Текст книги "Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний"

Глава 5
Человек, который всего добился сам
Эдуардо Гарза, председатель правления Frisa,
Монтеррей, Мексика

Когда сорок лет назад Эдуардо Гарза начал свой бизнес, предприятие по обработке металла под названием Frisa, у него было всего 4 000 долларов. Сегодня в компании работает 1 600 человек, и ее обороты составляют полмиллиарда долларов. Компания по-прежнему полностью принадлежит основателю. Frisa начала с производства мелких монолитных деталей для местной индустрии в Монтеррее в Мексике, а потом добавила продукцию для нужд нефтегазовых компаний, горнодобывающих и строительных компаний, аэрокосмических и промышленных предприятий по всему миру.

Доктор Ицхак Адизес: Сегодня у нас в гостях Эдуардо Гарза из Мексики. Он является председателем правления компании под названием Frisa. Эдуардо, расскажите о вашей компании.

Эдуардо Гарза: Я основал Frisa сорок лет назад. Тогда это было маленькое-маленькое литейное производство. Мне было 22 года. Идея заключалась в производстве мелких литых деталей для местного рынка. Сорок лет спустя мы производим литые изделия преимущественно для промышленной отрасли. Мы работаем в нескольких сегментах: производим литые изделия для нефтегазовой индустрии, для строительных и горнодобывающих компаний, для аэрокосмической отрасли и тяжелой промышленности. У нас есть клиенты в США, Канаде, Мексике и странах НАФТА. Мы продаем литые изделия в Южной Америке, Европе и Азии. Из четырех наших заводов три расположены в Мексике и один – в штате Мичиган в США.

В этом году мы ожидаем продажи в размере 500 миллионов долларов.

Адизес: С чего вы начали?

Гарза: В 1970 году я получил диплом инженера-строителя. На первом месте работы я отвечал за участок шоссе возле Монтеррея. Работа мне не очень нравилась. Но частью моих обязанностей было поддержание оборудования в рабочем состоянии. Я начал обрастать связями с небольшими мастерскими и промышленными магазинами в Монтеррее, которые поставляли запчасти для нашего оборудования.

Поскольку работа мне не нравилась, я начал думать о том, чтобы открыть свое собственное дело. Качеством работы местных мастерских я не был доволен. Так что я решил открыть свой собственный заводик, чтобы поставлять запчасти для тяжелой машинерии. Поначалу я хотел открыть мастерскую, но когда начал изучать рынок, понял, что важнее будет открыть литейный завод, потому что мастерским в Монтеррее не хватало поставщика. Им нужен был завод, который бы штамповал на заказ детали, подходящие для такого оборудования, каким пользовался мой офис.

Весь свой заработок за эти годы я отложил про запас. Frisa я открыл в 1971 году на четыре тысячи долларов.

Это была первая задумка. Я не разбирался в литейном деле, но когда начал работать, нанял преподавателя, который обучил меня металлургии и плавке. Так и началось. Я продал машину, которую отец подарил мне на двадцатилетие, и стал откладывать весь свой заработок. Frisa я открыл в 1971 году на четыре тысячи долларов.

Адизес: Впечатляет – вы вложили четыре тысячи долларов и получили в результате предприятие с объемом продаж в полмиллиарда долларов. И вы его единственный владелец?

Гарза: Ну да, я учредитель и на данный момент стопроцентный владелец. Мой сын Эдуардо работает президентом. Другой сын, Себастьян, руководит семейной канцелярией. В будущем они станут совладельцами. Но в настоящее время я единоличный владелец, хоть моя семья и помогает с бизнесом.

Адизес: Что вы ощущали, когда открывали компанию?

Гарза: Во-первых, я тогда был холостяком. Мне было 22 года. В этом возрасте человек ничего не боится. Я взял и решил открыть бизнес.

