Текст книги "Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний"

В чем заключаются ваши ценности? Если в одних доходах, то вас ждут неприятности. Доходы не могут быть единственной ценностью. Должны быть какие-то другие ценности.

Элвангер: Вы сказали, что хороший руководитель может сочетать в себе любую комбинацию типов (A), (E) и (P), но если ему не хватает (I), то он не будет лидером.

Интересно – и я уверен, что это на 100 % правда, – что люди бывают либо предприимчивые, либо нет. Бывают либо исполнительные, либо нет. И либо хозяйственные, либо нет. Себя не переделаешь. Если человек не родился изобретательным, он им не станет. Однако любой человек может научиться интеграции (I). И это отражается фундаментальным образом на ценностях компании. Если в компании на самом деле есть ценности, и вы их искренне придерживаетесь, и действительно награждаете людей за их работу, и привлекаете людей в компанию, а не выгоняете их – в этом случае руководители и лидеры переймут эти качества и тоже станут корпоративными интеграторами (I).

Скажите, кто вы. Что для вас важно.

Бывают люди с природной склонностью к интеграции. Они создают благожелательную атмосферу в любой компании. Вокруг них все довольны и умиротворены. Однако есть и такие, кому нужно интеграции учиться. Но я не сомневаюсь, что на это способен каждый.

Из всех типов – (P), (A), (E) и (I) – я верю, что только типу (I) можно научиться. Это тип поведения, и ему можно осознанно учиться.

Адизес: А вы себя меняете?

Элвангер: Мне кажется, я стал практиковать больше (I). Намного больше.

Адизес: Это история успеха. Я чрезвычайно рад это слышать, потому что мы с Расселом знакомы с того дня, когда он пришел работать в Applied Materials. Он был типичным (P). Если бы кто попросил меня описать типичного (P), я бы показал им на Рассела. Поэтому его отправили ко мне в так называемую «школу шарма», чтобы развить способность правильно определять и чутко отвечать на потребности других людей, а не просто требовать исполнения поставленных задач. Поэтому я очень рад слышать об этом успехе. Я пишу книги, читаю лекции, но никогда не знаю, прислушиваются ли к моим словам. Понимают ли, что я хочу сказать. Я сажаю семена в землю, но не знаю, что из них вырастет.

Спасибо вам, Рассел.

Итак, вы развили в себе навыки (I). Сложно ли было это сделать? Пришлось ли вам себя перебарывать, чтобы измениться? Это же большая перемена – превратиться из (P) в (I).

Элвангер: Вовсе нет. Не могу сказать, что было особенно сложно. До сих пор иногда бывает, что мне, как директору, приходится говорить: «Делать будем так, как я сказал. Я принял решение, и мы будем его исполнять».

Иногда это часть моей работы. Однако, как мы обсуждали выше, всегда важно сформировать коалицию. Когда решение принято, я отправляюсь за поддержкой моих сторонников. Если окружающие вас не поддерживают, то ничего из этого не выйдет.

А самое важное для проведения изменений – и я в это искренне верю – это желание измениться. Почему люди дают себе обещание измениться на Новый год, а потом не могут довести дело до конца? Потому что в большинстве случаев они пытаются перестать что-то делать, вместо того чтобы начать делать что-то хорошее. Намного проще отказаться от вредных привычек, когда впереди приятная цель и плохие привычки можно заменить хорошими. Это принцип высшего порядка.

Если верить, что измениться не трудно, то будет проще. Конечно, бывают определенные препятствия, но нужно верить в достижимость более высокой цели, и она должна быть желанной.

Адизес: Расскажите, доводилось ли вам совершать большие ошибки? Бывало так, что вы поднимали очи к небу и вопрошали: «Зачем я это сделал?» Случалось ли вам терпеть поражение?

Элвангер: Мне случалось допускать очень, очень крупные ошибки, но не могу сказать, что я когда-либо терпел поражение. Тут есть большая разница.

