Текст книги "Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний"

Я очень любил Liverpool, но не видел и не вижу будущего у этого формата бизнеса, даже несмотря на то, что они пока еще считаются элитной корпорацией. Я знаю, что они неизбежно развалятся, вместо того чтобы оздоровить компанию. О чем я жалею? О том, что ничего не предпринял, когда у меня была возможность.

Адизес: Мы уже поговорили о структуре, но я хочу упомянуть, что на нее не всегда можно полностью рассчитывать. Когда Висенте Фокс, в то время – президент Мексики, пригласил меня помочь разработать структуру Los Pinos (это мексиканский Белый дом – организация по делам президента), для меня это был огромный и замечательный проект. Но в ходе работы я осознал, что у структуры и организационной теории есть свои пределы, когда речь идет о национальном правительстве. Это не то же самое, что работать с корпорациями. Тут приходится принимать в учет политические и личные интересы. И как ни странно, в правительстве существует больше барьеров для применения полномочий. Структуризация или реструктуризация могут быть необходимы, но зачастую недостаточны.

Структуризация или реструктуризация могут быть необходимы, но зачастую недостаточны.

Например, в современной Мексике меня очень беспокоит проблема наркомании, и я не уверен, что ее можно решить за счет структуры.

Недавно группа ведущих мексиканских бизнесменов приехала навестить меня в Санта-Барбаре. По сути, это были олигархи из Монтеррея. Они хотели обсудить со мной проблему наркомании в Мексике. Думаю, все мы хотим надеяться, что любую проблему можно решить с помощью методологии Адизеса. К сожалению, это не так. И в этом заключен важный урок. Проблема связана с контролем и регламентированием государственной власти.

Как вы считаете, в чем заключается проблема и как можно разрешить кризис с наркоторговлей, разрушающей Мексику?

Фабрегат: Во-первых, наркокартели и наркомания – это не государственная проблема. И это не мексиканская проблема. Как, черт возьми, мы можем бороться с наркоторговлей, когда основной потребитель – Соединенные Штаты? Мы в Мексике не имеем никакой власти над Соединенными Штатами. Потребление наркотиков не снижается. Наоборот, оно стремительно растет.

Во-вторых, в Мексике запрещено владение оружием. Если вас поймают с пистолетом, наказание за это – десять лет в тюрьме. В Мексике не производят и не продают оружие. 98 % оружия поступает в страну из США. Мы боремся с этой проблемой всей страной. У нас нет полномочий CAPI, чтобы бороться со спросом на наркотики. У нас нет полномочий CAPI, чтобы осуществлять контроль за распространением оружия. Проблема заключается в том, что мы пытаемся выиграть в войне, которая происходит не в Мексике. Это международная война, но США и другие страны – участницы этой войны с нами не сотрудничают.

Я обращался к руководителям и членам парламента других стран: вы создаете спрос на наркотики, а также производите и продаете оружие. А умирают в результате наши граждане. Нам нужно изменить роль и степень вовлеченности других стран. Они в не меньшей степени несут ответственность. Такова моя точка зрения.

Проблема ставится тем, в чьей зоне контроля она находится.

Адизес: Ваше мнение очень близко к тому, о чем я недавно писал в моем блоге, когда пытался продиагностировать проблему с наркоторговлей в Мексике с помощью методологии Адизеса. И, кстати, это применимо и к другим странам.

Проблема формулируется тем, в чьей зоне контроля она находится, а не тем, кто от нее страдает. Потому что, если не найти лицо, которое может контролировать проблему, и в наличии только ее жертвы, получается чисто академическое упражнение. Мексика страдает, но Мексика не может решить проблему. Нужно найти, кто обладает полномочиями, кто наделен средствами контроля CAPI, и только они могут проблему разрешить.

