Текст книги "Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний"

Кстати, совершенствование не равнозначно увеличению размера.

Пока вы учитесь, вы остаетесь молодым.

Один клиент сказал мне: «Доктор Адизес, я не хочу расти. Я уже и так большой. Я хочу наслаждаться жизнью». И я ответил: «Не обязательно становиться больше – надо становиться лучше». Надо совершенствоваться. Когда вы не хотите ни расти, ни совершенствоваться, когда вы опускаете руки, вы превращаетесь в ходячего мертвеца.

Глава 4
Борьба с коррупцией
Влад Бурда, президент Концерна Европродукт,
Одесса, Украина

Европродукт[9]9
  Сейчас компания называется Red Head Family Corporation, Одесса, Украина. – Прим. науч. ред.


[Закрыть] – крупнейшая сеть в Украине по продаже товаров для детей, которая объединяет более пятидесяти магазинов по всей стране[10]10
  На момент написания главы. – Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Помимо руководства корпорацией, Влад Бурда председательствует над бутиковым обслуживанием особых клиентов, заказывающих одежду и элитные продукты таких марок, как Dior, Armani и Gucci. В феврале, перед революцией 2014 года в Украине, над его компанией нависала угроза в лице коррумпированного правительства. Благодаря методике Адизеса он смог выстоять.

Доктор Ицхак Адизес: Влад, расскажите о вашей украинской компании.

Влад Бурда: Я основал компанию в 1994 году, когда родился мой первый сын. Его мама не могла кормить ребенка грудью, а он очень нуждался в детском питании, которого у нас на рынке еще не было. Во время своей поездки в Москву я привез сыну детское питание и задумался о том, как в Одессе родители решают эту проблему. Я подумал, что это может послужить началом неплохого бизнеса, и привез немного детского питания в свой город. Его раскупили сразу же, за 3 часа не осталось ничего. Тогда моей стране, Украине, исполнилось только 3 года, она была еще очень молода. У нас не было ни супермаркетов, ни современных сетей, только комиссионные магазины.

Я понял, что это может быть потенциальной золотой жилой. И с тех пор я стал предпринимателем в сфере детских товаров. Сейчас наша сеть – самая большая в Украине. У нас более пятидесяти магазинов, своя дистрибьюторская сеть и более 8000 клиентов, которых мы обслуживаем. Кроме того, у нас своя сеть бутиков, где представлены товары люкс-класса от Dior, Armani, Gucci и тд.

Адизес: Скажите, почему вы обратились в Институт Адизеса?

Бурда: В 2003 году я посещал курс по эффективному ведению семейного бизнеса, и мне очень понравилось обучение. Я попросил одного из наших директоров посоветовать мне больше тематической литературы. Он сказал, что мне нужно прочитать только одну книгу. Автор этой книги – Ицхак Адизес, а называется она «Управляя изменениями». Так случилось, что тогда я забыл об этом и вспомнил только спустя полгода, найдя в своем кармане маленькую записку со словами «Ицхак Адизес, “Управляя изменениями”». Я заказал книгу на Amazon, которую мне доставили в Дюссельдорф, куда я отправился на выставку товаров в поисках новых поставок для своих детских магазинов.

Книга попала в мои руки вечером, когда мне было нечем заняться. Я начал читать, читал всю ночь, и под утро я прочел книгу полностью. Я не мог оторваться. Утром я позвонил своей секретарше и попросил купить билет на самолет в Санта-Барбару. На обложке книги сзади была прекрасная фотография Ицхака Адизеса с пятью детьми, и я решил полететь в Санта-Барбару, в главный офис Института, чтобы познакомиться с вами лично.

Адизес: Что вас так увлекло в «Управлении изменениями», что вы сразу полетели в Санта-Барбару?

Бурда: В 2003 году я нанял очень дорогого консультанта. Он разработал очень сложную стратегию развития для нашей компании, которую мы успешно провалили. Таким образом, мы снова вернулись к тому плану, который у нас был в самом начале. Ему было уже целых 9 лет, но выполнен он был всего лишь на 10 %, и больше ничего не происходило.

После прочтения книги я полностью осознал, почему мы ничего не добились: мы не были командой. Каждый из нас ограничивался своими обязанностями, полностью забывая об уроках, касающихся Полномочий, Власти и Влияния. В результате мы не создали команды. Мы не создали даже того, что отдаленно могло бы ее напоминать. Мы только и делали, что увольняли людей, которые не выполняли свои задачи. Но, поскольку почти никто не выполнял своих задач, мы подошли к тому, что должны были уволить всех и даже меня.