Поражение связано с отчаянием. Это позиция жертвы. В этой позиции думаешь, что никогда из нее не выберешься. Какую бы большую ошибку вы ни допустили, из нее всегда можно извлечь урок и обратить этот опыт в победу. Я в это искренне верю.

В Tower, прежде чем мы стали называться TowerJazz, я однажды допустил огромный просчет при работе с клиентом. Я поверил ему на слово, и это оказалось очень большой ошибкой. Но это нас не убило. Это отбросило нас назад, но мы нашли другой маршрут к победе.

Оглядываясь на прошлое, я бы сделал кое-какие вещи по-другому. Я допустил ошибки при найме сотрудников. Бывает, что, нанимая сотрудника, думаешь, что он идеально подходит для работы. А потом оказывается, что нет.

Но нет большей ошибки, чем не исправлять ошибки. Если вы ошиблись при найме сотрудника, ему же будет лучше, если вы переместите его на другую роль. Хуже ему не будет. В этом отношении многие люди допускают ошибки.

По мере роста компании бывает, что сотрудник, который раньше подходил для своей должности, перестает ей соответствовать. И для них, и для вас – и уж тем более для ваших клиентов и акционеров – будет справедливо, если вы дадите им возможность уйти. Они добьются большего успеха в другом месте.

В долгосрочной перспективе нет смысла держаться за работу, в которой вы не можете преуспеть.

Адизес: Отличное наблюдение. Ошибка, из которой не извлечен урок, – это поражение. Но ошибка, которая помогла чему-то научиться, которую потом удалось исправить, – это не провал, а важный урок. В отсутствие проблем нечему учиться. В отсутствие ошибок. Как можно чему-то научиться, не допустив ошибок?

Ошибки свойственны всему живому. Пока вы живы, вы будете допускать ошибки. Невозможно постоянно быть 100 % правым во всем. Вы будете допускать ошибки, особенно когда пробуете что-то новое и с энтузиазмом к чему-то стремитесь. Если не учиться на ошибках, если не изменяться и не исправлять ошибки, вас ждет провал. Цель состоит в познании и в быстром исправлении ошибок. В этом и есть секрет успеха.

Рассел, что дальше? К 2014 году объемы продаж TowerJazz достигнут миллиардов долларов. Что потом? Какие перед вами задачи? Какие у вас личные цели?

Элвангер: Люблю одну цитату из Орсона Скотта Карда. Это из книги «Игра Эндера». Он говорит: «Те, кто хочет, чтобы их имена вписали в анналы истории, хотят изменить мир. Но счастливы те, кто вписывает свои имена в жизни других людей и считает их любовь наивысшим сокровищем».

Мне доставляет радость видеть, как моя компания растет. Это приносит мне счастье.

Высшая радость – видеть, как изменяются к лучшему жизни людей. По мере роста компании я отмечаю талантливых сотрудников (особенно начинающих инженеров), ставлю перед ними всё более амбициозные задачи и смотрю, как они добиваются успеха и вырабатывают веру в свои силы. Трудно переоценить радость, которую мне это приносит.

Уверенные в себе люди, которые добились успеха в своей работе, становятся самыми лучшими отцами и матерями. Лучшими мужьями и женами. Они приходят домой после работы, переполненные энергией и энтузиазмом. Когда люди, проводящие столько времени на работе, приходят домой счастливыми, счастливой становится вся семья, вся община, весь мир.

Поэтому культура труда играет критическую роль в функционировании общества. Ответственность президента и руководящей команды состоит в том, чтобы обеспечивать сотрудников амбициозными задачами на всех уровнях организации, чтобы все – даже люди со способностями ниже среднего – могли добиваться амбициозных результатов и уходить домой с приятным ощущением, что они чего-то достигли. Только тогда компания выполняет свою роль в обществе.

Меня это вдохновляет: находить начинающих инженеров, молодых людей с высоким потенциалом, выявлять их, предлагать им отличные возможности – благодаря этому вся компания движется вперед.