Наркоторговля в Мексике достигает объема 32 миллиардов долларов (по скромным меркам). За 32 миллиарда долларов в Мексике можно купить кого угодно. 32 миллиарда долларов продаж. Можно купить судей, армию, политиков. Другими словами, проблема лежит не только в Мексике. Центр проблемы – это США, рынок потребления наркотиков. Чтобы избавиться от комаров, нужно не убивать их, а иссушить болото. Если в США иссякнет спрос на наркотики, ими перестанут торговать в Мексике. Испарятся 32 миллиарда – и никому не будет интересен бизнес наркоторговли, в отсутствие потребителя.

Мы смотрим на проблему не с того угла. Нужно смотреть со стороны потребителя, а не со стороны поставщика. Потому что пока существует такой высокий спрос, такой невероятный объем продаж и прибыли, всегда найдется поставщик. Это безнадежное дело.

Вы упомянули то же самое об оружии. Его поставляют из США. Решение – не в Мексике. Решение – в США. А Соединенные Штаты не могут решить эту проблему, потому что поборники производителей оружия не позволят запретить его продажу. Это политическая проблема.

В США неправильно относятся к проблеме наркомании. Мы считаем наркоманию преступлением, а не медицинской проблемой. Если расценивать наркоманов как больных людей, возможное решение – легализовать наркотики. Вернее, не просто взять и легализовать (потому что тогда фармацевтические компании начнут получать на наркотиках огромные прибыли и проблема приобретет новый экономический и структурный характер). Пусть наркотики распространяет государство – как презервативы и медикаменты для лечения ВИЧ. Решение заключается в том, чтобы предлагать бесплатные наркотики в больницах, куда люди могли бы обратиться за лечением. В специальных учреждениях – клиниках и реабилитационных центрах, где людей будут обучать, как преодолеть зависимость. Нужно относиться к этой проблеме, как к проблеме здравоохранения, а не преступлению. В этом случае у нас есть шанс осушить болото и тем самым решить проблему в Мексике.

Что касается Мексики, то там есть огромная проблема с образованием. Сфера образования чрезвычайно коррумпирована. Всем заправляют профсоюзы. Как вы считаете, можно ли улучшить сферу образования с помощью методологии Адизеса? Как бы вы организовали обеспечение высококачественного образования в условиях коррумпированных каналов и профсоюзов?

Фабрегат: Я бы начал с образования в электронной среде. Например, Университет Феникса, в котором учатся более 350 000 студентов, добился в сфере образования в электронной среде огромного успеха. Далее, конечно, нужно лишить профсоюзы власти и выкорчевать политику из сферы образования. Посредством образования в электронной среде можно обеспечить участие самых лучших учителей со всего мира. Это всего один вариант, а проблемой, конечно, нужно заниматься более углубленно.

Адизес: Так я и сказал Рикардо Салинасу, который владеет сорока местными радиостанциями и тремя телеканалами. Я сказал: «Почему бы вам не выделить один канал полностью на нужды образования?» Можно создать мексиканский образовательный канал и показывать разные курсы целый день. Таким образом можно обойти стороной коррумпированную образовательную систему и создать ей конкуренцию. Это способ уничтожить коррупцию.

Вы знаете бывшего президента Фелипе Кальдерона. А с нынешним президентом, Пеньей Ньето, вы знакомы? Что вы о нем думаете?

Фабрегат: К сожалению, он принадлежит к партии, которая считается коррумпированной. К счастью, он окружил себя чрезвычайно талантливыми мужчинами и женщинами. Мексика теперь уже не изолированная страна. Мы взаимодействуем с другими странами мира в довольно значимом масштабе. И это к лучшему.

По моим ощущениям, он довольно открытый и порядочный человек в государственных делах. Ему предоставлена возможность вывести страну на новый виток развития.

