Текст книги "Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса"

Поскольку цель Давай-давай – прирост доли рынка, учредителю следует продолжить поощрять рост продаж и производства. Прибыльность не является ведущей целью. Учредитель должен награждать за увеличение продаж, улучшения на производстве, улучшение продуктов и прочие достижения, которые ведут к уверенному освоению рынка и формированию здоровой организации.

Если в период Младенчества большая часть или все вознаграждение целиком состояло из комиссии (минимальной базы и максимальной переменной части), теперь пора изменить пропорцию: уменьшить переменную часть и увеличить базу до уровня, скажем, 80 % от среднего по рынку. Бонус за личные достижения может составлять 33 % от базового вознаграждения. Таким образом, общая компенсация превысит средний уровень на рынке. Только позаботьтесь о том, чтобы бонусы измерялись не слишком субъективно и не слишком объективно. На стадии Давай-давай еще рано ожидать предсказуемых и контролируемых результатов, и бонус, полностью рассчитанный на результате, – это мираж. Можно часть бонуса привязать к результатам, а другую часть сделать субъективной.

Цели бывают двух типов: непреклонные и ограничительные. К первой категории мы стремимся. Хорошо, когда это, например, доля рынка или снижение производственных расходов. Вторая категория – это цель не нарушить какое-либо условие, например, чтобы безнадежные задолженности не превосходили 5 %. В этой ситуации цель – не уменьшить или увеличить долю задолженностей. Цель – не превзойти ограничение.

Другой пример: в Младенчестве непреклонной целью является выживание, поэтому всем приходится неусыпно следить за движением наличности. Максимальное увеличение притока наличности должно быть непреклонной целью. Для того чтобы ее достичь, в компаниях с бухгалтерским учетом на основе метода начислений необходимо регистрировать движение наличности и проводить соответствующие проводки в параллели. А ограничительная цель – не потерять на работе здоровье. На стадии Давай-давай непреклонная цель – продажи, а ограничительная – прибыль. Размер прибыли еще не может быть целью, потому что теленка нужно кормить, а не пытаться доить. Приоритеты на этой стадии – доля рынка, доля рынка и еще раз доля рынка. Но не теряйте бдительности: борясь за долю, сохраняйте фокус на своих ключевых компетенциях.

Контрольные вопросы

Нормальные проблемы Давай-давай

• Повседневное управление осуществляется в режиме кризиса.

• У компании больше приоритетов, чем она в состоянии осилить.

• Бюджеты готовятся с опозданием и значительно расходятся с реальностью.

• Отсутствуют регулярные совещания, а когда нужно собраться, отсутствует конкретная и актуальная повестка. Если повестка есть, ее игнорируют.

• Из-за централизованного руководства и запутанной организационной схемы практически невозможно понять, кто кому подчиняется.

• Результаты деятельности либо чрезвычайно успешны, либо чрезвычайно плохи. Руководство не исполняет принятые решения. Всех интересуют только результаты.

• Все хотят всего и больше.

• Организация ориентирована на продажи (не на маркетинг) или на прибыль. Процессы контроля товаров, планирования закупок и учета затрат оставляют желать лучшего.

Аномальные проблемы Давай-давай

• Бюджеты отсутствуют в принципе.

• Высокомерное руководство неспособно посещать собрания и уделять внимание проблемам.

• Компания сформировала совет директоров, целиком состоящий из внутренних сотрудников, выживание которых зависит от учредителя.

• Во всех проблемах винят не обстоятельства, а сотрудников.

• Заносчивое руководство культивирует атмосферу страха и подозрений.

• Руководящие позиции распределены и зарезервированы для тех, кто тесно связан с семьей учредителя. Выживание компании под угрозой в связи с негативным движением наличности или отсутствием контроля за ним.

• Все работают на износ, и непонятно, кто за что отвечает.

• Компания представляет собой запутанную систему перемежающихся юридических лиц. Простирающиеся во все стороны совместные предприятия взаимосвязаны невразумительным образом.

• Стратегия потеряла направление.

• Учредитель смешивает личные и корпоративные интересы и доит компанию в собственных целях.