Я понял, что через год у меня не останется топ-менеджеров. Я был готов уволить всех и уйти сам, потому что никто не мог реализовать стратегию. Когда я прочитал книгу, я понял причину: мы не создали команду, о которой вы говорили в книге.

Адизес: Лучше успешно внедрить посредственную стратегию, чем иметь выдающуюся стратегию, которую вы не в состоянии воплотить в жизнь. Потому что миллиард, умноженный на ноль, равен нулю.

Все ваши попытки не давали результата, ведь у вас не было того, что в Институте Адизеса мы называем CAPI. В результате, в отсутствие CAPI, вы ничего не могли предпринять.

Прочитав книгу, я понял причину: нам не удалось создать команду, о которой вы пишете.

С каким вопросом вы к нам обратились?

Бурда: Я прилетел в Санта-Барбару, но вас не было на месте. Я познакомился с Сунилом Доведи, программным директором Института Адизеса.

Он спросил меня, откуда я и почему я приехал.

Я ответил, что я из Украины. Он не знал, где находится Украина, и я показал ему свою страну на глобусе.

Он сказал, что в Институте Адизеса есть офис в Юго-Восточной Европе, который находится недалеко от Украины, и что можно отправить консультантов из него в мою компанию.

С этого и началось. Он рассказал мне о методике Sundag, об одиннадцати фазах, и мы взялись за работу.

Мне кажется, что мы допустили все возможные ошибки, которые можно было допустить в процессе Sundag и после. Сначала я пригласил слишком много людей – около двадцати пяти или двадцати семи. Я уже не помню, скольких позвал, но я решил, что присутствие всех этих людей будет полезным. Их оказалось слишком много.

Во-вторых, я пытался следовать всем инструкциям. Несмотря на то что у нас был прекрасный офис и зал для собраний, мы нашли место в пригороде Одессы. Мы были слишком сконцентрированными на мебели, стульях и других вещах. Мы слишком много внимания уделяли администрированию процесса (А).

Мы ожидали, что случится чудо. В конце сессии (всего было три дня) мы были полны энергии, люди чувствовали себя полностью вовлеченными в процесс принятия решений и понимали, кто с какими проблемами сталкивается в организации. Начало было очень хорошим.

После Syndag мы приступили ко второй фазе: Синертимы[11]11
  Синертим (Synerteams) – см. раздел «Ключевые концепции Методологии Адизеса»


[Закрыть]. Я выслал приглашения обучить и интегрировать Синертимы абсолютно не тем людям, кому надо было бы. Я не понимал, как проходит дезинтеграция в наших командах. Я пригласил людей с управленческим потенциалом, но они далеко не были теми, кто мог бы справиться с интеграцией Синертимов. Я допустил огромную ошибку.

Я наделал очень много ошибок в процессе прохождения одиннадцати этапов.

Адизес: Ваша компания считается одной из наиболее успешных организаций, внедривших методологию Адизеса. Вы достигли большого успеха в ее внедрении. Вы работали целеустремленно и очень далеко продвинулись во внедрении всех стадий методологии. В чем, по вашему мнению, состоит самый важный вклад методологии? В чем она вам больше всего помогла?

Бурда: Это была 5-я стадия, на которой происходит реструктуризация компании. Вначале, когда мы только запустили работу, мы пытались найти пробелы в технологиях, закрыв которые можно было бы увеличить оборот. Компания, начиная с чистого листа, пыталась стать национальным лидером и должна была совершить технологический прорыв в развитии. Одним из самых важных прорывов в нашем развитии было то, что я делегировал развитие четырех дочерних предприятий четырем своим ключевым директорам. Так, наконец-то, должностные обязанности оказались в правильных руках.

За пять или шесть лет существования дочерних компаний у меня оказалось пять или шесть различных компаний. Не было никаких общих правил, центрального офиса, управляющего ядра. Топ-менеджмент не находился в головном офисе. Вместо топ-менеджмента просто были отдельные директора дочерних предприятий.

Поэтому реструктуризация на 5-й фазе дала мне возможность получить больше контроля и власти для организации команды топ-менеджмента. В 2005 году, когда я впервые столкнулся с 5-й фазой, мы переместили власть назад в центральный офис.

