, что рискуют потерять романтический интерес. Чем больше часов потрачено на ребенка, тем меньше времени остается порадоваться перспективе. Короче говоря, основатели теряют к ребенку интерес. Когда это происходит, организация начинает плыть по течению. Инноваций все меньше, цели становятся туманными.

Многие учредители затрудняются четко сформулировать свои цели, поэтому они обращаются за помощью к советникам, которые помогают восстановить перспективу. Достаточно немного поменять угол зрения, и владельцы снова вправе сказать: «Да, вот к чему мы стремились. А тут мы немного отвлеклись». Тогда можно сформулировать конкретный план действий, чтобы вернуться на правильный курс в направлении Расцвета.

Еще рано концентрироваться на деталях и системах. Придет свое время. Компании-младенцу нужно выйти на рынок, хвататься за каждую возможность и избегать неисполнимых обещаний. Цель – продать достаточно, чтобы расплатиться по счетам и вырастить бизнес. Концентрируйтесь на производстве высококачественных товаров и услуг. Продажи, продажи, продажи! Копите деньги. И когда наступят трудные времена, выйдите на свежий воздух, передохните и снова возвращайтесь к работе.

Компании-младенцу угрожают самые разные болезни. Например, неправильный выбор рынка, ведущий к тому, что деньги заканчиваются в разгар периода значительного роста. Компания продолжает отчаянно цепляться за мечту, игнорируя интересы реального покупателя. Она не производит продукты и услуги, которые на самом деле нужны клиенту. Мечта, которая вела компанию вперед во время Ухаживания, в Младенчестве становится бременем. На этой стадии учредители – бывшие пророки – должны примириться с реальностью. Им нужно разобраться, что идет не так, очнуться от мечтаний и пойти на необходимые компромиссы.

Бывает, что предприниматели, которые отказываются посмотреть реальности в глаза, все-таки достигают определенного успеха, однако им приходится пройти болезненный процесс проб и ошибок, а для этого нужны глубокие карманы. Многие терпят провал, потому что их мечта не стала мечтой рынка. Переживая поражение, они считают, что их не поняли, погружаются в состояние злобы и апатии. У них закончились энергия и деньги, и их компания погибает, потому что основатели потеряли преданность делу, необходимую для защиты ребенка от реалий рынка.

Расскажу одну историю провала.

Молодой предприниматель поделился со мной идеей открыть мойку автомобилей с уникальной услугой, которую никто больше не предлагал. Для того чтобы понять, в чем состоит идея, отметим, что индустрия мойки машин сильно устарела. Осознав огромную разницу между тем, насколько люди любят свои автомобили и насколько низок уровень обслуживания на большинстве моек, предприниматель решил, что в Калифорнии есть потребность в мойках более высокого уровня. Он решил назвать новую сеть «Автомобильным салоном».

Он был полон энтузиазма. На стадии Ухаживания, как мы уже говорили, энтузиазм – главное орудие предпринимателя. Молодой человек любил автомобили и потратил значительное время, чтобы разобраться, как люди их моют. Он оценил качество работы разных моек: сколько времени там тратят на каждую машину, каким воском и мылом пользуются и как владельцы и сотрудники обслуживают клиентов. Он изучил все до единого аспекты работы мойки.

Он собирался купить оборудование, с помощью которого продавцы автомобилей моют новые машины. С этим оборудованием требуется ручная работа и гарантирован результат высочайшего качества. Машины полируются карнаубским воском[9]9
  Карнаубский воск (бразильский воск, пальмовый воск) – воск из листьев пальмы Copernicia cerifera, произрастающей в северо-восточных штатах Бразилии. Зарегистрирован как пищевая добавка Е903. Прим. ред.


[Закрыть], который сохраняется до двенадцати месяцев. Новые мойки предприниматель решил разместить на автозаправках с большим потоком машин.

Он начал общаться с потенциальными инвесторами, чтобы закупить оборудование и установить его на избранных заправках. В уплату за помещение, обработку платежей и сбор наличной оплаты владельцам автозаправок предлагалась комиссия от продаж. Учредитель собирался нанять местных студентов на неполную занятость и взимать с заправок сбор за ресурсы, рекламу и управление. Согласно бизнес-плану, инвесторов ждал высокий доход на инвестицию. Предприниматель был уверен в успехе.

