Текст книги "Сила коллективного лидерства"

Часть II
Стили

Глава 3
PAEI-классификация стилей управления

PAEI-классификация – своего рода краткое обозначение стиля человека. Его PAEI-код прямо указывает на то, чего можно ожидать от него в той или иной ситуации. Код и та степень, в которой человек способен исполнять различные роли, позволяют судить, кто перед нами – эффективный или неэффективный менеджер или лидер.

Для эффективной работы менеджер должен исполнять все четыре роли хотя бы в минимальной мере, необходимой для его должности в организации. Когда одна или несколько PAEI-ролей не исполняются в объеме, требуемом для решения задачи или урегулирования ситуации (мы обозначаем их прочерками, число которых в экстремальных случаях может доходить до трех), мы имеем дело с неэффективным стилем менеджмента. Вот экстремальные варианты:

P- – Герой-одиночка;

– A- – Бюрократ;

– E- – Поджигатель;

– I – Горячий сторонник.

Чем больше прочерков в коде, тем более неэффективен менеджмент.

У эффективных менеджеров нет прочерков в коде; они, кроме того, могут особенно успешно исполнять одну или несколько PAEI-ролей. Скажем, менеджер может быть прирожденным производителем (P) и просто компетентным в других ролях. Я обозначаю такой стиль как Paei, где прописная P означает отличное исполнение соответствующей роли, а строчные буквы – просто компетентность в исполнении (a – роли администратора, e – роли предпринимателя, i – роли интегратора).

Другой менеджер может оказаться великолепным организатором (pAei), третий – чутко улавливать будущие тенденции (paEi), четвертый – отлично взаимодействовать с людьми (paeI).

Но есть и люди, прекрасно исполняющие две роли, скажем PaEi. Обычно это основатели компаний и вожди революций. Личность типа pAeI – человечный и открытый администратор, активно привлекающий других к общему делу. Человек типа PAei, скорее всего, окажется «надсмотрщиком», который вечно указывает подчиненным, что и как делать, лишая их самостоятельности и не интересуясь, согласны ли они с его распоряжениями. Между тем paEI-лидеры нередко становятся государственными деятелями, сплачивающими страну для достижения мечты о будущем, которую поддерживает народ.

Не забывайте – общее количество энергии не безгранично. Чем больше одна из букв кода, тем меньше остальные. Скажем, у того, кто превосходно справляется с производством, администрированием и предпринимательством, элемент интеграции будет стремиться к нулю. У того, кто прекрасно исполняет роли производителя, предпринимателя и интегратора, неизбежно хромает администрирование. Так распределяется энергия – ее никогда не хватит на полноценное исполнение четырех ролей сразу.

Любая вариация в исполнении этих четырех ролей (допустим, мы оцениваем качество исполнения каждой из них по шкале от 1 до 100) создает особый стиль. В сущности, вариантов тут неисчислимое количество – столько же, сколько людей на Земле. Мы все похожи, однако вариаций несметное число.

Лидер, в отличие от менеджера, должен отлично исполнять две или более ролей, одна из которых непременно интеграция (I). При этом остальные роли также необходимо выполнять на приемлемом уровне.

Существует множество стилей лидерства (только представьте, сколько комбинаций можно составить из четырех букв)[13]13
  Глубинное исследование стилей менеджеров и лидеров см. в: Ichak Adizes, Management/Mismanagement Styles: the Good, the Bad and the Ugly (Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2004).


[Закрыть], например Тренер малой лиги (PaeI), Государственный деятель (paEI), Демократичный администратор (pAeI). Эффективность того или иного стиля руководства определяется спецификой поставленных задач, которые также можно классифицировать по системе PAEI.

Неэффективен лидер, отлично справляющийся с двумя ролями, одна из которых – интеграция (I), но имеющий пробелы в остальных аспектах деятельности.

Вот примеры неэффективных лидеров:

● P-I – такой руководитель умело мобилизует людей и сплачивает их вокруг производственных (P) задач, однако ему недостает упорядоченных систем (A) и видения будущего (E).

● -A-I – руководитель такого типа интегрирует коллектив с помощью административных (A) процедур, однако не фокусируется на текущих и будущих потребностях клиентов.

● -EI – подобного лидера можно назвать демагогом: он сплачивает людей вокруг некой идеи, но не в состоянии воплотить свои обещания в жизнь из-за отсутствия навыков в P– и A-сферах.