Надо сказать, что первый год был очень-очень трудным. Очень сложным. Но я принял решение и настроился работать по максимуму, пока не добьюсь успеха. В первый год, когда я начал поставлять детали мастерским, было тяжело. Потом я задумался: какой продукт я могу производить с тем маленьким молотком, которым я работал, что можно было бы продавать в больших объемах? Потому что было очень тяжело выполнять маленькие заказы для разных мастерских, ездить их доставлять и потом ждать, пока заплатят. Всё приходилось делать самому. 24 часов в день не хватало.

Потом мне попалась такая интересная деталь: вилка для мексиканских электропогрузчиков. В то время мексиканская экономика была в изоляции, и такие детали было очень тяжело импортировать. Вилки для погрузчиков привозили из-за рубежа, а я решил взяться за их производство. Я начал поставлять их производителям погрузчиков и грузовиков. И так постепенно, через полтора года, мои вилки стали хорошо продаваться.

Адизес: В определенный момент времени вы пригласили одного из моих консультантов, Аурелио Флореса, чтобы внедрить в вашей компании методологию Адизеса.

Гарза: Я приглашал Аурелио дважды. Первый раз – в конце 70-х годов. Frisa еще была совсем маленькой компанией. Аурелио тогда ушел со своей работы и решил стать консультантом. Помню, мне его порекомендовал друг. Не помню, какой шел год – 1979-й или 1980-й. Я позвонил Аурелио, и он сказал, что Frisa еще совсем маленькое предприятие (у нас тогда работало примерно сорок человек), но «будет интересно с вами работать, потому что мы раньше не пробовали внедрять методологию Адизеса в такой небольшой компании».

Что заставило меня ему позвонить: мы начали расти, мне приходилось много работать, и я понял, что мне понадобится сторонняя помощь. И я решил пригласить Аурелио в качестве консультанта.

Адизес: Аурелио был первым консультантом Института Адизеса. До этого он работал коммерческим директором у нашего клиента, в Visa Group (в то время они назывались Cerveceria Cuauhtemoc). Он мне сказал: «Доктор Адизес, любой ценой, я буду работать с вами». И так мы открыли Институт Адизеса. Какая помощь вам требовалась? Что для вас делал Аурелио?

Гарза: Мы отправились в гостиницу в Салтийо, пригород Монтеррея, и там в течение трех дней провели диагностику по методу Syndag.

Адизес: Согласно методологии Адизеса, для участия в диагностике нужно собрать всех заинтересованных лиц вместе – всех, кто влияет на судьбу организации. Мы считаем, что те, кому приходится грести, лодку не раскачивают. Кто раскачивает лодку? Кого нужно привлечь к сотрудничеству?

Нужно этих людей собрать в одном месте в одно время и вместе разобраться, что в организации нужно поменять к лучшему. И чтобы за эти два-три дня все поняли одну очень важную вещь: большинство проблем (обычно 90 %) невозможно разрешить силами отдельных людей.

Те, кто гребет, не раскачивают лодку.

Для их решения нужно сотрудничество. Когда участники диагностики это осознают, в культуре организации происходит масштабная перемена. Люди берутся за руки и начинают работать сообща, и не рассчитывают, что президент или учредитель компании совершит чудо.

Гарза: Я пригласил трех человек, которые подчинялись лично мне: начальника производства, руководителя по продажам и секретаря. Мы также пригласили двоих или троих рабочих из цеха.

Адизес: Вы пригласили заводских рабочих, людей у основания пирамиды. С фронта работ, где люди знают, что к чему. Руководители – это не только элита компании, но и все, кто так или иначе может повлиять на ее судьбу.

Гарза: Помню, мы каждый день сидели над диагностикой до полуночи. В последний день, воскресным вечером, Аурелио зачитал результаты. Хорошо помню, что он сказал: «Что ж, во Frisa нужно поработать над организацией».

Мы в то время еще не достигли фазы «Давай-давай».

Руководители – это все, кто так или иначе может повлиять на судьбу компании.