Глава 3
Гарантия отсроченных чеков
Доктор Карлос Вальдесусо,
председатель Совета директоров Teledata Sao Paolo,
Бразилия

Teledata – компания по оказанию услуг кредитования, выступающая гарантом отсроченных чеков в Бразилии. В ней работают более 600 человек. Компания выступает кредитором для клиентов, которые тратят в два раза больше средств на отсроченные чеки по сравнению с кредитными картами. Teledata применяет комплексную технологию на основе искусственного интеллекта, статистического анализа и модели поведения с использованием больших данных и работает подобно страховой компании, гарантируя ликвидность отсроченных чеков. Ее успех (и компетенция) заключается в умении взыскать более 50 % проблемных задолженностей. В компании фанатически и в полной мере полагаются на методологию Адизеса. Карлос Вальдесусо (основатель Teledata) также открыл в 1972 году SCI – первую в Бразилии компанию по разработке программного обеспечения.

Доктор Ицхак Адизес: Сегодня мне выпало удовольствие беседовать с доктором Карлосом Вальдесусо из Бразилии. Он является председателем Совета директоров и основателем компании по оказанию услуг кредитования под названием Teledata.

С какой целью вы создали Teledata?

Вальдесусо: В Бразилии очень популярны чеки – не только как форма платежа, но и метод кредитования. По данным Центробанка, чеки применяются в два раза чаще, чем кредитные карты. Это огромный объем денежных расчетов. Из-за высокой ставки кредита в Бразилии отсроченные чеки являются удобным методом платежа как для покупателя, так и для продавца.

Проблема состоит в том, что при приеме чека к оплате продавцу хочется быть уверенным в его надежности. Teledata гарантирует, что депонированные чеки будут оплачены.

Адизес: То есть, по сути, вы оказываете услугу страхования. Вы страхуете подлинность чеков.

Вальдесусо: Именно так. Мы гарантируем чеки, и для этого требуется огромная технологическая база: искусственный интеллект, статистический анализ и поведенческие модели на основе больших данных. Этот бизнес гораздо сложнее, чем можно подумать. Гарантирование чеков также подразумевает необходимость сбора проблемных задолженностей. Вплоть до 50 % наших доходов поступает со сбора задолженностей. Чтобы не только гарантировать чеки, но и успешно собирать задолженность, нужно умение.

Адизес: Вы закончили Университет Калифорнии в Лос-Анджелесе. А чему вас научила жизнь, чему не учат в бизнес-школе?

Вальдесусо: Колберг сказал такую фразу, которая наложила самый большой отпечаток на мою деятельность как бизнесмена и руководителя: «У любой ценности есть цена. Если нет цены, нет и ценности». Этот принцип задает тон моему стилю руководства и решениям.

Адизес: Если у любой ценности должна быть цена, тогда любая затрата создает ценность?

Вальдесусо: Нет. Любая затрата должна создавать ценность.

Лишь те ошибки плохи, которые нас ничему не научили.

Адизес: Каждый раз, когда вы ошибаетесь, когда у вас что-то не получается, когда вы что-то теряете, нужно себя спросить: «Какой урок мне пытается преподать Бог? В чем состоит ценность этого опыта?»

Не бывает бесценных затрат, и ценности не бывают без цены. Они идут рука об руку.

Вальдесусо: Ошибки только тогда бывают плохими, когда из них не извлечен урок.

Адизес: Расскажите мне, какие ошибки вы совершили в своей профессиональной жизни.

Вальдесусо: Думаю, одна ошибка, которую я допустил, – это когда я доверялся людям, которые этого не заслуживали. Это случилось несколько раз. Я доверял, потому что судил их по себе, а не по их собственным делам. Я слишком долго ждал, надеясь, что они поймут, что совершают ошибку, и исправятся, начнут по-другому себя вести.

Адизес: То есть вы не считаете себя умнее всех, вы просто учитесь на своих ошибках и поэтому быстрее их поправляете. В этом, на самом деле, заключается секрет здоровья.