Индивидуальные особенности, стиль и поведение

Индивидуальные особенности определяются врожденной PAEI-ориентацией, которая обусловлена генетически. Медицинские исследования указывают на связь каждой PAEI-роли с определенной железой внутренней секреции[14]14
  Elliot Abravanel and Elizabeth King Morrison, Dr. Abravanel's Body Type Program for Health, Fitness, and Nutrition (New York: Bantam Books, Inc., 1985).


[Закрыть] или доминированием того или иного участка мозга[15]15
  Stephen M. Kosslyn and G. Wayne Miller, Top Brain, Bottom Brain: Harnessing the Power of the Four Cognitive Modes (New York: Simon and Schuster, 2015). https://www.amazon.com/Top-Brain-Bottom-Harnessing-Cognitive/dp/1451645112#detailBullets_feature_div.


[Закрыть].

Стиль проявляется в устойчивых моделях поведения, сформированных под влиянием как наследственности, так и среды, включая профессиональную деятельность.

Поведение – это сиюминутные действия человека. Психически здоровая личность способна исполнять все четыре PAEI-роли, пусть и с разной степенью мастерства, адаптируясь к различным ситуациям. Так, прирожденный предприниматель (E) может проявлять административные (A) качества на работе, а дома быть интегратором (I) в общении с детьми.

Чем гармоничнее личность руководителя, тем эффективнее он справляется с проблемами, даже если они не соответствуют его природным склонностям. Талант лидера заключается в умении подстраиваться под новые ситуации и задействовать те PAEI-роли, которые необходимы в данный момент. Таким образом, если индивидуальные особенности в большей степени определяются генетикой, то поведение во многом диктуется текущей ситуацией.

В нашем определении индивидуальные особенности, стиль и поведение свободны от ценностных суждений, то есть от этических соображений. Когда поведение или стиль определяется также и ценностными установками, речь идет о характере.

Функцию – то, что вы должны делать на рабочем месте, то, чего от вас требует организация, – тоже можно охарактеризовать с помощью PAEI-кода, однако в этом случае порядок букв в коде меняется. Например, отделу маркетинга требуется сотрудник для исполнения Ep-ролей, способный анализировать будущие потребности, которые должна удовлетворять компания. Я меняю последовательность обозначений ролей в коде, чтобы показать: в данном случае E-роль подчинена P-роли – скажем, предполагает введение инноваций для улучшения производства и продаж. В последовательности pE уже производство подчинено предпринимательству: pE-сотрудник, например, может активно заниматься маркетинговыми исследованиями. Если сотрудник имеет стиль paEi, он подходит для такой работы. Однако, как уже говорилось, поведение человека может меняться в зависимости от ситуации.

Интересно отметить особенность ситуативного поведения: когда два ярко выраженных Предпринимателя взаимодействуют в процессе принятия решений, тот, кто сильнее в этой роли, будет ее исполнять, а другой автоматически берет на себя A– или P-роль – ту, в которой первый слабее. Иными словами, такая ситуация требует комплементарного взаимодействия, при котором сильные стороны одного гармонично сочетаются со слабыми сторонами другого. Если же оба откажутся действовать вопреки своей природе и будут настаивать на E-роли, то неизбежен конфликт.

Психологические тесты способны многое поведать о чертах личности, но они необязательно показывают, как человек будет вести себя в различных ситуациях, а ведь это не менее важно знать.

Это различие имеет огромное значение. Нанимая нового сотрудника, необходимо оценить его индивидуальные особенности, чтобы определить соответствие профилю должности. Для анализа удовлетворенности сотрудника следует наблюдать за стилем человека и сравнивать его с индивидуальными особенностями. Расхождение может указывать на неверный выбор профессии. Чтобы эффективно взаимодействовать с сотрудником в тот или иной момент, нужно наблюдать за текущим поведением, абстрагируясь от стиля и индивидуальных особенностей. Например, человек предпринимательского (E) склада может демонстрировать P-стиль, если работает в отделе продаж. Если в текущий момент сотрудник проявляет административные (A) качества, требуя точности и порядка, для конструктивного общения следует воспринимать его именно в этом ключе.

Таким образом, при подборе персонала ориентируйтесь на индивидуальные особенности, при развитии сотрудников – на рабочий стиль, а для эффективной коммуникации – на текущее поведение.

При дальнейшем рассмотрении стилей лидерства и менеджмента следует учитывать, что описание неэффективных менеджеров, исполняющих лишь одну роль из четырех, – своего рода преувеличение: в большинстве реальных случаев дело обстоит не столь драматично. Однако подобного рода аномальный менеджмент тоже полезно обсудить.