Мы приближались к «Давай-давай». После этого Аурелио рассказал о методологии и завершил словами: «Нужно поработать над организацией». На следующих двух или трех собраниях – помню, мы проводили их у меня дома, потому что на заводе в то время не было зала для встреч, – мы решили, что нужно определить целевые сегменты рынка, сформировать торговый персонал и назначить кого-то ответственным за сбор платежей в Мехико. Потому что это была одна из наших проблем: мы продавали товары в Мехико, но не получали платежи.

Так что мы решили начать заново и реорганизовать нашу маленькую компанию. С этого и началось. Помню, я порекомендовал Аурелио в качестве консультанта Алехандро Хунко из El Norte (крупнейшей газеты в Монтеррее). Аурелио им очень помог. В то время El Norte была второй по значимости газетой в городе, а с его помощью стала одной из крупнейших.

Адизес: Эдуардо упомянул фазы жизненного цикла организаций. Когда компания достигает фазы «Давай-давай», она разрастается в разных направлениях, и важно ее организовать, иначе всё пропало. Учредитель обычно знает, как начать бизнес, но не всегда понимает, как его организовать – в частности, как Эдуардо. Для этого нужен другой стиль, другой характер, другая концентрация – не наружу, а вовнутрь. И в этом состоит роль Аурелио. Он приходит и помогает организовывать. Благодаря организации меньше энергии растрачивается впустую внутри компании и больше энергии доступно для внешнего расширения.

То же самое он сделал для El Norte. Эта газета стала ключевым партнером правительства. Это очень открытая газета, она играет важную роль. Как ему это удалось? Он создал культуру смелости. Как он это сделал? Для этого он расчистил внутренний мусор. Устранил внутренние конфликты, чтобы газета могла эффективно разрешать конфликты внешние.

Повторюсь: мы чистим организацию внутри, чтобы освободить энергию для внешнего развития.

Гарза: Когда мы стали более организованными, Frisa начала быстрее расти. Одной из проблем было техническое оснащение. Мы пользовались очень старой технологией, которую необходимо было улучшить, чтобы быть конкурентоспособными. Мы задумались об экспорте в США. Но для этого не хватало технологических мощностей и организации.

Но мы начали расти. В 1981 году мы заработали достаточно, чтобы купить новое оборудование и технологическое оснащение. Потом, в 1983-м, мы начали экспортировать в США.

Адизес: Как сложно было внедрить новые технологии?

Гарза: Сначала я думал, что будет сложнее. Когда мы заказали оборудование, я попросил поставщиков из Испании обучить моих сотрудников. Но потом понял, что это было не так уж и сложно. И осознал, что у нас в Монтеррее работают хорошие люди.

Адизес: Очень тяжело сажать семена в замерзшую землю. В ней ничего не растет. Бывает, что компания замерзла. Почему? Потому что отсутствует сотрудничество. Почему? Потому что рабочие и менеджеры среднего звена не взаимодействуют между собой и боятся друг друга.

Когда вы воодушевляете сотрудничество, взаимное доверие и уважение, открытость – тогда организация становится намного гибче. Потому что когда есть доверие и уважение, рабочие и менеджеры более открыты к изменениям. Благодаря работе, которую Аурелио с вами провел, вам было проще внедрить новые технологии во Frisa и произвести инновации. Без этого, было бы очень сложно. Это проблема для большинства организаций. Суть не только в обладании новыми технологиями, но и в том, чтобы построить организацию, которая способна эти технологии интегрировать.

Прошло время, и вы обратились к нам снова. С какой целью?

Гарза: В 80-е годы мы сильно расширились. Начали экспортировать, закупили больше оборудования и технологий. Построили новый завод, новое производство. Мы стали, я бы сказал, предприятием среднего размера. И снова я почувствовал, что у нас начались организационные проблемы. И в 80-е годы Аурелио нам помогал, пока мы развивались. Пока не достигли продаж в размере 20 миллионов долларов, с 200–250 сотрудниками.

Когда я понял, что мне нужна помощь, и решил обратиться к Аурелио, я вспомнил, что он тогда жил в Лос-Анджелесе, и позвонил ему. У меня, естественно, уже был план действий. У нас были офисы. Мы значительно выросли. Мне кажется, что Аурелио был весьма впечатлен нашими успехами за прошедшие десять-двенадцать лет.