Когда человек болеет, когда у него слабое здоровье, у него больше времени уходит на поправку. Здоровое тело излечивается намного быстрее. Как научиться учиться быстро и не тратить на это много времени? Какие факторы помогают скорее обнаруживать ошибки и быстрее их исправлять? Что может вам препятствовать на этом пути? Что мешает быстро исправлять ошибки?

Вальдесусо: Иногда вы боитесь признать, что не правы, или не доверяете своей интуиции. Вы недостаточно доверяете себе.

Адизес: Вновь звучит слово «доверие». Это самое важное достоинство руководителя и лидера – самоуважение и вера в себя. Для этого необязательно быть заносчивым. Необязательно считать, что вы всё знаете и всегда во всем правы. Нет. Я говорю о том, чтобы быть честным с самим собой.

Как вам удается воспитывать эту черту в ваших руководящих сотрудниках? Вы же наверняка хотите, чтобы они тоже ее практиковали, не правда ли?

Вальдесусо: Конечно. Мы определенно следуем этому принципу. Недавно я услышал такую историю про Уоррена Баффета. Его спросили, чему он научился на своих ошибках. Он сказал, помимо прочего, что научился никогда не вести дел с прощелыгами. Я это запомнил и применяю это на практике. Если я сомневаюсь в потенциальном партнере, когда планирую новый бизнес или какую-либо сделку, я отказываюсь продолжать, даже если возможность кажется выгодной. Я отказываюсь.

Адизес: С плохим партнером даже самое выгодное предприятие может привести к провалу. Это снова перекликается с темой доверия и уважения.

Многие не придают значения тому, с кем они работают, лишь бы была возможность заработать. Им не важно, можно ли доверять партнеру. Они гонятся за наживой. А результат? В конечном счете, им приходится за это дорого заплатить. Выходит боком. Успех должен быть устойчивым, как и рост. Душевное спокойствие, успех и качество жизни невозможны без доверия и уважения.

Душевное спокойствие, успех и качество жизни невозможны без доверия и уважения.

Карлос, вы не только президент Teledata и SCI, но и самый первый выпускник аспирантуры Института Адизеса со специализацией в нашей методологии. На конференции на этой неделе вам была вручена первая в мировой истории докторская степень по методологии Адизеса.

Вы практикуете методологию Адизеса почти сорок лет. Что в ней вас так привлекает на протяжении такого долгого срока?

Вальдесусо: С тех пор как я впервые услышал о методологии Адизеса, она всегда казалась мне исполненной смысла. Мне это было ясно. Ее понимаешь практически интуитивно. Когда вы о ней рассказываете, все, включая меня, моментально понимают, о чем вы говорите.

Кроме того, методология очень обстоятельна. Мне, как президенту, председателю Совета директоров и руководителю, она позволяет разрешать проблемы от самых тривиальных до самых сложных – всё с применением ваших методов.

Одна из самых важных концепций методологии Адизеса – модель Адизеса – имеет дело с постановкой миссии и структуры организации. Методология уникальна тем, что требует правильной расстановки не только этих двух элементов, но и других компонентов организации, таких как, например, информационные системы и система вознаграждений. В конечном счете, получается базовая, как я ее называю, формула Адизеса: сбалансированные миссия, структура, информационные потоки и система вознаграждений на базе методологии Адизеса.

Это очень мощная модель. Организация быстро ее усваивает. Сотрудникам на разных уровнях организации сразу видно, когда они выходят за ее рамки.

Адизес: Как вы применили эту модель в Teledata?

Вальдесусо: Teledata – это особый случай. Мы в Teledata решили, что компанию можно полностью построить на методологии Адизеса. Это не означает, что мы больше ни к кому не прислушиваемся и не уделяем внимания другим методам. Но Teledata мы управляем на основании методологии Адизеса от начала и до конца. Я лично хотел посмотреть, что получится, если организация на 100 % основана на методологии Адизеса.