• Учредитель уподобился чайке: часто отсутствует, появляется с грузом новых задач и снова исчезает в погоне за посторонними интересами, которые не имеют к бизнесу отношения.

• Компания дает клиентам нереальные обещания, не задумываясь, как их выполнять. Поставки происходят не по плану.

• Неясны личные обязанности.

• Цели туманны.

• Доступ к информации ограничен или монополизирован и препятствует качественной работе.

Глава 6
Юность: в борьбе за сладкий вкус свободы

Притча о Юности

Харви Холмс давно должен был догадаться, что приближается проблема, с которой он не сможет справиться. Инженер-электрик, он вывел на рынок линейку уникальных лабораторных инструментов, которые принимали на ура в госпиталях и независимых лабораториях. Клиенты расхватывали его продукцию, стремясь снизить трудовые затраты и значительно ускорить сроки готовности анализов. Но пока он снабжал потребителей желанными продуктами и услугами, пока объем продаж Health Instrumentation рос до 80 миллионов долларов, Харви либо не мог увидеть, либо отказывался признать, что его управленческие ошибки привели компанию на грань банкротства.

На протяжении двух лет управленческая команда спорила по поводу направления деятельности компании. Продажи и инженерный отдел настаивали на том, что продуктовая линейка становится слишком обширной и им не хватает инженеров, чтобы обслуживать столько разных моделей продуктов. Холмс попытался прояснить стратегию: сходил на трехдневный курс по планированию бизнеса, организованный Американской ассоциацией менеджмента, собрал шестерых ключевых руководителей и в течение нескольких дней обсуждал с ними критические вопросы: «Где мы сейчас?», «Куда мы хотим двигаться?» и «Как нам туда попасть?»

Однако планерка не достигла особых результатов, кроме как подтвердила разногласия. По ходу обсуждений вспыхнули ссоры. Инженерный директор ушел, хлопнув дверью. Закончилось тем, что Холмс настоял на комплексе из шести стратегических решений, которые, по мнению многих менеджеров, железно закрепили провальную продуктовую стратегию. Холмс добился своего, но в глазах своих самых доверенных коллег потерял имидж сильного лидера. Три дня спустя, как он узнал позже, управленческая команда в полном составе сняла номер в местном отеле, чтобы собраться на переговоры. Его не пригласили.

Конец был близок, и Холмс понимал, что винить в этом некого, кроме себя. К концу года убытки Health Instrumentation приблизились к 5 миллионам долларов. Поставщики теперь работали только с оплатой по факту и требовали 30 % вперед. Из-за архаического процесса учета затрат никто не мог понять, какие продукты или клиенты приносили больше всего прибыли. Удача отвернулась от Холмса, который привык принимать решения на основе собственной интуиции. Убытки требовали принимать меры. В ходе трех тайных собраний управленческая команда пришла к выводу, что компании, в ее отчаянном финансовом положении, требовался новый руководитель. Холмса отправили паковать чемоданы. Совет директоров заменил его на Эндрю Кейна – члена совета, нанятого годом ранее в качестве консультанта.

Один из бывших руководителей Motorola, ставший независимым консультантом, Кейн сначала взялся решать денежный кризис. После нескольких недель совещаний с менеджерами старшего звена он предложил план выхода из кризиса на рассмотрение банку Chemical Bank. В ходе пятичасового заседания с банковским отделом медицинских технологий Кейну удалось убедить банкиров отсрочить выплату кредита, несмотря на то что Health Instrumentation задолжала по пяти разным обязательствам. Он договорился, чтобы Chemical Bank предоставил компании дополнительные 400 тысяч долларов, чтобы заплатить поставщикам, и пообещал в качестве залога будущие налоговые возвраты.

Получив передышку, Кейн занялся сбережением и извлечением наличности из операционной деятельности. Он прекратил выпуск трех дорогих специализированных изделий, усилил меры бухгалтерского контроля и учета товаров, снизил дебиторскую задолженность с более чем 90 до менее чем 70 дней и начал оплачивать поставки в течение не более чем 40 дней. После этого у него появилась возможность нанять новых специалистов, особенно в областях финансов и информационных технологий, и отправить старших менеджеров на курсы, чтобы улучшить процедуры контроля товаров, логистики и маркетинга. Кое-кто из «старой гвардии» пытался противиться действиям Кейна, опасаясь за границы своей территории, но никто не мог поспорить с тем, что его план успешно вернул Health Instrumentation на стабильный курс.