У нас работает 3300 человек. При таком размере невозможно в одиночку выявить всех сотрудников с выдающимся потенциалом. Но когда вы выявляете хотя бы часть и награждаете их интересными проектами и вниманием, остальные талантливые сотрудники тоже хотят себя проявить.

Формируется чрезвычайно сильная команда выдающихся людей, которые хотят показать, что они не уступают нескольким сотрудникам, которых поставили в пример. Если не заниматься выявлением таланта, в компании повсеместно устанавливается посредственность. Это здорово – выявлять талант, помогать людям расти, вдохновлять их, воодушевлять, давать им возможность проявлять свои способности. Это самое приятное в роли руководителя.

Адизес: Чтобы иметь возможность предлагать сотрудникам такие возможности, нужно создать правильную структуру, процессы, направление, фокус – всё необходимое. Для этого требуется исключительно талантливое руководство. А без этого лидерство становится пустым звуком.

Глава 2
Большое путешествие
Эдуардо Фабрегат,
бывший президент Best Buy Latin America,
Мехико, Мексика

Интервью было записано два года назад, вскоре после того, как Эдуардо Фабрегат вышел на пенсию с поста президента Best Buy Latin America. Он начинал на посту главы Best Buy Mexico. В компании на то время было два человека: Эдуардо и водитель. Спустя четыре года он руководил четырьмя магазинами и 1300 сотрудниками. Карьера Эдуардо разворачивалась преимущественно в розничной торговле в Мексике. Он долгое время работал вице-президентом по продукции компании Elektra (электроника и мебель), первым представителем Liz Clairborne в Мексике, а также главой Liverpool Group – крупнейшего универсального магазина в стране. Он также работал консультантом в Институте Адизеса, оказывая консультационные услуги по методологии Адизеса.

Доктор Ицхак Адизес: Эдуардо, а когда мы с вами познакомились? Когда вы работали в Elektra?

Эдуардо Фабрегат: Кажется, шел 2003 год. Мне представилась возможность не только познакомиться с вами, но и изучить вашу методологию. С тех самых пор, должен признаться, я начал применять ее во всех компаниях, которыми руководил.

Адизес: Спасибо за поддержку. Не могли бы вы рассказать нашим слушателям о себе и своей карьере, чтобы они представили, какой путь вы прошли.

Фабрегат: В первую очередь я сертифицированный бухгалтер (CPA). Свою карьеру я начал в бухгалтерии компании Coopers & Lybrand, ныне известной как PricewaterhouseCoopers. Потом я перешел в розничную компанию под названием Fabricas de Francia, входившую в состав Liverpool Group. После года работы я стал президентом, вошел в состав совета директоров и потом проработал в этой роли пятнадцать лет.

Потом я перешел в Sears, чтобы возглавить их представительство в Мексике. Нам удалось преобразовать компанию. Мы запустили в Мексике товары марки Liz Clairborne и начали продавать их во всех местных магазинах. После этого я перешел в Elektra. Это сеть специализированных магазинов по продаже мебели и электрических приборов. А потом я стал консультантом в Институте Адизеса. Я сертифицировался в восьми из одиннадцати фаз методологии Адизеса и стал работать консультантом.

Как вы уже знаете, одним из моих клиентов была компания Best Buy. Они предложили мне войти в совет директоров. Так я стал работать в Best Buy. И почти сразу они предложили мне возглавить свое представительство в Латинской Америке. Я создал Best Buy Mexico с нуля, проработал там почти четыре года и полгода назад вышел на пенсию.

Это был потрясающий проект. Когда мы начинали, в компании не было никого, кроме меня и водителя. А когда я вышел на пенсию, там работало 1300 сотрудников в более чем восьми магазинах и распределительном центре. Еще восемь магазинов в это время строились.

Адизес: У вас много опыта, особенно в рознице. Вы видите разницу в том, как вы руководили бизнесом до и после Elektra?