Адизес: Никакая компания не может расти вечно. Она развалится. Правильно расти, расти, а потом остановиться. Перестроиться. Снова расти, расти, расти, снова остановиться. Подобно строительству высотного здания. Построили три этажа. Нужно строить дальше? Сначала нужно укрепить фундамент. Потом можно добавить еще пять этажей. Потом снова нужно укреплять фундамент.

И так далее, в этом духе. Так Эдуардо развивал Frisa. Сначала он пригласил Аурелио помочь организовать компанию, когда она была совсем маленькой. Потом они росли, росли, росли. Потом он сказал: «Стоп». И отправился укреплять фундамент. Он провел анализ организационной структуры, системы вознаграждений, планирования, информационных потоков. Как дыхание: вдох-выдох, вдох-выдох. Компании, которые непрерывно растут, рано или поздно разваливаются, потому что они начинают расширяться по краям и разрушаться в центре.

Эдуардо поступил правильно. Он знал, когда нужно остановиться и сфокусировать внимание внутри компании и обратиться за помощью. Помощь очень важна, потому что на этом этапе компании требуется другой стиль управления. Руководители, которые привыкли смотреть наружу, не знают, что происходит внутри. А те, кто знает, что происходит внутри, не разбираются в окружающей среде.

Они начинают расширяться по краям и разрушаться в центре.

Я горжусь, Эдуардо, вашей способностью своевременно обратиться за помощью к нужному человеку.

Гарза: Мы были компанией среднего размера с экспортом и кредитами. Мы начали испытывать трудности. Начались серьезные проблемы, и я в то время не знал, что делать. Мы росли, у нас теперь работало намного больше сотрудников, и что теперь?

Я рассказал Аурелио, что происходило во Frisa, а он рассказал мне о своей работе за прошедшие годы. Сказал, что работал вместе с вами в Греции, в Европе и в Америке. У него накопилось много опыта.

Адизес: Пока Frisa росла, Институт Адизеса тоже развивался. Когда мы только начинали, Аурелио да я планировали, как применять методологию Адизеса, из квартиры в Акапулько. Когда вы позвонили нам в 1990 году, мы уже работали в пятнадцати странах и у нас было не счесть консультантов. Параллельный рост.

Гарза: Аурелио рассказал мне о методологии. Сказал, что в течение следующих шести месяцев нам нужно работать вместе три-четыре дня в месяц. Это было не только дорого, но и требовало много времени. Но он убедил меня, что сможет сделать много полезного и жизненно важного для Frisa. Я помнил, сколько он сделал для нас 10–12 лет назад, и согласился его нанять.

Адизес: Вы сказали, нужно было работать вместе три-четыре дня в месяц. И это дорого стоит.

Многие не понимают, что методология подобна образованию. Образование дорого стоит. Но подумайте об альтернативе. Сколько стоит отсутствие образования. Когда нужно тратить три-четыре дня в месяц, чтобы работать над организацией в едином направлении и вырабатывать общее видение, кажется, что это большая трата времени. Но если этим не заниматься, сколько времени вы потратите впустую! Недостаточный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания, общего видения – это очень дорого обходится! Люди не понимают, во сколько обходится низкая продуктивность.

То же и с деньгами. Может показаться, что внедрение методологии Адизеса стоит дорого, но на самом деле это не так, потому что оно окупается менее чем за год. Как только вы вкладываете деньги, вы незамедлительно начинаете получать их обратно за счет возросшей продуктивности. Хорошо, что вы об этом заговорили.

Эдуардо, давайте поговорим о другой трудности, с которой сталкиваются очень многие компании. Я говорю о передаче управления. Передача от отца к сыну – это очень болезненный и сложный процесс. В вашем случае он прошел очень легко. Я знаю, потому что принял личное участие.

Сейчас вы председательствуете над крупнейшим университетом в Мексике. Вы нашли новое призвание в филантропии и общественной деятельности. Как вы провели передачу руководства от вас сыну?