Я был настолько впечатлен этой идеей и ее автором, что сам вложил деньги в эту компанию. Не теряя времени, предприниматель установил мойки на двух автозаправках. «Автомобильный салон» родился при поддержке хороших ресурсов, под руководством учредителя, который уже снискал успех в других начинаниях.

Было лето 1972 года, возможно, самое дождливое за тридцать лет. В дождливый сезон люди не моют машины. Хуже того, когда дождь прошел, начался топливный кризис. На автозаправках выстроились многочасовые очереди. Редкий водитель был в настроении мыть машину. На какое-то время автомобили превратились в предмет первой необходимости, и никто не задумывался об их внешнем виде.

Довольно быстро у компании закончились деньги. Было нечем платить студентам, не хватало на комиссии владельцам заправок, и инвесторам тоже нечего было предложить. «Автомобильный салон» умер.

Где мы ошиблись? Можно ли было спасти младенца? Посмертный анализ показал, что нам не хватило резервов на черный день. Кто мог предсказать плохую погоду или нефтяной кризис? Все же надо было приготовиться и к хорошему, и к плохому. Не секрет, что в Младенчестве любые потрясения опаснее, чем во взрослых компаниях с денежными резервами. Нужно было учесть, что даже в случае полного успеха, когда есть и деньги, и сотрудники, всегда остается элемент неопределенности.

Контрольные вопросы

Нормальные проблемы Младенчества

• Авторитарный стиль руководства.

• В отсутствие делегирования принятие решений полностью централизовано.

• Компании постоянно не хватает денег.

• Нередки дефекты качества.

• Своевременная доставка товаров зачастую срывается.

• В руководстве отсутствует иерархия.

• Отсутствуют системы бухучета, учета издержек.

• Вся информация проходит через учредителя.

• Все работают тяжело и помногу, намного больше, чем положено в норме. Нехватка ресурсов, оборудования и персонала делает организацию уязвимой.

• Рабочее пространство плохо организовано.

• Руководство осуществляется в кризисном режиме.

• Отсутствие структуры означает, что выживание полностью зависит от усилий учредителя.

• Должностные обязанности описаны нечетко.

• Контроль за издержками слабый.

• Бюджета либо нет совсем, либо он составляется небрежно, через три месяца после начала года.

Аномальные проблемы Младенчества

• Учредитель заносчив и не хочет никого слушать. Ожидания успеха не соответствуют реальности. Много мечтаний, мало дела.

• Движение денежных средств опасно непредсказуемо.

• Неадекватное финансирование не обеспечивает нужды бизнеса.

• Низкий спрос на продукты или услуги компании.

• Финансовая структура компании выведена из равновесия краткосрочными займами на долгосрочные нужды. Учредители пытаются выжать максимум из производственных линий.

• У основателя бизнеса недостаточно энтузиазма, чтобы оправдать риски.

• Основатель разрывается между разными идеями.

• В отсутствие семейной поддержки основателю тяжело уделять достаточное время бизнесу.

• Основатель не принимает должные меры, чтобы сформировать вспомогательную команду.

• В компании безнадежно отсутствуют взаимное уважение и доверие.

Глава 5
Пережить «Давай-давай»

Притча

Одна компания (назовем ее Zoom) попала впросак. Все винили в кризисе исключительно владельца. Учредительница по имени Ингер Нильсен была знаменитой горнолыжницей. В апогее своей славы она изобрела модель горных лыж, снискавшую огромную популярность. Специальная ложбинка на подошве лыж увеличивала скорость спуска как минимум на 20 %. Преодолев барьеры гравитации и физики, Нильсен предложила миллионам лыжников новый, непревзойденный метод спуска.