Каждый сотрудник Teledata прошел базовый курс методологии, так что мы все теперь говорим на языке Адизеса. Есть такой принцип, что невозможно в чем-то разобраться, не освоив соответствующий словарный запас, так что наши сотрудники учат базовую терминологию Адизеса. В результате все в компании говорят на одном языке, основанном на методологии Адизеса.

Каждый год мы проводим упражнение по планированию согласно методологии, от диагностики до постановки миссии, чтобы провести соответствующую ревизию структуры. Исследуем каждый компонент. Кроме того, мы руководствуемся этикой Адизеса. Внутренний климат в Teledata основан на взаимном доверии и уважении. И, наконец, мы применяем принципы Адизеса при принятии решений. Принимая решения, мы следуем вашим принципам и правилам. Таким образом, с управленческой точки зрения, мы считаем нашу компанию 100 %-ной компанией Адизеса.

Адизес: А вам приходилось встречать сопротивление на этом пути? Были сотрудники, которых это не устраивало?

Вальдесусо: Поначалу многие сопротивлялись, а сейчас команда нас всячески поддерживает. Даже более того, многие из тех, кто ушел из компании, хотят вернуться. Общий знаменатель – они скучают по нашей культуре.

Адизес: Внутренний климат очень важен, особенно в организациях, где основной ресурс – это человеческие кадры. Например, в высокотехничных компаниях. Вы не хотите терять ценные ресурсы. Инженеры, разработчики – их тяжело найти и удержать… Очень важно создать атмосферу взаимного доверия, уважения и поддержки для сотрудников, чтобы получились синергетические и симбиотические взаимоотношения. Тогда сотрудники не хотят уходить. В других компаниях мне рассказывали, как их инженеры получали предложения с более высокой зарплатой, но отказывались уходить. Они предпочли остаться на своем месте и не хотели им пожертвовать даже ради более высокой зарплаты.

Если вы хотите удержать сотрудников, вам нужно создать культуру, в которой они захотят остаться. Успех компании можно измерять количеством сотрудников, которые хотят из нее уйти, и количеством желающих в нее устроиться.

Если желающих устроиться к вам на работу больше, чем желающих от вас уйти, то вы добились успеха. А если наоборот, то у вас проблема, и хорошо, если вы это осознаете.

Вальдесусо: В Teledata наше конкурентное преимущество – знания. Даже так: знания и этика. Если ваш бизнес – гарантирование чеков, хорошо, если у вас всё в порядке с этикой. Поэтому в Teledata все сотрудники знают методологию Адизеса, знают ее ценности и процедуры. Иногда сотрудник уходит в другую компанию на более высокую зарплату, а потом, зачастую, возвращается, потому что понимает, что наша культура стоит дороже дополнительных денег.

Адизес: Как вы преодолели изначальное сопротивление? Ведь внедрение методологии Адизеса занимает время. Необходимо, чтобы люди согласились поменять свое отношение, поменять свой настрой.

Вальдесусо: Я считаю, что сопротивление можно преодолеть с помощью образца для подражания. Очень сложно убедить команду делать что-то, что вы сами не делаете. Поэтому я считаю, что успех внедрения методологии Адизеса в моей компании был во многом предопределен моими личными усилиями. А теперь уже и руководители второго-третьего звена служат образцом.

Адизес: Президенты компаний, которые интересуются методологией Адизеса, часто спрашивают меня: «А бывало, что у вас не получалось?»

И я отвечаю: «Да. В некоторых компаниях у нас ничего не получилось». – «А что у них было общего? Почему вы в них провалились?» Я объясняю: «Потому что их президенты не были заинтересованы».

Чтобы меняться, необходим конфликт, но он должен быть конструктивным[8]8
  Конструктивный конфликт (в данном случае специфический термин Адизеса) – вариант развития конфликта, приводящий к синергии, когда целое, возникшее из разногласий, лучше, чем аккумулированные различия. В противоположность, деструктивный конфликт – вариант развития конфликта, приводящий к дезинтеграции системы (организации). – Прим. науч. ред.