Юность

Подобно тинейджеру, юная компания борется за независимость от родителя-основателя. Ставки в обряде посвящения во взрослую жизнь велики: это процесс перерождения в качестве взрослого. Смелый, печальный, пренебрежительный, напуганный, тинейджер ищет себя. Раздраженные, восхищенные, озабоченные, любящие родители испытывают такой же сложный набор чувств, что и ребенок. Естественно, в один день ребенок приносит радость, в другой напоминает родителям, что они незаменимы.

По крайней мере, умом мы понимаем, что переход от зависимости к самостоятельности – это нормальный, пусть порой и невыносимый, процесс в юности. Рост сопровождается трудностями. Корпоративная Юность – это пора бурь, и никто не гарантирует, что учредителям удастся благополучно провести корабль сквозь шторм. Кажется, что все процессы находятся в конфликте друг с другом: производство либо превышает, либо недотягивает до ожиданий продаж; контроль качества уступает ожиданиям потребителей; старожилы недовольны новыми сотрудниками; цели все еще ориентированы на увеличение продаж, и когда издержки разрастаются, снижается прибыль.

Когда компания пытается максимизировать прибыли, расширяя продажи, это заканчивается всеобщим разочарованием. Все указывают друг на друга. Совет директоров и учредитель зачастую оказываются по разные стороны баррикад. Пока компания работает успешно, расширяя продажи и долю рынка, совет директоров почитает учредителя или исполнительного директора как гения, в чьих руках все превращается в золото. Но когда прибыль падает, а бесконтрольная деятельность приводит к цепи катастрофических просчетов, совет видит в том же учредителе неконтролируемый снаряд. Внезапно лидер, привыкший ко всеобщему обожанию, оказывается общим врагом. Настроения изменчивы, и мораль в организации скачет: в одном квартале у всех экстаз, в другом – депрессия и уныние. По всей организации люди заняты поиском реальных и придуманных несправедливостей и, найдя их, носятся с ними как с писаной торбой.

Что происходит? Почему компания, пережившая Младенчество и Давай-давай, снова испытывает неприятности в Юности?

Дело в динамике развития систем. Примерно то же происходит, когда абсолютную монархию преобразуют в монархию конституционную. Практически неизбежно возникает конфликт по поводу утраты абсолютной власти. Успешный переход к конституционной монархии возможен, но во многих случаях заканчивается формированием республики, потому что власть вызывает привыкание и лишает энергии. От нее трудно отказаться. Когда монарх решается сменить государственный строй, он думает, что сможет подчиниться конституции, а на деле оказывается неспособным отказаться от привилегий и полномочий. Оказавшись между благими намерениями и уничижающей реальностью урезанной власти, многие бывшие монархи буквально лишаются головы.

Точно так же ведут себя лидеры юных организаций: они стремятся насадить закон и порядок, предсказуемость, принятие и ответственность за решения и политики, хотят внедрить конституцию – но такую, чтобы сохранить свое вышестоящее положение: быть выше законов, обязательных для соблюдения всеми остальными. Результат настолько тривиален, что не заслуживает комментариев. Однако, как часто бывает с тривиальностями, все могут их описать, но немногие знают, как не попасть в эту ситуацию.

Хочу признаться: в Институте Адизеса я часто устанавливаю такие правила и порядки, которые сам же первый и нарушаю. Не из своенравия, а потому, что работаю в искаженном времени. Институт уже пережил Младенчество, а я – еще нет. Я по-прежнему принимаю спонтанные автократические решения. Почему? Потому что приходится. Я заражен организационным атавизмом. Сейчас, когда Институт достиг Юности, мое реакционное поведение стало проблемой. Например, недавно я перевел весь бухучет на компьютерные технологии и так расстроился, пока разбирался с беспорядком, неизбежным в ходе трансформации, что впопыхах уволил бухгалтера. Вместо того чтобы улучшить финансовую прозрачность, реорганизация запутала всех еще больше. Когда я так стреляю с бедра, реагирует весь офис. Если я нарушаю правила, мои коллеги, естественно, думают, что и им можно. Заканчивается все тем, что правила не имеют законной силы, структура нестабильна, а учредитель нервничает, что может потерять контроль. Порожденная этим неуверенность питает сама себя.