Как только инвесторы поняли, что Zoom вне конкуренции, она моментально стала баловнем Уолл-стрит. Казалось бы, единственной проблемой было поспевать за заказами и решать, на что потратить прибыль. Несмотря на превосходные результаты, производство лыж Zoom оказалось крайне дешевым. Их обрабатывали эпоксидами из отрасли ракетостроения, и розничная накрутка зачастую достигала 500 %. Акции Zoom, поначалу предложенные за 18 долларов, за девять месяцев выросли до 86 долларов за штуку. Компания провела обмен акций по три за одну и продолжала расти.

Вы спросите, в чем же проблема? Я рассказал вам только половину истории.

Когда компания вступила в стадию, которую я называю «Давай-давай» (фазу дерзкого роста), Ингер Нильсен овладели идеи величия. Ей показалось, что ей теперь все позволено. К тому времени она уже украсила собой обложки пяти разных журналов, включая Business Week и Sports Illustrated. Воодушевленная славой, она начала тратить деньги с размахом, шокировавшим сотрудников Zoom. Для начала Нильсен отправилась на выходные в Австрию и купила компанию – второго по величине производителя лыжных ботинок в Европе. Далее приобрела наполовину отстроенный лыжный курорт в горах Британской Колумбии, а также маленькую авиалинию между курортом и Ванкувером. Без сомнения, для выхода на рынок роскоши в этих покупках был смысл, однако масштаб расходов погрузил компанию в водоворот долгов, которые невозможно было покрыть текущей прибылью. Продажи росли, а с ними росли и расходы.

В компании не могли разобраться, что происходит. Учет расходов в новых подразделениях велся вперемешку с собственными расходами Zoom. Контроль за материальными ценностями был налажен кое-как, и дисциплины не хватало, чтобы вести аккуратный учет. Несмотря на то что ухудшилось качество лыж, Нильсен в течение шести месяцев не навещала производство. Руководитель отдела продаж жаловался, что в компании не было плана реагирования на появление конкурентов, компании под названием Zephyr Skis. Нильсен страшно обиделась, когда ее спросили, что с этим делать. «Это временная проблема, – сказала она. – Они не умеют изобретать. Это рядовая компания, они скоро закроются».

Однако выяснилось, что лыжи Zephyr Skis катятся в два раза быстрее за полцены. Zephyr удалось снизить цену вдвое за счет дешевого бразильского дерева бальза и размещения производства в Эквадоре.

Нильсен расстраивалась, но у нее не хватало времени, чтобы решать проблемы. Она надеялась, что этим займется кто-нибудь из наемных сотрудников. Подчиненные пытались с ней поговорить, но она была занята другими делами – новыми сделками. Она продолжала метаться, как ребенок, который проверяет терпение взрослых, попадая в неприятности, из которых ей удавалось выкарабкиваться только за счет былой славы да напускной храбрости. Озабоченность совета директоров росла, но они не подавали голоса, пока стоимость акций Zephyr не превзошла Zoom. Последней каплей для обеспокоенных инвесторов стало единоличное решение Нильсен купить двенадцатиместный частный самолет «Гольфстрим» без одобрения совета директоров.

В поведении Нильсен не было ничего необычного. Она неоднократно повторяла, что считает компанию своим детищем и знает, что для нее хорошо. Она полагала, что частный самолет понадобится, чтобы навещать удаленные рынки. Ей казалось, что инвесторы – это люди, которые одолжили ей деньги, а не совладельцы бизнеса. Поэтому она возмущалась их претензиями и оспаривала право инвесторов вмешиваться в дела компании.

Оказалось, что совет директоров Zoom не разделял ее точку зрения. Члены совета единодушно проголосовали за то, чтобы продать «Гольфстрим», и назначили комитет для поиска нового президента. А Нильсен дали понять, что ее выходки больше не потерпят.

Сеть быстрого питания «Давай-давай»

Тим (основатель сети быстрого питания) однажды уже побывал на грани банкротства. В начале 1970-х он обратился ко мне за помощью. Он терял контроль над быстрорастущей компанией и опасался новых трудностей. Несмотря на долгие часы работы семь дней в неделю, вопреки навыкам, приобретенным на курсах тайм-менеджмента, он больше не мог за всем уследить, и проблемы накапливались.