[Закрыть].

Мы спрашиваем руководителей: насколько вы заинтересованы в том, чтобы культура организации стала самой главным достоинством вашей компании? Главное достоинство личности – кем мы являемся, а не каким имуществом владеем. Кто мы есть. То же верно и в отношении организаций. Самое важное – культура компании. Заинтересованы ли вы в том, чтобы сформировать культуру, в которой приветствуется конструктивный конфликт?

Заметьте, не отсутствие конфликта. Конфликт необходим для изменений, но он должен быть конструктивным. Это необходимо для того, чтобы построить культуру, в которой люди готовы расходиться во мнении без взаимных упреков, готовы учиться друг у друга, радоваться многообразию и поддерживать друг друга. Хотя у нас могут быть разные мнения, мы можем друг на друга опереться, потому что мы друг другу доверяем.

Насколько вы заинтересованы в такой культуре? Если президент отвечает: «Нет, меня интересует, чтобы вы помогли мне увеличить прибыль и доходность бизнеса», то он не подходит для внедрения методологии Адизеса, потому что наша цель – оздоровление организации. Здоровая организация будет устойчиво успешной. С такими клиентами, которые просят помочь им снизить затраты и увеличить продажи, мы тоже работаем. У нас для этого есть консультационное подразделение, но это не ключевая услуга Института. Наша ключевая услуга – культурная трансформация.

Вальдесусо: Мы полностью в этом заинтересованы, и, как я уже сказал, у нас внедрение методологии прошло вполне успешно. Мы показывали сотрудникам примеры для подражания: как настроиться на ценности, как быть готовым платить их цену. Это ключевые элементы. Если лидеры на высшем уровне не служат образцом для подражания, нельзя рассчитывать, что на остальных уровнях сотрудники будут вести себя желаемым образом.

Адизес: А вам приходилось кого-то увольнять за то, что они не хотели следовать методологии Адизеса?

Вальдесусо: Нет, нам не пришлось никого увольнять. Не по этой причине. Мы увольняем сотрудников, когда они не хотят следовать нашей культуре. Если кто-то поступает вразрез с ценностями Teledata, все знают, что его уволят. В Teledata всем известна позиция компании относительно таких ситуаций.

Например, взаимоотношения с клиентами. Если сотрудник что-то обещает клиентам и не держит слово или игнорирует клиента, его немедленно увольняют. У нас большой центр телефонного обслуживания, в который поступают звонки от выставителей чеков, которые по каким-то причинам не могут их оплатить. В нашей компании проявление неуважения к клиентам – это смертный грех. У нас много правил, связанных с уважением, и это всем известно.

Адизес: Уважение к потребителю. Клиенты должны быть уверены, что вы исполните свои обещания. Это снова перекликается с темой доверия и уважения.

Вальдесусо: Именно так. Наш бизнес основан на доверии. Мы говорим продавцам услуг, что, если чек не будет оплачен, мы им заплатим. В нашем бизнесе необходимы этические стандарты, иначе вы разоритесь.

Адизес: А как вам удается их соблюдать в отношении сбора задолженностей? Как вы обеспечиваете доверие и уважение при сборе денег?

Вальдесусо: Мы начинаем с уважительного отношения к клиентам: на их звонки в наш центр телефонного обслуживания мы отвечаем в течение секунд. Это обходится дорого, но мы в компании считаем, что уважительное отношение требует быстрого обслуживания, даже если выходит дороже. Мы на этом не экономим.

Далее, мы не судимся с клиентами. Не привлекаем органы правопорядка, чтобы взимать с должников. Мы пытаемся не просто получить с них причитающееся, а помочь им снова встать на ноги.

Пытаемся разобраться в причинах, по которым они не платят. По образцу методологии Адизеса, мы задаем вопросы и пытаемся точно диагностировать, почему клиент не может заплатить. В зависимости от ситуации, мы моделируем методы взимания и пытаемся помочь клиенту восстановить платежеспособность.