Фабрегат: Да. Я бы сказал, что Liverpool, несмотря на красивые магазины, зарабатывает преимущественно за счет эффективности. Elektra, пройдя программу организационного преобразования Адизеса, не ограничивает себя рамками эффективности или результативности[5]5
  На протяжении всей книги будут активно использоваться специфические термины методологии Адизеса «эффективность» (efficiency) и «результативность» (effectiveness). В английском языке эти слова не требуют пояснения, а то время как в русском значения этих терминов не только многозначны, но зачастую и пересекаются. Для адекватного донесения идей автора даю его определения этих терминов.
  Под «эффективностью» (efficiency) (системы) мы будем понимать соотношение между результатом работы системы и ресурсами, затраченными на его производство: чем меньшее количество ресурсов затрачено на производство единицы результата, тем более эффективна система.
  Под «результативностью» (effectiveness) (системы/решения) мы будем понимать то, насколько производимый ею результат является желаемым (соответствующим тому, для чего система предназначена): чем больше получаемый результат соответствует желаемому, тем более система результативна, и наоборот. – Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Elektra нацелена на другое. Можно сказать, их цель – изменить мир. Руководство компании интересует, как изменяться и подстраиваться к изменениям в окружающей среде. Под средой я подразумеваю культурное и технологическое окружение. Они хотят постоянно изменяться в русле с миром.

Это огромная разница. Во-первых, хоть универмаги Liverpool и стали образцом для современной крупной розницы, мы, к сожалению, понимаем, что этот формат стремительно устаревает. На сегодняшний день очевидно, что этот формат теряет покупателей ото дня к дню. Да и у самой компании отсутствует структура, необходимая для адаптации к переменам.

Их структура хорошо подготовлена для эффективной деятельности в текущих условиях, но не предназначена для изменений. А это стало чрезвычайно важным вопросом, можно сказать, вопросом жизни и смерти – потому что, если вы не знаете, как адаптироваться к изменениям во внешней среде, вы рискуете потерять бизнес.

Адизес: Что вас привлекло в методологии Адизеса, когда вы познакомились с ней в ходе работы в Elektra? Чем она показалась вам примечательной?

Фабрегат: Многими вещами. В первую очередь для меня стала открытием методика Синдаг[6]6
  Симбергетическая организационная диагностика (Syndag™) (специфический термин Адизеса). Подробнее можно прочитать в книге: Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 (How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems). – Прим. науч. ред.


[Закрыть]: как диагностировать проблемы компании. Как решать конкретные организационные проблемы и как работать над их решением в команде, а также как расти и готовиться к будущему. В противном случае, как вы указали, все проблемы компании лягут на ваши плечи. Это меня очень заинтересовало.

К тому же методология была весьма последовательной: сначала нужно излечиться от проблем; потом разработать модель организации, которая соответствует ее потенциалу; и только после этого можно растить компанию, чтобы адаптироваться к окружающей среде. Мне очень понравилась эта последовательность. Она кажется мне очень логичной. Однако, как вам известно, во многих компаниях эта логика не находит признания. Удивительно, не правда ли? Ведь это такая естественная, хоть и глубокая логика. Как сформулировать миссию компании? Как разработать ее структуру? Как адаптировать компанию не только к окружающей среде, но и к разным этапам жизненного цикла?

Вот так я стал поклонником методологии Адизеса. Она меня очень заинтересовала, и я решил стать консультантом Института.

Адизес: Позвольте мне рассказать слушателям, что такое Синдаг, – это очень важно. Когда вы обращаетесь к врачу, он в первую очередь делает общий осмотр, просто чтобы посмотреть, что с вами происходит, прежде чем обсуждать конкретное заболевание. Почему это важно? Потому что не все проблемы обязательно аномальны. Некоторые проблемы могут быть естественными – всё зависит от того, на каком этапе жизненного цикла вы находитесь. Например, когда маленькие дети много плачут и ходят в штаны – это совершенно естественно. Но когда это происходит со взрослым человеком – это аномалия. Является ли проблема естественной или аномальной – зависит от того, на каком этапе жизненного цикла мы находимся. Я подробно рассказываю об этом в моей книге «Управление жизненным циклом корпорации»[7]7
  Управление жизненным циклом корпорации (Managing Corporate Lifecycles; М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014). – Прим. науч. ред.