В юных организациях часты кризисы, бунты и войны за независимость. Дорога к Расцвету усыпана обломками компаний, основатели которых не смогли вписаться во второй резкий поворот. Первый поворот – это рождение. Второй – перерождение, когда компания отрывается от груди властного основателя. Если учредитель не сможет разрешить этот кризис, компания рискует так никогда и не добиться необходимой для достижения Расцвета дисциплины.

Юность: кто тут хозяин?

В 1985 году Джон Скалли ушел из PepsiCo, чтобы занять кресло исполнительного директора Apple Computers на полномочиях «равноправного руководства» с легендарным основателем и предпринимателем Стивом Джобсом, который стал председателем совета директоров. Говорят, они были близкими друзьями, однако вскоре, когда стало понятно, что они не могут решить, кто главнее, между ними начались конфликты. Разрываемая борьбой руководителей за власть, компания пережила многие проблемы Юности – и нормальные, и аномальные.

Главный провидец Apple, Стив Джобс был своего рода мифическим героем для тысяч верных покупателей, не говоря уже о полчищах юных предпринимателей, мечтавших повторить его успех. В середине 1980-х годов он был иконой предпринимательского духа. О нем рассказывали истории (по большей части, правдивые), в которых Джобс, рука об руку с технологическим гением Стивеном Возняком, начал бизнес в гараже и десять лет спустя превратил его в компьютерную корпорацию. Репутация Джобса как целеустремленного (если не одержимого) изобретателя сочеталась с его заразительной харизмой и способностью вести за собой последователей с равным энтузиазмом.

Хотя технологии не были чужды Скалли, его управленческая компетенция лежала в области маркетинга, в частности, кампании Pepsi Challenge. Покладистый, но практичный, для Apple он должен быть стать спасителем, привнеся необходимые управленческие знания и навыки руководства крупной, стремительно растущей компанией. Apple пережила два крупных управленческих фиаско: изъятие с рынка 14 тысяч компьютеров модели Apple III в 1981 году и катастрофический провал в 1983-м модели Lisa – легкого в освоении, но громоздкого и чрезмерно дорогого (10 тысяч долларов) компьютера, который больше подходил для компьютерных игр, чем для работы с текстами.

Одной из первых мер Скалли на посту исполнительного директора было назначение Джобса исполнительным вице-президентом и менеджером подразделения Macintosh, которое в то время состояло из менее чем ста сотрудников и не имело конкретной ответственности за прибыли и убытки.

В течение последующих двух лет Джобс приобретал все больше и больше управленческого авторитета, и количество его подчиненных выросло в десять раз. Свою собственную позицию Скалли описывал так: «зажат между мечтательным председателем совета директоров сверху и исполнительным менеджером снизу». И оба этих человека – одно и то же лицо.

Как многие другие компании в Юности, особенно известные сильным духом предпринимательства, Apple в начале и середине 1980-х годов страдала от непоследовательного планирования. Несмотря на то что у «макинтошей» были верные сторонники, в отрасли эта технология стояла особняком, потому что считалось, что она несопоставима с другими типами компьютеров.

Как часто бывает в Юности, Apple пережила распад и дружбы, и управленческой стратегии. Скалли взял контроль и заставил Джобса уйти из основанной им компании. Властная администрация, вооруженная бухгалтерским балансом, счетами прибылей и убытков и системами учета издержек, обычно побеждает над творческим духом предпринимательства.

Таково было положение дел в Apple в 1985 году.