Адизес: Насколько вы в этом преуспели?

Вальдесусо: Очень даже хорошо. У нас высокий процент сборов. Мы даже выделили подразделение по сбору задолженности в отдельную компанию, которая еще и предоставляет эту услугу другим организациям.

Адизес: Расстановка ценностей в работе действительно работает.

Вальдесусо: Очень надежным образом. Поначалу было сложно, но теперь это стало элементом нашей корпоративной культуры. У нас слова не расходятся с делом.

Адизес: Вы закончили аспирантуру Института Адизеса. Для председателя Совета директоров двух бразильских компаний, а также председателя Института Адизеса в Бразилии найти время на то, чтобы завершить докторскую программу, – это выдающееся достижение. Что побудило вас пройти обучение по докторской программе в нашей аспирантуре?

Вальдесусо: Одна вещь, которую я понял при обучении, – это то, что методология Адизеса – это целая система знаний. Это очень важное открытие, которое я сделал, изучая ваши теории: осознал, что методология Адизеса – это и модель, и язык, и этическая система, и практический метод.

Поэтому она послужила мне таким хорошим инструментом для управления компаниями. Я хотел разобраться в этом не только с практической точки зрения, но и в теоретическом плане – как это соотносится с другими теориями организационного управления.

Адизес: Вы как-то сказали, что курс эпистемологии изменил вашу жизнь.

Вальдесусо: Это был очень интересный курс, потому что в нем не преподаватель учит, а ученики учатся сами. Это раскрыло мне глаза.

Адизес: В наших классах одновременно обучается не больше семи студентов, потому что они постоянно друг с другом взаимодействуют и учат друг друга. Это междисциплинарная программа. У нас вся школа междисциплинарная. Мы берем тему, вызванную изменениями или связанную с управлением изменениями, и с помощью различных дисциплин пытаемся установить общий принцип, общую теорию. Поэтому когда вы выпускаетесь из нашей школы, вы готовы продолжать непрерывно учиться. Акцент не на знании, а на том, чтобы уметь учиться и расширять свои горизонты.

Акцент не на получении знаний, а на том, чтобы уметь учиться и расширять свои горизонты.

Вы написали бизнес-кейс о том, как вы работали на коммерческую палату в Сан-Паулу.

Вальдесусо: Коммерческая палата Сан-Паулу – один из клиентов Института Адизеса в Бразилии. Это самая большая коммерческая палата в стране. В ней состоит более 40 тысяч компаний. Это весьма престижная организация, основанная в 1894 году. Мы помогли им разработать услуги информации о кредитах. Проект реструктуризации палаты занял несколько лет и прошел очень успешно, хотя мы столкнулись с рядом необычных проблем. Во-первых, это была некоммерческая организация. Она играет очень важную роль в стране: помогает развивать и поддерживать частный бизнес.

Адизес: Как вам удалось изменить и улучшить организацию, которой было более ста лет?

Вальдесусо: Для существования коммерческой палаты есть веские и важные основания. Ее задача – помогать развивать успешные организации, защищать свободу предпринимательства, помогать предпринимателям совершенствоваться и поддерживать рост бразильского общества. Это высокие цели. При поддержке бывшего президента палаты нам удалось разработать структуру этой огромной некоммерческой организации и систематизировать ее услуги в сети местных подразделений по всей Бразилии. Новая услуга генерирует доходы для финансирования других некоммерческих задач.

Адизес: Вы знаете, на прошлой неделе я был в Белграде, в Сербии. Президент местной коммерческой палаты рассказал мне такую интересную историю. У них в Белграде 60 тысяч членов, потому что по закону любое предприятие должно состоять в коммерческой палате. Закон поменялся, и это требование отменили. Теперь членство в палате будет добровольным, и палата боится, что они обанкротятся, потому что никто не захочет в ней состоять.