Когда я познакомился с его компанией, то увидел маркетинговый гений в сочетании с предсказуемой и довольно тривиальной организационной проблемой. Тим был предпринимателем с простой, понятной каждому идеей: продавать продукты быстрого питания в районах, где нужна быстрая доставка. Он открыл заведения на военных базах, где доставлял блюда за тридцать минут или меньше. Он обещал покупателям, что, если курьер задержится, они будут есть бесплатно. Это была хорошая идея с хорошим будущим, и Тим был очень приятным человеком. Он бегал трусцой каждый день, ходил в церковь, придерживался строгих ценностей и имел хорошую семью. Его жена была бухгалтером, и они хорошо работали вместе.

Что пошло не так? Чего не хватало? Недоставало организационной ответственности – элемента, который очень часто отсутствует в структуре компаний на стадии Давай-давай, и это подрывало благополучие. Да, Тим нарисовал организационную схему, но по ней выходило, что ему надо отрастить третью руку, чтобы все успевать. Он был директором по рекламе и отделом маркетинга в одном лице, занимался дизайном магазинов и сам закупал оборудование. В общем, настаивал на том, чтобы лично исполнять все творческие функции. А успевать повсюду ему не удавалось, и, вместо того чтобы все лично контролировать, он только терял управление. Проблема усугубилась тем, что когда он наконец решил обратиться за помощью, то нанял сотрудников, которые только сделали хуже. Когда он передал им руководство, они воспользовались положением и стали воровать. Последний партнер украл большую часть активов, и к тому времени, когда Тим обнаружил пропажу, было поздно их возвращать, даже если бы он выиграл в суде.

Тиму необходимо было выбраться из ловушки основателя, в которую он сам себя поймал. Для этого следовало освободить себя от исключительной ответственности за разные предпринимательские функции в компании: финансы, маркетинг, дизайн магазинов и отношения с общественностью. Но как это сделать? Если снять с себя ответственность одним махом, это наверняка плохо закончится. Тим боялся потерять контроль: этот страх выработался во время Младенчества и был оправдан опытом.

Мы научили руководящую команду, как организовать разные функции, а основателя – как их делегировать. Делегирование начали с тех функций, которые интересовали Тима меньше всего: например, административной функции бухучета, а также функции производства и продаж, сочетавших в себе элементы производства и исполнения. После этого помогли Тиму выбрать новых руководителей отделов.

Далее мы стали ожидать результатов. Многие сотрудники жаловались, что Тим слишком занят и зачастую отсутствовал, когда надо было руководить новой структурой. Именно этого мы и добивались, чтобы в организации сложилось желание и готовность к приходу нового исполнительного директора. Кандидат был извне, но давно сотрудничал с этой компанией в качестве одного из руководителей помогавшей Тиму рекламной компании. Тим мог полностью на него положиться.

Новый управляющий сразу взялся за перестройку систем и мер контроля. Он внедрил систему бюджетирования и контроля издержек. Как и ожидалось, сотрудники стали организовывать больше собраний, чтобы координировать деятельность. Поэтому мы внедрили систему координации совещаний: их частоты, продолжительности, повестки и т. д. Вскоре сложилась намного более эффективная культура принятия решений, намного лучше, чем прежняя анархия, когда сотрудники ловили Тима, чтобы просто получить ответ «да» или «нет».

Только внедрив описанные изменения и заложив культуру контролируемой делегации, мы приступили к решению центральной проблемы: как передать управление теми предпринимательскими функциями, где требовалось принятие независимых решений. Такие функции, как маркетинг, связи с общественностью, оформление магазинов и финансы, налагают стратегический отпечаток на сущность и направление деятельности компании. Учредители держатся за эти функции с редкостным фанатизмом.

Для начала я научил Тима, как передать контроль за финансами. Задача заключалась в том, чтобы основать меры контроля, четко разделяющие личные финансы учредителя и финансы компании. Тим был рад возможности укрепить финансы компании, поэтому мы смогли быстро перейти к следующему шагу.