Учредителям необходимо освоить искусство делегирования без самоустранения, искусство разделения власти без потери контроля – или стать препятствием на пути организационного развития. Для того чтобы перейти из Юности в Расцвет, лидерам юной организации необходимо безоговорочно подчинить себя корпоративным правилам и политикам. Организация не может больше подчиняться их импульсивным решениям. Готовность перестроить организацию снимет огромный груз с плеч учредителя и освободит компанию от оков, затрудняющих движение к Расцвету. Лидерам юных компаний следует спросить себя: «Что для меня важнее: моя компания или мое эго?» Основатель бизнеса подобен родителю тинейджера, когда приходит время позволить ребенку повзрослеть. Родителям приходится выбирать, продолжать ли наслаждаться контролем за жизнью ребенка или смотреть с радостью, как ребенок взрослеет – свободный, зрелый и самостоятельный.

В теории многие учредители ждут не дождутся, когда уже можно начинать делегировать, потому что понимают, что больше не могут руководить компанией в одиночку. Одному человеку банально не хватает времени, чтобы быть для процветающей компании и начальником производства, и директором по продажам, и сборщиком задолженностей, и моральным вдохновителем. На ранних стадиях организационного развития некому принимать решения, кроме учредителя. Поэтому, когда учредитель наконец начинает делегировать, ему сложно промолчать, если люди принимают неправильные решения. Это большая ошибка. Нужно уметь держать язык за зубами. Когда учредитель вместо этого отнимает власть, люди чувствуют себя униженными, теряют инициативу и способность быть самостоятельными. Уверяю вас, что успешного руководителя компании на этой стадии развития можно узнать по количеству прикусов на языке.

Неверно самоустраняться и позволять сотрудникам исполнять решения, которые вы считаете ошибочными. Но в то же время нужно избегать излишней опеки. Пусть сотрудники принимают решения. Поделитесь, почему вы считаете эти решения ошибочными, но позвольте сотрудникам все же их исполнить, если те настаивают. Они выработают уважение и доверие к вашему руководству. Если вы держите их на коротком поводке и не позволяете учиться на собственных ошибках, они либо взбунтуются, либо погрузятся в апатию. В результате отношения, основанные на смеси любви и ненависти, будут только поглощать энергию. Поэтому в Юности важно не только убедить учредителей делиться властью, но и воспрепятствовать их попыткам забрать власть обратно. Если они передадут власть лишь на время, то компания потом вернется прямиком в ловушку основателя.

Для того чтобы избежать неприятностей, нужно отделить управление от владения и серьезно подойти к созданию работоспособной структуры. Спонтанные задания, придуманные на ходу должности и планы – словом, любое дилетантство – следует прекратить. Акцент необходимо сместить с того, что хочет учредитель, на то, что нужно организации. Учредитель должен начать систематически делегировать и спрашивать с ответственных сотрудников.

В Юности настает время нанять или назначить исполнительного директора – руководящего специалиста с развитыми организационными навыками. Это может оказаться непростой для лидеров юной компании задачей. На каждой стадии жизненного цикла организаций есть трудности, но в Юности проблемы особенно глубоки.

Многие учредители боятся разделять контроль, и различия в стиле, духе и сущности предпринимателей и наемных управленцев особенно глубоки. Предприниматель добивается своего, ломая правила, противясь устоявшимся стереотипам и игнорируя системы, протоколы и призывы к осторожности. А у наемного руководителя, напротив, работа состоит в том, чтобы разрабатывать правила, придерживаться условностей, соблюдать системы и протокол и применять установленный подход. Хорошо знакомая картина: противостояние физика и лирика. Счастливый конец зависит от готовности сотрудничать.

Проявляя неуважение к установленным новым руководителем правилам, учредитель зачастую их игнорирует, показывая плохой пример ветеранам компании, которые только и рады за ним последовать. В ответ исполнительный директор начинает нанимать сотрудников для контроля дисциплины и усиления своего лагеря. Если дела ухудшаются (как чаще всего и бывает), между ветеранами и новичками начинается противостояние. Закаленные и украшенные боевыми шрамами ветераны продаж и производства работали с учредителем с самого начала. Новички – профессиональные менеджеры, которых специально нанимают, чтобы навести порядок и внедрить правила в неорганизованных компаниях. На их взгляд, ветераны – недисциплинированные дилетанты. А те считают, что новички закоснели, во всем полагаются на расчеты и не смогут выжить и дня в реальном мире. Напряжение выворачивает компанию наизнанку. Люди упускают хорошие возможности.