Знаете, почему закон поменяли? Потому что в Евросоюзе сказали: «Если вы хотите присоединиться к ЕС, вы не можете заставлять предприятия вступать в коммерческие палаты». Это очень необычно, потому что я всегда считал, что коммерческая палата служит интересам бизнеса.

Вальдесусо: Если членство в палате добровольное, палата должна предлагать такие услуги, которые будут интересны предпринимателям. Я считаю, что добровольное членство важно, потому что показывает, что палата им не навязана. Что она приносит пользу. Как поддерживать жизнь в организации, которая существует более ста лет? Нужно разрабатывать услуги, имеющие практическую пользу для ее членов. Нужно идти в ногу с рынком и удовлетворять потребности клиентов.

Адизес: Я посоветовал им принять участие в программе TopLeaF, потому что руководителей палаты нужно собрать вместе. Мы предложили им видеозаписи длиной 12–25 минут с методологией Адизеса. Каждая запись рассказывает об определенной концепции. Потом, согласно нашей рекомендации, руководители высшего звена собираются вместе раз в две недели. Это своего рода клуб. Они смотрят видеозапись с уроком по методологии Адизеса, обсуждают ее, делятся мнениями, а потом распределяют обязанности, как они будут применять эти принципы в своих подразделениях. На следующей встрече они рассказывают о своих успехах или неудачах и обсуждают, как друг другу помочь. Цель этой программы – помочь организации (или коммерческой компании) достичь Расцвета.

Вальдесусо: Да. Я считаю, что Teledata на данный момент достигла Расцвета. Я в этом уверен, потому что компания практически управляет сама собой. Она обрела свою собственную жизнь. Она ни от кого не зависит. Это очень важно.

Адизес: Вы сейчас управляете двумя компаниями в качестве председателя Совета директоров, а также руководите Институтом Адизеса в Бразилии. Расскажите о дальнейших планах.

Вальдесусо: Я не собираюсь уходить на пенсию. Мне кажется, что мое мышление не потеряло остроту, и я хочу продолжать учиться. Я считаю, что в Teledata у меня еще есть масса дел. Компания быстро растет, и мы хотим внести свой вклад в экономику Бразилии, сделав доступными больше кредитных инструментов, которые будут дешевле, чем нынешние кредитные средства, такие как кредитные карты и прочие заемные средства. Поэтому мы сотрудничаем и поддерживаем экономическое развитие Бразилии. Наша мечта – демократизировать рынок займов.

Кроме того, мы готовимся к появлению нового поколения кредитных инструментов, которые могут иметь форму сделок на мобильных телефонах, электронных чеков и так далее. Мы продвигаемся в этом направлении.

Адизес: Я хочу заострить внимание слушателей на том, о чем говорит Карлос: о его ценностях и о том, как он хочет сделать свой вклад в успех Бразилии и развитие ее экономики. Это отличает успешного бизнесмена от неудачника. У успешного предпринимателя планы гораздо обширнее, чем непосредственная прибыль бизнеса. Он не руководит прибылью, а руководит ради прибыли.

Необходимо выработать видение вашего вклада в экономику, в развитие страны, в развитие общества. Когда у вас есть миссия и ценности, вы создаете ценный вклад в общество, а не просто беспринципно преследуете доходы. Потому что, если вы просто гонитесь за прибылью, в долгосрочной перспективе вы не сможете добиться успеха. В долгосрочной перспективе для успеха необходимы ценности и видение, которые больше, чем ваша компания.

Еще хочу отметить с интересом, что Карлос, несмотря на свой возраст – семьдесят два года, – хочет продолжать учиться. Пока вы учитесь, вы остаетесь молодым. Почему? Потому что вы сохраняете гибкость. Как только вы перестаете учиться, вы начинаете стареть. Это прекрасно, что вы продолжаете поддерживать свою молодость с помощью постоянной учебы и непрерывного самосовершенствования и совершенствования вашего бизнеса.