Когда не отлажены коммуникации, нет взаимопонимания и видения, всё выходит намного дороже!

Гарза: Я думаю, за это можно частично благодарить методологию Адизеса. Кроме того, я читал много литературы о ведении семейного бизнеса и понял, что рано или поздно настает время учредителю покинуть бизнес, чтобы компания продолжала расти. Я понял, что мир сейчас изменяется очень быстро. Глобализация, международная экономическая активность, технологии – многое сейчас быстро меняется.

Мой сын проработал в нашей компании двенадцать лет. Он отучился в США и получил степень магистра, так что был гораздо лучше подготовлен для руководства бизнесом, чем я. Кроме того, он был очень работящим молодым человеком. Так что мы приняли решение, что настало время передать руководство компанией ему, иначе я мог потерять способность двигать компанию вперед и она бы перестала расти. Сын руководил одним из подразделений Frisa. Он пригласил Институт Адизеса помочь.

Когда я увидел, как быстро он взрослеет и какие изменения внедряет в своем подразделении, я понял, что подошло время ему возглавить нашу компанию. Он продолжает сотрудничать с Институтом Адизеса. Компания растет, развивается. В роли председателя правления я теперь вижу, что компания становится всё лучше и лучше. Мы вступили в состояние Расцвета.

У нас нет отбоя от предприятий, которые хотели бы быть нашими партнерами. И много кандидатов хотят устроиться к нам на работу в разных должностях. Я могу с гордостью сказать, что мой сын отлично справляется с руководством. Я очень этому рад.

И, как вы и сказали, у меня появилось больше времени для себя. Конечно, я по-прежнему наблюдаю за состоянием компании, в роли председателя правления и владельца. Но у меня есть свободное время, и я занимаюсь другими делами. Так что я очень рад, что так получилось.

Адизес: Когда в организации сформированы правильное видение, ценности и структура, всё становится яснее. Сотрудники знают, куда компания движется. Эдуардо мог бы вам рассказать о Blue Book – системе подотчетности, в рамках которой сотрудники знают, как измеряются результаты их работы и за что начисляется вознаграждение. Они знают свои полномочия и должностные обязанности. Регламентирован процесс принятия решений, в рамках которого сотрудники прислушиваются друг к другу. Это открытый процесс. Это обмен. Переход информации. Свободный поток информации без страха. У вас работают люди, которые взаимодействуют с позитивным настроем. Легко проводить изменения. Так что вашему сыну было не сложно принять власть: организация стоит на твердом фундаменте. Дела идут позитивно.

Когда в организации нет общих видения и ценностей, когда только у учредителя есть видение будущего, а остальные не знают, куда компания движется; когда структура так-сяк и люди наступают друг другу на пятки, нет взаимного общения и обмена информацией – тогда есть страх. Проведение изменений не просто затруднено – оно может быть невозможным. Так что всё, что Аурелио и Сунил сделали, – это подготовили фундамент, на котором вы смогли провести передачу власти. Ну и, конечно, вам повезло иметь такого талантливого, позитивного, работящего сына. В целом вам очень повезло.

Эдуардо, когда я приезжал к вам с визитом, я был просто поражен. Мне редко доводится видеть такую компанию, как у вас. Это литейный завод. Литейное дело – это обычно очень грязная работа. На заводе обычно грязно. А у вас – как в аптеке: я мог бы встать на колени и лизнуть пол. Туалеты для рабочих – как в гостинице Hilton. Как вам удается поддерживать такую красоту и чистоту? Как у вас это получается? Откуда такая культура?

Гарза: Когда мы второй раз пригласили Аурелио помочь, в 90-е годы, мы работали с ним вплотную. Мы обычно проводили Sendag раз в два года, плотно занимаясь внедрением методологии Адизеса. Эта методология основана на принципах работы с людьми. Мы поняли, что наши сотрудники – самое главное богатство компании. Так что мы разобрались, как их правильно обучать, как правильно с ними обращаться – доверительно и с уважением.