[Закрыть].

Когда мы проводим Синдаг для нового клиента, мы диагностируем проблемы компании и пытаемся выявить, какие из этих проблем естественны, а какие аномальны – и, в конечном счете, какие проблемы могут привести компанию к краху. Таким образом руководство может сфокусироваться на том, что действительно играет важную роль, а не на тривиальных проблемах, которые могут казаться важными в данный момент. Мы помогаем компании расставить приоритеты.

Заметьте, что ни мы, ни консультанты не ставят диагноз. Мы работаем с высшим руководством компании в течение двух-трех дней на выездном семинаре, где учим их проведению самодиагностики. В конце семинара они, в составе двадцати-тридцати человек, договариваются между собой, какие из их проблем естественны, а какие аномальны и на каком этапе жизненного цикла компания находится. Ключевой элемент – помочь руководителям решить, что им необходимо предпринять, чтобы достичь жизненного Расцвета (т. е. оптимального состояния бизнеса). Дальше они разрабатывают план действий, ведущий к этой цели.

Уникально то, что группа из тридцати человек делает это самостоятельно. Мы обеспечиваем их инструментами, а они выполняют дело. В конце мы имеем диагноз, но он поставлен не консультантами, а руководством компании, и руководство договаривается, в каком направлении им дальше двигаться.

Президенты компаний говорят, что это невозможно – за два-три дня достичь консенсуса между тридцатью руководителями высшего звена в отношении серьезных проблем и путей их решения. Но мы неоднократно доказали, что они ошибаются.

Вы добиваетесь успеха, если вы следуете правилам… и вы обязательно достигнете консенсуса относительно положения вашей компании на кривой жизненных циклов.

Для этого у нас есть методология – эффективная и проверенная временем. У нас есть уникальные инструменты. У нас есть метод, и он работает – я заверяю вас в этом на основании 44 лет моего профессионального опыта. Это очень эффективный метод, Эдуардо не даст мне соврать, потому что он лично участвовал во многих Syndag.

Компании добиваются успеха, потому что следуют правилам, развивают взаимное доверие и уважение, достигают консенсуса в отношении положения организации на кривой жизненных циклов и необходимых мерах для роста.

Фабрегат: Я с вами согласен. Я видел потрясающие семинары по методологии Адизеса, потрясающие инструменты – креативные и в то же время довольно простые. Следуя установленным правилам, вы с легкостью сможете продиагностировать состояние здоровья компании в конкретный момент времени и установить, является ли ее состояние нормальным, аномальным или фатальным.

Адизес: Другое упомянутое вами слово, о котором я хотел бы поговорить, – это структура. Из пятидесяти знакомых университетов, где преподают программу MBA, ни в одном не обучают, как разработать правильную структуру компании. Это очень плохо, потому что масса компаний построена на неправильной структуре. Мы пытаемся решить эту проблему в Институте Адизеса с помощью моей методологии. Для этого мы разработали набор правил для описания так называемой организационной архитектуры. Процесс схож с тем, как архитекторы разрабатывают проект здания. Например, есть правило, что туалет не может быть посреди кухни. В нашем случае, есть правило, что отделами продаж и маркетинга не может руководить одно и то же лицо. Эти два отдела не должны быть взаимозависимыми.

Наша методология уникальна. Она задает правильный диапазон ответственностей и объясняет, как их правильно разделять.

Фабрегат: Хочу подчеркнуть, что всё должно происходить в правильной последовательности. Для того чтобы команда могла сформулировать миссию компании, необходимо выполнить конкретную последовательность шагов, чтобы определить, в чем состоят сильные и слабые стороны компании, в каком направлении вам хотелось бы двигаться и какие мощности для этого создавать. Это необходимо.

Всё должно происходить в правильной последовательности.