Мы организовали хороший отдел маркетинга, где Тим выполнял функции вице-президента (вдобавок к его роли президента и председателя совета директоров). Отдел маркетинга включал в себя функции общественных отношений и оформления магазинов. Поскольку у Тима не было времени, чтобы лично присутствовать, он поручил руководство совещаниями менеджеру по связям с общественностью. Тот справлялся с задачей так хорошо, что Тим всегда одобрял принятые на совещаниях решения. Тим стал делегировать все больше совещаний и в конце концов решил полностью передать ответственность, назначив Джима (менеджера по связям с общественностью) вице-президентом по маркетингу.

У нас не заняло много времени, чтобы отучить Тима от микроменеджмента, и вскоре руководство всем производством, включая маркетинг и финансы, перешло к управляющему. Тим освободился из ловушки основателя. Его компания успешно перешла из детства в отрочество. Младенец научился быть самостоятельным, и Тим смог переключить свое внимание на новое увлечение – футбол. Вскоре он купил свою собственную команду.

Для сохранения здоровья компании на стадии Давай-давай учредителям нужно поддерживать в организации культуру взаимного уважения и доверия. Организационная структура на этой стадии может быть аморфной, но культура внимания к чужому мнению, логической аргументации, а также предсказуемого поведения поможет компании систематизировать деятельность, чтобы продвинуться в сторону Расцвета.

На стадии Давай-давай учредители могут быть себе врагами или друзьями. Для этой стадии характерна самоуверенность, и учредителям важно перебороть желание гнаться за возможностями, которые грозят чрезмерно (и зачастую опасно) размыть организационную энергию. В это время еще рано делегировать ответственность и назначать управляющего директора, но уже пора проводить координированные совещания и учить сотрудников прислушиваться друг к другу. Тщательно организованные совещания нужно назначать заблаговременно, заранее распространять повестку и показывать качественно подготовленные презентации. Слишком часто совещания в компаниях на стадии Давай-давай происходят спонтанно, без конкретной повестки и со слабой посещаемостью. Презентации зачастую составлены небрежно. В результате не все решения исполняются и никто не привлекает к ответственности сотрудников, которые проваливают задания. Из-за такой безответственности руководитель компании тоже начинает себя вести недисциплинированно.

Ключевая задача на стадии Давай-давай состоит в том, чтобы компания научилась самостоятельно стоять на ногах. В период между хаосом и энтузиазмом роста учредителю кажется, что у него нет времени заниматься организацией эффективных предпринимательских, производственных и административных систем и уж тем более нет времени отлаживать и интегрировать эти системы. Однако время нужно найти, иначе можно оказаться в переделке: провалить большой заказ и продать дефектные продукты по причине неадекватных мер контроля качества.

На этапе Давай-давай учредители часто видят большие возможности, но не замечают сопутствующих им проблем. Основателям необходимо сохранять фокус и концентрироваться на приоритетах. Нужно думать не только о том, чем еще заняться, но и о том, чем заниматься меньше. Нужно думать, от чего можно отказаться, чтобы заниматься только приоритетными делами. И еще очень тщательно контролировать расходы.

На продвинутых стадиях Давай-давай приоритетной задачей становится не доля рынка, а сохранение уровня прибыли. В Младенчестве и на ранних стадиях Давай-давай скидки помогали повышать продажи и мораль сотрудников, даже если компания при этом теряла деньги. В краткосрочной перспективе это нормально, при условии, что расходы оправданы ростом доли рынка. Но на поздних этапах Давай-давай убытки могут быть фатальными. Компании необходим внимательный контролер и, со временем, управляющий директор, чтобы балансировать рост и издержки.

Редкая компания способна пережить стадию Давай-давай без крупного кризиса. Учредители вырвались из грязи в князи и опьянены успехом. Они начинают искренне верить, что реальность такова, какой они ее описывают в пресс-релизах собственного сочинения. Для того чтобы вернуть людей к пониманию необходимости ограничения, самоконтроля и дисциплины, зачастую требуется кризис, ведь если бы они были дисциплинированными с самого начала, то никогда не занялись бы бизнесом.