Изучение экстремальных проявлений позволяет лучше понять, что считать нормой. Ведь нормальный человек – это, можно сказать, разбавленная версия аномального. Зная, как ведут себя аномальные люди, можно лучше понять, как управляться с нормальными.

Психологи изучают патологии для понимания нормы, так как в этом случае процессы более очевидны. Мы делаем то же самое. Я описываю «экстремальные» стили неэффективного менеджмента, поскольку «нормальный» неэффективный менеджмент, по сути, такое же поведение, просто менее интенсивное или с меньшим количеством зашкаливающих переменных. Иными словами, разбавленная аномалия.

Глава 4
Менеджеры и лидеры P-типа

Лидеры с доминированием P-роли могут по своему стилю быть, в числе прочих:

● Paei – Производителем;

● P- – Героем-одиночкой;

● PaeI – Тренером малой лиги.

Производитель Paei

Менеджер, который превосходно удовлетворяет потребности клиентов и достигает ожидаемых результатов (при этом на приемлемом уровне исполнения A-, E– и I-ролей), имеет код Paei. Я называю его Производителем, или носителем P-стиля.

Чтобы быть эффективным Производителем, менеджер должен обладать рядом качеств. Во-первых, знать потребности клиентов и понимать, почему они обращаются именно в его организацию. Четко осознавать, какова ее ниша на рынке. Во-вторых, не менее важно владеть технологиями, необходимыми для удовлетворения запросов клиентов.

Утверждение «Профессиональный менеджер может управлять чем угодно» неверно. Это опасно упрощенный тезис. Его следует дополнить словами «спустя некоторое время». Что же происходит в этот промежуток? Руководитель изучает особенности той организации, которой управляет. Ведь, как было показано в примере с двумя филиалами банка (см. главу 1), в мире нет двух одинаковых «камней», все «камни» в нем разные. Необходимо знать специфику объекта управления, чтобы производить результаты и удовлетворять ожидаемые потребности.

Однако и этого недостаточно. Некоторые люди, даже весьма сведущие, не способны производить результаты. Они могут предоставить прекрасный отчет, понимают потребности клиентов и технологии, выносят верные суждения. Однако им не хватает того, что психологи называют «мотивация достижения», – стремления действовать, а не просто говорить. Речь идет о желании довести задание до конца подобно настоящему агенту по продажам, который не успокоится, пока не получит подписи в договоре. Такие люди не отступают, пока потребность клиента не удовлетворена или задание не выполнено полностью.

Менеджер-Производитель должен быть компетентным и напористым человеком, способным достигать конкретных результатов.

Герой-одиночка P-

Что происходит, когда во главе организации оказывается руководитель, который блестяще справляется с ролью производителя (P), однако не в состоянии выполнять функции администратора (A), предпринимателя (E) и интегратора (I)? Иными словами, если это менеджер типа P-? Допустим, изначально он был машинистом локомотива. Ему указывали маршрут, называли станции назначения, предоставляли состав, и он отправлялся в путь, готовый преодолеть любые преграды. Начальство считало, что он отлично умеет делать дело, достигает прекрасных результатов, усердно трудится, и решило назначить его менеджером.

Однако вскоре начали возникать проблемы. Новоиспеченный менеджер не справляется с обязанностями администратора (не умеет организовывать работу, координировать действия подчиненных, делегировать полномочия, контролировать исполнение). Он также не проявляет себя как предприниматель (не генерирует новые идеи, лишен творческого начала, избегает риска). Не удается ему и роль интегратора (не замечает межличностных отношений, не учитывает групповую динамику и эмоции отдельных сотрудников, не умеет налаживать контакты, сплачивать коллектив, раскрывать потенциал других).

В Соединенных Штатах подобных людей называют одинокими рейнджерами. В Мексике и Скандинавии – одинокими волками. В каждой стране есть свое название для этого стиля менеджмента, но суть его везде одинакова. Главная черта – трудолюбие.

Такие люди приходят на работу первыми, а уходят последними. В бухгалтерском учете запасов есть методы LIFO («последним пришел, первым ушел») и FIFO («первым пришел, первым ушел»). Нашего работника можно отнести к категории FISH («первым пришел, все еще здесь»). Он трудится без передышки, сосредоточен на текущих задачах, не терпит пустых разговоров и неповоротливости. Ему нужны немедленные результаты и действия. С ним всегда знаешь, чего ожидать. В целом это прямолинейный человек без масок и притворства. Не ждите от него инноваций или тонкого понимания межличностных отношений.

Определив цель, Герой-одиночка становится идеальным исполнителем. Он обязательно закончит начатое. В этом его сила: он лоялен, предан делу и одержим работой. Однако чрезмерное внимание к одному аспекту управления в ущерб остальным может сделать его обузой для организации.