Нужно видеть четкий, ясный путь и понимать, как из текущего состояния перейти в желаемое. Когда я говорю «из текущего в желаемое», я подразумеваю правильную структуру компании. Если вы беретесь помочь новому клиенту, пытаетесь научить его, как им самим себе помочь, но вы не затрагиваете при этом структуру компании, у вас ничего не получится. Структура – это колоссальный инструмент в копилке Адизеса. Построение правильной структуры (не просто по функциям) – сердце этой методологии. С ее помощью вы решаете такие вопросы, как: Кто в компании думает о будущем? Кто думает о настоящем? Кто думает о прошлом? Как соединить этих людей?

Это замечательный инструмент, который по-настоящему помогает компании стать эффективной и целесообразной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Благодаря структуре все ясно понимают, в чем состоит их роль: что им делать на разных участках времени в русле миссии компании. Это меня больше всего привлекает – красота логики.

Адизес: Действительно, методология Адизеса предлагает карту верхнего уровня. Последовательность шагов чрезвычайно важна. Мы, например, не затрагиваем систему вознаграждений до самого конца программы. К нам часто обращаются с вопросом: «Не могли бы вы помочь нам разработать систему вознаграждений?» Наш ответ: «Через два года».

«А почему?»

«Потому что сейчас еще рано».

Если строить систему вознаграждений в отсутствие структуры и миссии, без необходимой информации, вы выбрасываете деньги на ветер.

Фабрегат: Я не видел этого в ваших учебниках, но представляю себе методологию так: сначала (в правильной последовательности) нужно продиагностировать и исцелить компанию. Далее, компания развивается до достижения своего полного потенциала в рамках текущей модели бизнеса. После этого ее можно адаптировать к изменяющейся окружающей среде.

В здоровой компании проблемы разрешаются сами собой.

Такова, на мой взгляд, правильная последовательность действий. Невозможно адаптировать компанию к окружающей среде, не исцелив ее от проблем. Больному человеку тяжело бежать спринт. Сначала нужно вылечиться, привести себя в хорошую форму, а уже потом бежать на соревнованиях.

Адизес: Один доктор-гомеопат сказал так: «Мы не лечим болезни. Мы лечим пациента». То же самое в методологии Адизеса: мы не лечим манифестации проблем (т. е. проблемы, с которыми к нам чаще всего приходят клиенты). Мы лечим компанию. В здоровой компании проблемы решаются сами собой. Не стоит лечить синдромы. Концентрируйтесь на причине, а причина – состояние компании. Здорова ли компания, интегрирована ли и как много энергии в ней расходуется на разборки, склоки и разногласия. Можно сказать, мы занимаемся чисткой нутра компании, чтобы ее оздоровить.

Фабрегат: Позвольте еще рассказать о таком замечательном элементе методологии Адизеса, как созидание культуры взаимного доверия и уважения. Благодаря этой культуре вам удастся сэкономить огромные объемы энергии при работе в команде, когда у вас будут ясные цели и структурированные служебные обязанности с четко определенными полномочиями и системой вознаграждений. Сколько энергии обычно расходуется впустую! В этом вся красота. Это замечательная, замечательная концепция в методологии Адизеса.

Адизес: Парадокс заключается в следующем. Мы добились выдающихся успехов. У нас есть клиенты, которые естественным образом выросли с 15 миллионов долларов до 4 миллиардов. Казалось бы, мы должны быть крупнейшей консультационной компанией в мире. У нас не должно быть отбоя от клиентов. Мы должны быть крупнее McKinsey. Однако – и в этом вся соль – корпоративные лидеры нас не понимают. Пример тому – ваш личный опыт в Best Buy. Было очень сложно убедить президента компании, что программа принесет и ему, и всей компании пользу. Чего люди не понимают?

Фабрегат: По моему мнению, проблема заключается в том, как лидеров готовят. Их учат гнаться за производительностью и непосредственной прибылью. Они не думают о будущем. Им тяжело понять, чем им могла бы помочь методология Адизеса.