Как мы наблюдали раньше и увидим в будущем снова и снова, то, что является преимуществом на одной стадии жизненного цикла, на другой оказывается препятствием. Изменения ведут к кризису в масштабах, прямо пропорциональных успеху компании. Чем более компания успешна, чем более самоуверен основатель, тем крупнее кризис. Невозможно вырастить ребенка без единого происшествия (маленького или большого, зависит от дисциплинированности малыша) в первые два года.

Если компания неспособна перенять власть у владельца, если учредитель незаменим, то он попадает в так называемую ловушку основателя.

Бывает, что в ловушку попадает не один учредитель, а вся его семья. Тогда может смениться вплоть до трех поколений владельцев, прежде чем бизнес погибнет.

Как формируются такие ловушки? Учредители и семьи-основатели сами их создают, когда оказываются неспособными перейти от предпринимательского к профессиональному руководству. В некоторых ситуациях бывает так, что стиль работы учредителя не успевает за ростом компании. Семейный бизнес часто попадает в беду, когда назначения на руководящие должности производятся на основании родства, а не квалификации.

Ловушка основателя опасна с двух сторон. Во-первых, опасна судорожная, импульсивная хватка учредителя на организационном устройстве. Чтобы разжать тиски, нужно брать себя в руки и одновременно ослаблять хватку. Это необходимый процесс для стадии Давай-давай, в завершение которого компания сможет перейти на стадию Юности.

Ослабить хватку непросто. Еще Шекспир писал, что неблагодарность детей мучительнее, чем укусы змей[10]10
  «Больнее, чем укусы змей, неблагодарность собственных детей!» («Король Лир»). Прим. перев.


[Закрыть]. Родители отдают все: любовь, время, рассудок – воспитанию нового человека, прежде чем тот сможет самостоятельно встать на ноги. А когда приходит время ребенку самому принимать решения, родители переживают противоречивые чувства: тревогу, гордость, горечь. Мы осознаем, что, если не дать ребенку свободу, он не повзрослеет. Здоровый ребенок на стадии Давай-давай должен подготовиться к здоровой Юности: он переживет второе рождение, когда выйдет из-под опеки учредителя или семьи основателей.

Для успешного перехода необходимо преодолеть синдром зависимости. Проиллюстрирую буддистской притчей.

Крестьянин ведет на веревке корову. Прохожий спрашивает:

– Почему ты привязан к корове?

– Я не привязан, – говорит крестьянин.

– Тогда отпусти веревку.

– Я не могу, – говорит крестьянин. – Корова убежит.

Мы стремимся все контролировать, потому что верим, что чем больше контроля, тем больше свободы. На самом деле мы узники того, что боимся потерять. И чем больше пытаемся контролировать то, что нам дорого, тем больше оказываемся к нему привязаны.

На стадии Давай-давай привязанность учредителей может быть настолько сильной, что они не могут сами отпустить веревку. Чем больше они пытаются контролировать бизнес (а контроль является функцией преданности), тем крепче бизнес удерживает их в своей хватке. Они не могут освободиться. Преданность – необходимое условие успешного Ухаживания и Младенчества – становится препятствием на пути прогресса. Учредители, которые не могут ослабить контроль за бизнесом, подобны родителям, которые держатся за ребенка и не дают ему повзрослеть. Когда компания достигает отрочества и настает время передать ответственность, основатель оказывается не готов. Он пойман в ловушку собственного изготовления.

Для того чтобы оценить вероятность попасть в ловушку, спросите, появилась ли до или на стадии Давай-давай вспомогательная команда. В ней должен быть руководитель с административной специализацией: человек, наделенный знаниями и управленческим стилем, подходящим для организации систем, поддержания порядка, эффективности и качества работы процессов. Далее спросите, налажены ли между административным руководителем и учредителем (либо управляющим директором, если учредитель отошел от руководства) взаимное уважение и доверие.

Если кресло административного руководителя пустеет (либо учредитель меняет руководителей как перчатки из-за отсутствия доверия), то велики шансы либо попасть в ловушку основателя, либо выдавить учредителя из компании на следующей стадии, в Юности.