Развитие по прежней модели было уже невозможно, ведь получались абсолютно разные структуры организации. Они отличались по своим размерам, правилам и принципам. Было очень трудно управлять всеми.

Адизес: Вы управляли компанией совместно с вашей женой. Это очень непросто, ведь в команде мужа и жены встречаются разные, дополняющие, стили управления, что может создать много проблем. Помогла ли вам методология и как?

Не было ни правил, ни принципов.

Было очень сложно управлять.

Бурда: Методология помогла мне не только в профессиональном, но и в личностном развитии. Прежде всего, Методология создает своеобразный язык в организации. Ведь не все понимают, что такое PIP или POC., Synerteam или Syndag или что-то в этом роде. Это создает специфическую организационную культуру, где каждый понимает, о чем идет речь. Все сотрудники очень вовлекаются в это.

Если говорить о стилях, то, конечно, у моей жены и у меня они были разными. Она была более приземленным человеком. Я больше летал в облаках. Для каждого из нас это было неплохо. Конечно, доверие и взаимное уважение дают намного больше преимуществ, чем регулярные ссоры в семейном бизнесе. Это очень помогает. Если понять важность доверия и взаимного уважения и использовать это, успешным будет не только бизнес, но и семья.

Адизес: Ваша жена, к сожалению, скончалась. Кто сейчас дополняет вашу команду?

Бурда: Благодаря методологии я перестал играть доминирующую роль в компании. Бизнес-подразделениями – «зелеными» подразделениями – теперь руководят три начальника. Есть и «красные» подразделения. Моя роль ограничена интеграцией. Поэтому я больше не играю роль отца организации – не в такой степени, как на этапе ее Младенчества, или даже на этапе Давай-Давай. Мы определенно скорее находимся на этапе Юности или Расцвета, с элементами Аристократии. Но точно не на том этапе, когда организации нужны мама и папа.

Так что мне удается в одиночку справляться с ролью интегратора.

Адизес: Продолжает ли ваша компания расти? Насколько она успешна?

Бурда: Прошлый год был очень, очень тяжелым, потому что мы отбивались от нападок правительства. В этом году дела идут немного лучше. Мы потеряли рентабельность. Бизнес еще приносит прибыль, но далеко не в таких размерах, как раньше. Раньше бизнес был таким доходным, что это привлекло внимание властей предержащих – как и других бизнесменов, естественно. Теперь мы работаем, как все остальные. Как весь рынок. Теперь я думаю о способах, как вернуться на прежний уровень прибыли.

Адизес: Это из-за ваших высоких доходов правительство вас атаковало?

Бурда: Не только из-за них. По моему мнению, компания была очень привлекательной и прогрессивной. И, к сожалению, у компаний, расположенных в северной части Киева, меньше возможностей себя защищать от организаций, связанных с правительством.

После смены правительства и президента совершенно поменялся состав местного руководства. Не осталось одесситов у власти. Всех руководителей назначили из Донецка, с совершенно другой культурой. Стало очень, очень сложно. Я думаю, это послужило одной из причин преждевременной кончины моей жены. Было невозможно чисто физически выдерживать нападки. Нам постоянно угрожали арестом. Чтобы выжить, чтобы избежать ареста, пришлось отдать долю в компании.

Мне кажется, 2011 год был худшим в моей жизни. Интересно: когда кажется, что хуже быть не может, надо быть готовым к тому, что будет еще хуже.

Адизес: Если бы не методология, если бы не командная работа, у вас бы не было хорошей структуры и хороших людей в руководстве компании. Удалось бы вам выжить против атак правительства?

Бурда: Думаю, если бы не методология, с большой вероятностью мы бы провалились еще до того, как на нас напало правительство. Многие компании в ходе кризиса 2008 года обанкротились, потому что Украина потеряла 70 % своей национальной валюты. Гривна подешевела на 70 %, потому что страна жила одним импортом. Когда вы продаете за гривны товары, которые покупаете за доллары и евро, становится очень, очень сложно выжить.

Думаю, если бы не методология, с большой вероятностью мы бы провалились.

Думаю, за то, что мы выжили в кризис, мы можем благодарить вашу методологию. Потом, после монетарного кризиса, когда правительство стало на нас нападать, думаю, методология помогла не только в плане структуры. Главным ее вкладом было то, что в компании сформировалось взаимное доверие и уважение, и все были заинтересованы в нашем выживании без смены владельца. Потому что в руководящей команде все понимали, что даже если им удастся сохранить свои посты и оклады, они не смогут сработаться с новым руководством, потому что не смогут привыкнуть к радикально отличающейся культуре.