Нужно делать для сотрудников всё возможное, чтобы развивать и их, и компанию. Это жизненно важно.

Предприятия покупают дорогостоящее оборудование и бережно с ним обращаются. Мы же поняли, что с сотрудниками нужно обращаться не менее бережно, потому что они оберегают бизнес. Не важно, какими технологиями вы пользуетесь – чтобы их применять, нужны подходящие люди.

Мы поняли, что наши сотрудники – наше главное богатство. На всех уровнях, от самого рядового рабочего до президента и директоров. Поэтому мы стараемся делать для наших сотрудников все самое лучшее. Мы делим прибыль. Мы делимся информацией. Мы даем доступ к технологиям. Мы обучаем.

Для нас очень важно, чтобы в компании была культура производительности, качества, своевременного исполнения и инновации. А для этого сначала нужно создать благоприятную среду. Всё должно быть в рабочем состоянии, везде должна быть чистота. Всё должно быть на своем месте.

Адизес: Вы упомянули разделение прибыли. В рамках методологии Адизеса мы считаем, что сотрудники должны участвовать не только в принятии и исполнении решений, но и в результатах труда. Это симбиотический, синергетический подход. И вы его применяете. Я не мог поверить своим ушам, когда вы сказали, что я могу подойти к любому рабочему на заводе, и он мне назовет текущий размер прибыли компании и его индивидуальную долю. Любой рабочий это знает!

Сотрудники должны участвовать не только в принятии решений и их исполнении, но и в доходе.

Вы наняли израильскую компанию, чтобы провести анализ рисков, поскольку Мексика – очень опасное место. Бандиты похищают зажиточных людей (таких, как вы) и требуют за них большой выкуп.

Израильская фирма пришла к выводу, что самый большой риск для вас – то, что каждый сотрудник знает размеры доходов компании. Они порекомендовали, чтобы вы прекратили делиться этой информацией. Но вы решили поставить свою жизнь на карту и отказались поменять эту практику. Продолжаете делиться цифрами.

Гарза: Консультанты по безопасности предложили прекратить делиться информацией о состоянии дел компании. Но это часть нашей культуры, часть нашей жизни и жизни нашей компании. Мы не можем перестать это делать. Это одно из наших конкурентных преимуществ. Каждый сотрудник – часть компании, все ее любят. И это одна из причин, по которой мы делимся этой информацией: мы людям доверяем. И они доверяют нам.

Если мы перестанем делиться, исчезнет прозрачность и мы начнем терять доверие. И я считаю, что доверие – это самая главная ценность в нашей компании.

Адизес: Доверие и уважение – это фундамент методологии Адизеса.

В прошлом году в Монтеррее было наводнение. Река подле вашего завода вышла из берегов и затопила целый район. Все предприятия закрылись. Что произошло во Frisa?

Гарза: Это очень интересная история. В 2010 году было страшное наводнение. Один из заводов полностью затопило. Производство в Монтеррее остановилось. Большая беда! Но интересно то, что сотрудники пришли, чтобы оценить ущерб, причиненный заводу. Когда они поняли масштаб проблемы, они позвали на помощь своих родных.

Я в это время путешествовал. Когда я позвонил в Монтеррей на следующий день, я был шокирован: я приехал на завод и увидел, что не только наши сотрудники, но и их родственники и соседи по району пришли, чтобы расчистить цеха. Кое-кто из местных на время перебрался на завод, чтобы избежать наводнения, и мы развозили воду и продукты по району. Больше всего меня поразило, что нашим сотрудникам пришли помогать их семьи.

У многих пришли дети, жены и мужья. За две недели мы восстановили производство, в то время как многим предприятиям в нашем регионе потребовалось два месяца, чтобы вернуться к работе.

Адизес: В рамках методологии Адизеса мы говорим, что руководство компании не должно быть элитой. Предпосылка, что «мы – руководство, а они – рабочие», ведет к дезинтеграции. В методологии Адизеса мы все – одна семья. Каждый рабочий равен менеджеру.