Давай-давай: уверенным шагом

В 1964 году Джозеф Уолтер купил крохотную фирму, которая занималась низкорисковыми инвестициями в нефть и газ, и основал Houston Oil & Minerals Corp. Спустя три ничем не омраченных года Уолтер решил применить новую стратегию и заняться добычей нефти и газа.

Он вложил деньги в несколько успешных буровых, выжал из них больше ресурсов, чем обычно удается крупным нефтяным компаниям, и заложил добычу в качестве обеспечения под займы на более рискованные проекты. Несмотря на то, что большинство компаний давно потеряло интерес к разработке прибрежного региона Фрио в Техасе, Уолтер нашел богатые запасы газа в этих считавшихся истощенными песках в 1973 году. Компания пошла на огромный риск и теперь удваивала добычу из года в год.

По мере того как самоуверенность Уолтера росла соразмерно успеху компании, он рисковал все большими ресурсами, расширяя бизнес. Из Техаса компания продвинулась в Скалистые горы; занялась добычей угля, золота и серебра в Австралии. Для того чтобы финансировать агрессивный рост, Уолтер агрессивно занимал деньги. Оборотный капитал в три раза превышал годовое движение наличности. Долгосрочная задолженность в период с 1974 по 1977 год увеличилась в пять раз. Разросшаяся компания начала выходить из-под контроля. В 1978 году проверка выявила, что резервы истощены. В ответ стоимость акций упала с 42 до 13,5 долларов. Над будущим нависли тучи. Уолтер пережил сильнейший сердечный приступ.

По контрасту с бездумным поведением на стадии Давай-давай, за много лет до этого Уолтер нанял на роль финансового директора Фокса Бентона, и они сработались. Уолтер находил богатые месторождения, полагаясь на интуицию. Бентон страховал необходимые запасы добытых ресурсов, на основании которых составлялись бюджеты буровых. Никто не удивился, когда спустя два месяца после выздоровления Уолтер назначил Бентона административным и исполнительным директором корпорации.

Под руководством Бентона компания брала на себя меньше рисков и тратила меньше денег на изыскания, вместо этого концентрируясь на самых многообещающих месторождениях. В 1981 году, несмотря на задолженность в размере 450 миллионов долларов, компания слилась с Tenneco, и к концу десятилетия стоимость акций выросла более чем в 50 раз.

Для того чтобы перейти в Юность, необходимо «отлучение от кормящей груди». Естественно, вовсе не обязательно, чтобы основатель полностью отрешался от бизнеса. Достаточно, если он будет готов отступить в сторону и признать, что его вмешательство в дела компании может противоречить ее текущим нуждам. Учредитель и компания больше не являются неразрывным целым. Однако редкий предприниматель на этой стадии готов добровольно отнять ребенка от груди. Чаще бывает, что компания становится слишком большой или слишком сложной для управления одним человеком. Поэтому основатель в отрыве от реальности начинает допускать все более значительные ошибки. Ловушка захлопывается. Основатель перегружен и пытается фокусироваться на аспектах бизнеса, которые ему наиболее интересны. Предпринимательские функции обычно преобладают над остальными. Между тем, чтобы достигнуть Расцвета, необходимо развить три другие функции: производство, администрирование и интеграцию. В противном случае компания погибнет[11]11
  Методология (PAEI) утверждает, что управление организацией требует совместного применения четырех стилей менеджмента: (P)roducing (производство), (A)dministrating (администрирование), (E)ntrepreneuring (предприимчивость) и (I)ntegrating (интеграция). Подробнее о методологии см. кн.: Ицхак Адизес. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. Альпина Паблишер, 2014. Прим. науч. ред.


[Закрыть].

В отсутствие этих функций организацию ожидают разнообразные сценарии провала. Акционеры, клиенты или персонал могут подать в суд. Сотрудники могут украсть существенные суммы. Качество продукции рискует упасть до такого уровня, что компания потеряет клиентскую базу. Могут закончиться деньги или кредиты, и никто не будет знать, как и почему. Или компания по указке учредителя израсходует все ресурсы на производство никому не нужного продукта. Видение учредителя может быть замутнено чрезмерным оптимизмом. Без сдерживающего влияния вспомогательной команды учредитель на всех парах несется к катастрофе.