К счастью, в качестве президента компании я мог просто настоять на внедрении ее принципов. А спустя несколько месяцев, когда сотрудники стали лучше понимать принципы методологии, они в нее влюбились. Я уже вышел на пенсию, а сотрудники по-прежнему применяют методологию Адизеса в той же форме, в какой я ее внедрил. В чем причина? Дело в том, что благодаря ей повысилась производительность в долгосрочной перспективе. И сотрудникам нравится работать в этих рамках.

Они знают, что консультанты стоят миллионы долларов, а помогают только на коротком отрезке времени. Более того, консультанты не учат клиентов, как управлять изменениями. И выходит, что компания попадает к ним в зависимость на долгое время – в отличие от методологии Адизеса.

Зачастую клиенты не совсем понимают, как методология работает. Я объясняю им, что это холистический подход: методология фокусируется на устранении источника проблем, на важных проблемах, которые необходимо разрешить.

По моим наблюдениям, не многие президенты, финансовые директора и главные бухгалтеры разбираются в том, как компания функционирует в системном плане. Они затрудняются воспринимать компанию как систему.

Адизес: Похоже на то, когда пытаешься объяснить людям, как правильно питаться (есть здоровую пищу), заниматься спортом и отдыхать. Многие портят себе здоровье, а потом идут на липосакцию или пытаются голодать. Они не понимают, что укрепление здоровья требует усилий, потому что здоровье – это система, и ее нужно поддерживать. Не надо искать легких путей. Из-за этого консультанты, предлагающие легкие решения, зачастую очень успешны. А тем из нас, кто пытается добиваться долгосрочных результатов, приходится прыгать через препятствия. Это очень, очень разочаровывает, но такова жизнь. Таково положение дел в медицине, да и в любых других сферах – в том числе в образовании.

Как вы считаете, какой тип руководителя будет наиболее заинтересован в методологии Адизеса? И наоборот: с кем нам лучше не связываться?

Фабрегат: Я стараюсь избегать людей, которые считают себя во всем правыми. «Я знаю ответы на все вопросы. Я знаю, как управлять компанией. Я вырастил ее из пеленок до скольких-то там миллиардов долларов». Они не открыты, не готовы учиться. Они не хотят рассматривать новые методы мышления.

Хотя изредка, когда они открывают глаза и признают, что не справляются с хаосом, тогда они могут обратиться за помощью – когда компания уже на грани кризиса. Иногда бывает, что мы уже ничем не можем такой компании помочь, потому что она слишком близка к концу своего жизненного цикла. Ее возраст тянет компанию вниз, потому что она уже не способна приспосабливаться к рыночным изменениям.

Узколобость руководства губит компанию. Губит нежелание раскрыться, прислушаться к новым идеям, заинтересоваться вопросом, как управлять изменениями, – потому что эти люди верят, что и так всё знают.

А проще всего работать с восприимчивыми руководителями, готовыми учиться, участвовать и обмениваться идеями.

Адизес: Вы построили Best Buy Mexico – компанию с 1500 сотрудниками, – начав совершенно с нуля. Не могли бы вы поделиться секретами успеха с руководителями молодых компаний? Чему мы могли бы поучиться на вашем опыте развития Best Buy Mexico?

Фабрегат: Я снова сошлюсь на методологию Адизеса. Она мне очень помогла. Начну с последовательности: с чего начинать и как продолжать. Для меня большую роль играет своевременный подбор нужных сотрудников, который я провожу в определенной последовательности на ранних стадиях формирования компании. В распределении ролей между новыми сотрудниками мне помогает концепция PAEI. Следующий шаг – внедрение в компании культуры взаимного доверия и уважения, фокусируя энергию на наших сильных сторонах.

В этом очень помогает концепция CAPI: как не только выявить стоящие перед компанией проблемы и не только определить служебные обязанности каждого менеджера, а установить необходимый объем полномочий для каждого сотрудника, чтобы они могли выполнять свою работу ответственно и правильно, как научить сотрудников работать в команде, как сохранять энергию внутри компании, как направлять энергию туда, где она нужна. Все эти методы, примененные в правильной последовательности, мне крайне помогли.