Далее, новый исполнительный директор либо сам увольняется от отчаяния, либо его увольняют, потому что его авторитет подорван менеджерами-ветеранами. Следующему директору приходится иметь дело с анархией. Объективные правила, предсказуемые вознаграждения – все отсутствует. Ветераны, многие из которых заключили с учредителем личные соглашения, задают тон, подобно генералам в неразвитой стране.

История повторяется, на этот раз как фарс. Второй исполнительный директор начинает с того, что говорит учредителю, что не позволит менеджерам себя подчинить. Пытается насадить строжайшие порядки и процедуры. Ветераны раздражаются. Особенно им не нравится новая форма отчетности о понесенных расходах. Они находят ее унизительной и называют директора дилетантом. Когда слухи о конфликтах доходят до учредителя, он не может не посочувствовать старым сотоварищам. И становится хуже: когда директор составляет строгий бюджет (зачастую первый в истории компании), учредитель накладывает постатейное вето.

Недавно нанятые контролеры начинают задавать вопросы по поводу купленных учредителем зимних вилл, частных самолетов и яхт. Почему за ипотеку учредителя платит компания? Учредитель не обращает на эти вопросы внимания и придумывает новые правила под свои нужды. Ветераны чуют кровь. Вскоре они уже в открытую нарушают правила и посмеиваются над новым режимом. А кого винят? Отнюдь не нарушителей. Скорее, учредитель обвинит директора, что тот внедрил бесполезные распорядки в его замечательной компании. За спиной у озадаченного директора учредитель обсуждает свое недовольство с ветеранами.

Конфликт приближается к кульминации. Есть только два способа увеличить прибыль: либо сокращать расходы (это любимый выбор исполнительных директоров и выпускников MBA), либо увеличивать продажи (это предпочитают предприниматели).

Когда бизнес не приносит прибыли, ставки в конфликте велики. Кому-то придется уйти. Кто уйдет, а кто останется, зависит от того, кто контролирует совет директоров и капитальные инвестиции. Учредителя, который потерял контрольный пакет или отказался от него, почти всегда отправляют паковать чемоданы. В большинстве случаев совет директоров соглашается, что самый надежный способ восстановить доходность бизнеса – это урезать расходы. Увеличение продаж не всегда приносит предсказуемые результаты, поэтому совет выбирает осторожный путь и следует рекомендации исполнительного директора. Учредителя выгоняют, как выгнали Стива Джобса и бессчетное количество предпринимателей до него, и он отправляется придумывать новый бизнес.

Учредитель, которому удалось сохранить контрольный пакет, попадает в сложную ситуацию. Вы, наверное, подумаете, что он автоматически уволит директора? Но этот путь он уже опробовал и не хочет повторять ошибку. Поэтому вместо того, чтобы уволить, он просто делает жизнь директора невыносимой, игнорируя его и принижая за спиной. Рано или поздно директор увольняется сам.

Возможен и другой сценарий, если учредитель относится к типу маниакального продавца. У агента по продажам любимый наркотик – адреналин. Хоть его компания и перешла на стадию Юности, такой предприниматель с ностальгией вспоминает радости Младенчества. Его компания предлагает такое количество изделий на таком количестве рынков, по таким разным ценам, что учет затрат отстает от реальных продаж месяцев на шесть. Понемногу обнажается мучительная правда: компания больше тратит на завоевание новых рынков, чем извлекает прибыли. Мораль падает, хорошие сотрудники смотрят в сторону выхода, и многие увольняются. Отчаянно пытаясь предотвратить массовый исход, учредитель раздает направо и налево доли в компании и в прибыли. Но именно потому, что прибыли-то практически нет, получатели таких пакетов-взяток начинают третировать учредителя, из-за которого все сидят с пустыми руками. Совет директоров реагирует, предлагая учредителю нанять исполнительного директора, чтобы создать структуру и наладить стабильность.

Новому профессиональному руководителю удается навести порядок в компании за считаные месяцы. Совет директоров радуется, а исполнительный директор пользуется случаем и, заручившись их поддержкой, увеличивает свою власть. Учредитель чует опасность и пытается напомнить совету о старых успехах, в то время как у совета свежи в памяти недавние провалы. Не найдя поддержки, учредитель гневно покидает заседание совета, и директора голосуют за то, чтобы проводить его с каким-нибудь утешительным пакетом. Получив полный контроль, исполнительный директор становится президентом и представляет интересы совета директоров.