Это очень важно. Когда вы создали в компании культуру взаимного доверия и уважения, во время кризиса все сотрудники будут бороться за ее сохранение. Это как борьба за родину.

Адизес: В нашей самой первой радиопередаче я интервьюировал руководителя мексиканской компании Frisa, который тоже пережил кризис в связи с высоким уровнем преступности – похищением людей, наркотиками. Компании угрожали, но им удалось выжить. Почему? Потому что рядовые сотрудники защитили руководство. Вы можете себе это представить? Рабочие, защищающие начальников.

Это еще один пример, когда коррумпированные чиновники пытались захватить компанию, но ей удалось выжить, потому что ее сотрудники держались вместе благодаря культуре взаимного доверия и уважения, сформированной на основе методологии Адизеса.

А с какими сложностями вы столкнулись в ходе внедрения методологии? Вы ведь уникальный случай. Вы мгновенно увидели представившуюся возможность. Поняли потенциал методологии. Вы даже внесли вклад в виде своих собственных размышлений. А бывают такие руководители, которые не верят, не уверены в потенциале методологии. Тогда внедрение не проходит так удачно. Что бы вы порекомендовали другим президентам?

Бурда: Я считаю, если вы хотите, чтобы у вас были красивые дети, вам нужно любить свою жену. То же и с методологией. Если вы относитесь к ней с любовью, с положительными эмоциями, то никогда не усомнитесь в необходимости ее внедрения. Очень, очень сложно внедрять методологию Адизеса, если вы не занимаете в компании ведущий пост, потому что у вас не хватит полномочий для внедрения и не будет полной поддержки руководства. Может быть, ваш руководитель не поймет достоинства методологии, потому что побоится изменений.

Что касается меня, меня с детства окружали изменения. Для меня изменения стали второй натурой. Поэтому мне было так легко внедрять методологию Адизеса. Иногда руководитель компании просто не хочет меняться, и в особенности изменять свою систему ценностей. Например, взаимное доверие и уважение – это ценность, которая подходит не всем. Иногда люди предпочитают платить сотрудникам побольше, чтобы иметь возможность кричать на них. Конечно, уважение и доверие в таких условиях невозможны.

Необходимо понимать, отвечают эти ценности вашим взглядам или нет. Лучше разобраться в своих ценностях, прежде чем браться за внедрение методологии Адизеса, потому что ее концепция ценностей может повлечь крупный конфликт. Когда вам нужно просто сбалансировать ценности, которые уже сформировались, и за это достаточно побороться в позитивном смысле, тогда внедрять методологию нетрудно.

Для меня основной сложностью было то, что в компании были люди с разным уровнем понимания методологии и их помощь была необходима для ее внедрения. Сложно было отобрать самых лучших. Поэтому я часто ездил на конвенции Института, чтобы понять, кого нужно задействовать на пятой стадии, а кого на шестой.

Адизес: Вы приезжали на конвенции, чтобы выбрать консультантов Института Адизеса, наиболее подходящих для конкретной фазы внедрения. Это очень хорошо. Надеюсь, мы вас не разочаровали.

Бурда: Я встретил ряд консультантов, которые не практиковали то, чему учили. Они не в полной мере прониклись ценностями. Они говорили мне, что придерживаются ценностей Адизеса, но они не были настолько хорошими лидерами, как ведущие консультанты.

Адизес: Если бы вы могли начать с начала, что бы вы сделали по-другому?

Бурда: Это очень сложный вопрос, потому что я поначалу допустил массу ошибок, просто потому, что не знал, как будет сложно. Теперь я знаю. И поэтому мне было бы очень трудно создать новую компанию, новый стартап.

Но я точно знаю, что отбирал бы людей сообразно их ценностям. Это самое важно. Я, кстати, как раз сейчас этим занимаюсь. Для меня очень важно, чтобы новые сотрудники были счастливыми и удовлетворенными как в профессиональной, так и в личной жизни. У них должны быть ценности. Они должны быть относительно довольны своими устремлениями. Кроме того, они не должны быть в противоречии с задачами и целями компании.