Для того чтобы методика PAEI работала максимально корректно, я применил ее с самого начала. Я сам проводил собеседования со 150 кандидатами на работу, чтобы отобрать самых подходящих.

Адизес: Эдуардо, вы добились большого успеха. А вы когда-нибудь терпели провал?

Фабрегат: О да. Я научился у своих неудач больше, чем у побед. Когда я ушел из Liverpool Group и Fabricas de Francia, я открыл магазин товаров повседневного спроса под названием Garments в городе Гвадалахара. Предыдущий успех так меня опьянил, что я многого не учел. Я думал, что обязательно добьюсь успеха, потому что я такой хороший руководитель и предприниматель.

И я провалился. В течение года мы обанкротились, и я потерял огромные деньги. Это быстро меня отрезвило. Причиной тому было отсутствие командной работы, невнимательность к мнению окружающих из-за того, что я считал, что и так всё знаю. Эта ошибка меня многому научила. Мне кажется, на ошибках я научился большему, чем на победах.

Никто не знает ответы на все вопросы. Системные администраторы больше меня знают о системах. Маркетологи лучше меня разбираются в маркетинге. Специалисты по недвижимости куда лучше меня разбираются в своей области. К тому же я совершенно запутался: вместо того чтобы руководить талантливыми сотрудниками, я пытался руководить всеми функциями сам.

Это был такой урок для меня. Какая неожиданность! Оказывается, окружающие в чем-то разбираются лучше меня. Мне надо было помогать им работать в команде, поддерживать благоприятную для развития среду. Но я забыл всё, что знал сам, и не построил среду для них. Из-за этого мы провалились по всем статьям.

Адизес: Да, зачастую именно провалы нас отрезвляют и заставляют себе признаться: «Мне стоит поучиться у тех, кто знает лучше». Но как вы определяете, кого стоит послушать, а чьих советов лучше избегать? Как разобраться, кто будет хорошим влиянием, а кто – плохим?

Фабрегат: Возможно, дело в опыте или в моей интуиции, но я по-настоящему прислушиваюсь к людям, когда их мнения меня затрагивают. Когда я задумываюсь, что в их точке зрения есть смысл, что я это вижу. Чтобы принять чужую точку зрения, требуется смирение. Смирение и трезвый взгляд. Потому что никто не знает ответы на все вопросы.

Адизес: Я хочу обратить внимание слушателей на то, что вы сказали: «В этом есть смысл, я это вижу». Когда вы слушаете чужое мнение, прислушивайтесь к своим инстинктам, к физическим ощущениям – не полагайтесь только на рассудок: спросите себя, что вы чувствуете. Не бойтесь прислушиваться к своим ощущениям. Не стесняйтесь полагаться на интуицию. Видите ли вы смысл?

Когда советчик обращается к вам с высокопарными словами и крайне запутанными предложениями и вы не видите в них смысл – не поддавайтесь. Найдите человека, который говорит с вами простым, простым и, еще раз повторюсь, – простым языком. Говорит ясно. В этом сила. Вы должны видеть смысл. Должны интуитивно чувствовать, что это правильно. Потому что, если вы восприимчивы, откровенны с собой и не боитесь выслушать чужое мнение, вы научитесь распознавать здравый смысл. Вы будете угадывать, что верно, а что нет. Вам не понадобится для этого очередной советчик. Вы сами будете знать, есть в идее смысл или нет.

Фабрегат: Я полностью с вами согласен.

Адизес: Расскажите, если бы вы могли что-то поменять в своем прошлом, что бы это было?

Фабрегат: Мне очень, очень нравилось работать в Liverpool. И я жалею, что не смог их убедить раскрыть глаза. По всему миру формат универмага становится неэффективным. Затраты и структура не позволят этому бизнесу добиться успеха. Но у меня не было ни ясных идей, ни энергии, чтобы убедить руководство начать изменения. Тогда я еще не был знаком с вашей методологией. Это такая жалость для меня, такое разочарование.