Что не так в описанных картинах? Во-первых, это горькая история слепого эгоизма, неуправляемого конфликта и упущенных возможностей. Во-вторых, очевидно, что учредители в этих историях не понимают истинного смысла корпоративной Юности.

Суть тяжелого перехода из Давай-давай в Юность состоит в формировании новой культуры, которая оптимизирует предпринимательскую энергию за счет того, что доводит компанию до профессионального уровня: придает бизнесу административную стабильность и производственную мощь. Для этого необходимо сменить стиль либо посредством смены стиля руководителя, либо заменой самого руководителя на такого, который управляет в административном стиле. Если руководство осуществляется совместно, управленцам следует не подменять друг друга, а обмениваться ролями, например, навигатор должен встать у руля. Они смогут продолжать работать вместе, потому что оба нужны бизнесу. Если кто-то решит, что один важнее другого, то компания либо застрянет в ловушке основателя, либо начнет преждевременно стареть.

Идеальное время для передачи эстафеты, для смены руководителя у руля – когда дела в бизнесе идут хорошо и компания может пережить масштабные перемены в руководстве с минимальным ущербом. Конечно, если плавание идет успешно, учредителю меньше всего хочется делиться властью. С другой стороны, в это время учредитель находится в самом сильном положении. Если отложить перемену до поры, когда грянет гром, он будет в слабом положении.

Юным компаниям нужны опытные управленцы – уверенные, но тактичные лидеры, способные установить правила, на основании которых можно наладить эффективную работу. Новые руководители должны довольно сильно отличаться от лидеров стадии Давай-давай; их навыки – дополнять навыки учредителя. Несмотря на то что контраст стилей может повлечь за собой стресс, исполнительный директор со стилем, аналогичным стилю лидера Давай-давай, мало что сможет сделать для будущего компании. Чтобы стать истинным лидером, новый руководитель должен привести компанию на новую стадию жизненного цикла, изменив ее поведение; показать, какой новая стадия должна быть, вместо того чтобы углублять существующее поведение и стиль работы компании. Для того чтобы повзрослеть, ребенку нужны зрелые родители.

Новый руководитель должен быть умным, уверенным в себе и внимательным к происходящему вокруг. Ему нужен политический талант, чтобы, споря с учредителем, заработать его уважение. Исполнительному директору придется составить социальные контракты для организации – порядки, которым в равной степени подчиняются все сотрудники. Справедливые правила и справедливый контроль привносят стабильность, и это выгодно всем. Директор, способный предотвратить войну между ветеранами и новичками, зачастую достаточно честен, чтобы избегать интриг с советом директоров. Даже те советы директоров, которые сами недовольны спесивыми учредителями, подозрительно относятся к исполнительным директорам, пытающимся убедить их прогнать владельца.

Когда компания достигает Расцвета, встает следующая задача – управлять разноплановыми проектами и сотрудниками. Для этого не подходит ни трудолюбивый стиль менеджмента, уместный во Младенчестве, ни харизматичный, экстравертивный стиль Давай-давай, ни административный, организованный, вдумчивый стиль Юности. Организации на стадии Расцвета нужен руководитель-интегратор, который может извлечь максимальную пользу из всех остальных стилей. Учредитель, который подготовил таких руководителей и децентрализовал власть в период Юности, готов к Расцвету. В Юности нужен стиль администрирования, а в Расцвете – интеграции.

В Юности президент компании должен сформировать структуры, включающие в себя исполнительные комитеты с четко определенными сферами ответственности. Это критический аспект внедрения профессионального управленческого процесса. Вовремя проводятся организованные, регулярные совещания с повесткой и заранее распространяемыми документами. Участники понимают правила эффективной дискуссии и придерживаются их.

Лидер не подавляет командную работу. Таков управленческий стиль, соответствующий стратегии Юности. С него начинается процесс подготовки управленческого персонала, способного руководить ежедневной деятельностью компании годы.