Что впечатляет в этой истории – что рабочие не ждали инструкций от руководства, чтобы прийти и начать расчищать цеха. Они проявили инициативу. Потому что чувствовали, что это их имущество. Они по-настоящему лояльны компании. Никто им не говорил, что делать. Но они привели свои семьи и своих соседей и за две недели восстановили завод. Цеха начали работать, в то время как конкуренты еще два месяца восстанавливали производство. Это просто потрясает.

Эдуардо, а что вы извлекли из методологии Адизеса лично для себя?

Гарза: Много разного. Но лучше всего вспоминается жизненный цикл организации. Когда разбираешься в жизненном цикле, начинаешь отлично видеть, что для компании хорошо в конкретный момент. И можешь сразу определить, когда приходишь в компанию, находящуюся в фазе Аристократии. Это сразу видно. Я об этом всегда думаю, особенно когда посещаю компании своих клиентов или поставщиков и вижу там элементы Аристократии. Понятно, что эти компании начинают стареть.

Я стараюсь об этом не забывать, чтобы избежать Аристократии в нашей компании и сохранить ее в состоянии Расцвета. Или по крайней мере не вступить в Аристократию, ведь это переломный момент, и после этого начинается старение.

Еще я узнал о «ловушке учредителя».

Помимо этого – очень хорошо разобрался в концепции PAEI. Всё это для меня крайне важно, потому что я нанимаю людей, чтобы они меня дополняли. Я знаю, что с точки зрения синергии, если вы работаете с человеком, который думает точь-в-точь как вы, то один плюс один получается два. Когда работаете с кем-то, кто мыслит по-другому и вы не можете найти общий язык, то один плюс один выходит ноль. Но зато когда вы окружаете себя людьми, которые от вас отличаются, у которых другие точки зрения, но вы при этом знаете, как взаимодействовать, как общаться, как принимать решения, – тогда один плюс один равно трем. Вот это синергия.

Я осознал, что очень важно окружить себя людьми, которые мыслят по-другому и имеют другие точки зрения.

Я понял, что очень важно окружить себя людьми, которые мыслят по-другому и имеют другие точки зрения. И если у вас на вооружении методология Адизеса, если сформировалась культура взаимодействия между вами и такими людьми – вы их слушаете, они с вами разговаривают. Например, если возникает проблема на производстве, я говорю: «Пусть придет хозяин процесса» – надо выслушать рабочего, он ведь разбирается лучше нас.

Нам нужны люди, способные мыслить по-другому, с другой точкой зрения. Если к ним прислушиваться, выслушивать разные точки зрения в группе, получаются более эффективные решения. Это еще один урок, который я извлек из методологии Адизеса.

Ну и доверие и уважение, о которых мы уже говорили.

Адизес: А что Blue Book?

Гарза: Это очень важная система измерения. В нашей компании важную роль занимает разделение прибыли, а это невозможно без системы правильного измерения результатов труда. Для нас очень важны Blue Book и Black Book. Blue Book – это система измерения, которая оценивает такие индексы, как объемы продаж и производства – в тоннах и цифрах. Black Book оценивает качество: своевременную доставку, единообразие деталей, уровень услуг, отношения – всё то, что невозможно измерить цифрами, в терминах продаж, прибыли и так далее.

Благодаря этим двум системам измерений – Blue Book и Black Book – в компании сформирована подотчетность, как подразделений, так и отдельных сотрудников. Я бы сказал, что это один из трех важнейших элементов методологии Адизеса: система измерений, различия во мнениях и важность командной работы для выработки общих идей.

Адизес: А помогли ли вам эти элементы в личной жизни?

Гарза: Безусловно. Это пронизывает всё. Проникаешься этими ценностями – и применяешь их в равной степени и в семье. Даже когда мои дети еще были маленькими, я всегда их спрашивал при планировании поездок: где бы им хотелось побывать? Я всегда прислушивался к их мнению, как и к мнению моей жены.

Я состою в советах директоров нескольких компаний, и мне везде говорят, что я думаю по-другому.