Это естественно, что я начинаю с людей. Интересно, что благодаря методологии Адизеса я в меньшей степени беспокоюсь по поводу стратегии. Я о ней больше не думаю. Я думаю о людях.

Самое важное богатство организации – это ее культура.

Адизес: Самое важное богатство организации – это ее культура. Если вы нанимаете людей, которые не разделяют сложившуюся в вашей компании культуру, людей, которые не проявляют и не вызывают уважения, то это очень плохо отразится на вашей компании. Такие люди распространяют плохую энергию. Они со всеми ссорятся. Плохо работают в команде. Не уважают окружающих и не доверяют им. Они могут разрушить вашу компанию, потому что энергию, необходимую для преодоления конкуренции, тратят на внутренние склоки.

Самая важная задача – это находить таких людей, которые последуют за вами и адаптируются к культуре, которую вы пытаетесь сформировать в вашей организации, чтобы всё встало на свои места и вы могли положиться на надежных руководителей, которые будут управлять разными подразделениями. Важна командная работа. В нашем понимании, роль президента – это роль интегратора. Он должен работать на культуру. На ценности. И тогда система будет работать на себя. Машина сама будет собой управлять, как самолет на автопилоте, который летит сам по себе, а вы только следите, чтобы он не отклонился от курса. Когда происходит небольшое отклонение, вы корректируете курс. Вы наблюдаете за ценностями.

Каково это – поддерживать такие ценности, как взаимное доверие и уважение, в стране, где доверие и уважение отсутствуют? На рынке, где процветает коррупция? Как вы выживаете?

Бурда: Это довольно просто, потому что людям не хватает доверия и уважения. Это как нехватка любви. Мы живем в обществе, где любовь совершенно отсутствует, и поэтому очень легко найти людей, которые тянутся к любви, к уважению и доверию. Это не проблема.

Адизес: Вчера меня спросили, почему методология Адизеса так популярна и успешна в России. Мы не только работаем с самым большим банком в стране, мы еще помогаем администрации Москвы, российской корпорации по атомной энергетике (30 тысяч сотрудников), электрической компании и крупнейшей нефтехимической компании. Почему такой огромный успех? Потому что люди жаждут доверия и уважения. Мы как будто принесли воду в пустыню.

Бурда: Даже более. Знаете, как я нахожу подходящих сотрудников? Достаточно сказать, что мы внедрили в компании методологию Адизеса, и к нам сразу обращаются десять-пятнадцать высококвалифицированных и выдающихся кандидатов, потому что это созвучно их принципам.

Адизес: Это очень ценно. Вам удается удерживать ценных сотрудников и привлекать хороших кандидатов.

А в чем заключается самая большая из допущенных вами ошибок? Не только в плане методологии Адизеса. Любая ошибка, о которой вы хотели бы рассказать. Чему она вас научила? В чем заключается самый важный полученный вами урок?

Бурда: Думаю, было бы нескромно сказать, что я не делал больших ошибок. Я допустил много маленьких ошибок. Но поскольку я всегда спрашивал мнения окружающих и всегда пытался принимать решения с помощью консенсуса, мне удалось избежать поистине больших ошибок. Так что не могу сказать, что какая-то ошибка отравила мне жизнь.

Мы работаем консервативно, даже в плане долгов. Даже когда у нас была масса возможностей и банки выстраивались в очередь, чтобы предложить нам денег, мы старались не занимать лишнего.

Не могу сказать, что это было большой ошибкой. О каких ошибках я хотел бы рассказать… Например, мы совершили ошибку с недвижимостью. Я переоценил роль недвижимости в розничной торговле. Это было семейной ошибкой: мы думали, что чем больше недвижимости, тем лучше для бизнеса. Кризис показал, что всё прямо наоборот. Когда у вас стратегия легких активов – то есть меньше активов, больше доходов, – это намного лучше, чем сидеть на дорогой недвижимости и гордиться, что вы владелец.

Это довольно дорогая ошибка. Не огромная, но очень дорогая. Недвижимость довольно сложно продать.

Адизес: Чему вас эта ошибка научила? Помогла ли она вам стать лучше как руководителю?

Бурда: Я понял, что президент – особенно основатель компании – должен руководить уровнем использования заемных средств. Он должен понимать их функцию: коэффициент заемных средств – это соотношение заемных средств и активов. Нужно рассматривать не только доходность компании, но и соотношение между доходностью и размером активов.

Когда вы работаете в вакууме, вы делаете много крупных ошибок.

Менеджерам очень просто генерировать доходы за счет значительного увеличения размеров активов компании. Очень просто наполнять склады товарами, давать покупателям кредиты, чтобы накопить побольше материальных активов, таких как недвижимость, потому что тогда меньше платишь за аренду, и так далее. Но на самом деле это дорого обходится компании – это понимаешь годы спустя, после того, как инвестировал в недвижимость. Так что с этим надо быть осторожным.

Я теперь пользуюсь простым правилом: коэффициент заемных средств не выше 40 % – это мой максимум. 41 % я никогда не допущу.

Адизес: Хочу подчеркнуть важное наблюдение. Вы не делали крупных ошибок, хоть и допускали разные мелкие ошибки, и это благодаря тому, что вы прислушиваетесь к мнению окружающих. Когда вы работаете в вакууме, вы допускаете крупные ошибки. Но когда вы работаете с другими людьми, они помогают вам увидеть слабые места в вашей логике. Они помогают найти слабости. В результате вам скорее всего удастся избежать крупных ошибок.

Есть такая еврейская пословица: «Умен тот, кто учится у всех остальных». Способность учиться у окружающих бесценна. Хороший руководитель держит свое эго под контролем. Он не считает, что и так всё знает. Он готов и умеет выслушивать окружающих, разделять полезное и бесполезное и внедрять самые лучшие предложения, чтобы в результате получилось, как лучше. Так поступает Влад, и поэтому ему удается избегать крупных ошибок.

Бурда: Расскажу еще об одной совсем маленькой ошибке, которую я однажды допустил, но никогда больше не повторю. Говорят, в семейном бизнесе никогда не поздно уволить руководителя. У меня появилось такое правило: когда я хочу кого-то уволить, я жду месяц, и если всё еще хочу уволить человека, то так и делаю. Раньше бывало, что я хочу кого-то уволить, но позволяю ему работать год, два, три – даже пять лет. И из-за этого можно нанести компании серьезный вред.

Если вы хотите кого-то уволить, это обычно значит, что уже поздно. Надо было еще раньше его уволить.

Если вы хотите кого-то уволить, это обычно значит, что уже поздно.

Надо было еще раньше его уволить.

Адизес: В менеджменте есть еще такое правило: когда вы наняли нового сотрудника и после шести месяцев он не стал ценным, его нужно уволить. Потому что по прошествии шести месяцев становится трудно уволить человека.

Если за шесть месяцев, отведенных на проверку, вы не укрепились на 100 % в своем мнении о сотруднике, лучше его уволить. Не ждите дольше шести месяцев.

Я рад, что вы поделились этой историей. Успех зависит от того, как быстро принимать корректирующие меры. Когда вы тянете кота за хвост, это обходится дорогой ценой. Но еще нужно быть осторожным, кода кого-то нанимаете. Хуже всего – принимать всех подряд, а увольнять неохотно.

Когда вы подбираете себе сотрудников, на что вы обращаете внимание?

Бурда: В рамках методологии Адизеса, которая мне очень помогает, я делю кандидатов на «зеленых» и «красных».

Специалисты, такие как сотрудники отдела кадров или информационных технологий, финансового или маркетингового отделов, – это «красные». Я смотрю на результаты их труда: какую пользу они принесли в других компаниях. Спрашиваю, почему им подходит та или иная «красная» функция, потому что в «красных» отделах у сотрудников меньше влияния, чем в «зеленых». Я проверяю их мотивацию. При прочих равных, я могу принять самостоятельное решение.

Интереснее дела обстоят с «зелеными» кандидатами. Это очень важно, потому что «зеленого» кандидата очень сложно оценить в профессиональном плане: у них обычно очень сложная биография. Это люди, которые несут большую нагрузку и отвечают за итоговые результаты. Мне очень важно, чтобы они добивались успешных результатов, но не любой ценой. Они должны руководствоваться принципами. Уважать людей. Выполнять сроки. Быть лидером, служить хорошим примером, и так далее.

После того как я начал пользоваться методологией «зеленого» и «красного», мне стало намного проще. Я не ленюсь, когда отбираю кандидатов. Если я совершаю ошибки, я их исправляю. Так что если я нанимаю неподходящего человека, я это исправляю.

Иногда бывает, что руководитель ленится: нанимает новых сотрудников, но не увольняет. Это хуже всего.