Герой-одиночка концентрируется на элементе что (не на как, кто и даже почему). «Что нам надо сделать сейчас? Давайте, ребята, за работу. Хватит терять время». Ему не очень-то важно, правильно ли то, что он делает, главное – действовать.

Свою ценность для организации и успешность Герой-одиночка измеряет количеством затраченных усилий. Если вы его спросите: «Ну, как дела?» – его типичный ответ: «В последнее время сижу на работе до полуночи». Причем в его случае «последнее время» может означать весь период трудовой деятельности.

Как выглядит его рабочий стол? Он до потолка завален бумагами, и наш герой, хотя работает очень усердно, почему-то всегда отстает от графика, вечно жалуется, что день слишком короткий: «Уже новая неделя, а я еще не закончил работу, которую надо было сделать на предыдущей!»

Но что будет, если он придет на работу и увидит, что стол пуст и делать нечего? Это вызовет у него панику. Почему? Потому что бездействие его пугает. Ему постоянно надо быть чем-то занятым.

Герой-одиночка – трудоголик. А это состояние сродни алкоголизму. Как алкоголик никогда не расстается с бутылкой, так и наш герой неразлучен с работой. Даже поздним вечером он несет домой портфель, набитый бумагами, на случай бессонницы.

Для трудоголика отпуск – сущее наказание. Словно алкоголику предложили провести две недели на острове, где действует сухой закон. Жуткая перспектива. Поэтому, собираясь в отпуск, трудоголик набивает чемодан рабочими материалами, подобно тому как алкоголик припрятывает бутылочку.

Скажите алкоголику: «У меня есть бутылка отличного спиртного. Что бы мне с ней сделать?» – и он наверняка ответит: «Отдай мне». Точно так же, если обратиться к Герою-одиночке с проблемой, он наверняка скажет: «Оставь у меня на столе». Более того – чем сложнее проблема, тем вероятнее такой ответ.

Горы просроченных документов и проектов на столе Героя-одиночки – это никакая не работа. Это те же бутылки. Бутылки, бутылки, бутылки. Лишь когда он убедится, что не справится сам (то есть когда «напьется» до предела), только тогда делегирует задачу (то есть «отдаст бутылку»). Разумеется, к тому времени проблема уже перерастет в кризис. Таким образом, стиль менеджера, исполняющего лишь P-роль, – это управление от кризиса к кризису.

Люди такого типа как бульдоги, вцепляющиеся в шею другого пса и упорно не желающие разжать челюсти. Они упорно работают над задачей, даже если она оказывается ошибочной.

Добиваясь своего, они никогда не применяют мягкий подход – всегда бьют с размаху, никаких деликатных прикосновений. Герой-одиночка обращается с подчиненными по-диктаторски. Он просто отдает распоряжения «сделать то-то к такому-то сроку».

Чтобы убедить руководителя с P-стилем сменить курс, намеков недостаточно, нужно бить изо всех сил. Он услышит, только если кричать оглушительно громко.

Герой-одиночка воспринимает все буквально: «да» значит «да», «нет» значит «нет». Нюансов он не понимает. Для него все просто и однозначно. Говорите ему «да» или «нет», без всяких «может быть».

Герой-одиночка терпеть не может неопределенность, альтернативы, двусмысленности. Для него все или черное, или белое, а серое вызывает крайний дискомфорт. Для него невыносимо сидеть на совещании, что-то обдумывать. Он не в состоянии смириться с тем, что на решение серьезной проблемы может уйти три дня. Ему нужны простые решения, причем немедленно. Герой-одиночка чувствует себя хорошо, лишь мчась вперед на всех парах, пусть даже прямиком в пропасть.

Перспектива Героя-одиночки очень краткосрочна и ограниченна. Поэтому он типичный импровизатор: «Ладно, поехали! Сработало? Отлично! Дело сделано! Finito! Беремся за следующее! Начали!» Он не тратит времени на глобальные вопросы: что требуется в конечном счете? какие детали необходимы для успеха? Его представление о времени сводится к решению сиюминутных проблем организации. Он не думает о перспективе на 10 лет вперед и вечно обещает заняться планированием позже: «Вот только разгребу у себя на столе». Но этого, конечно, никогда не происходит.

Герой-одиночка предпочитает все делать сам, а не руководить другими. Допустим, Герой-одиночка – архитектор. Он прекрасный архитектор, так что со временем у него появляется собственная фирма, и он нанимает архитекторов и чертежников. Но как вы думаете, куда он направляется, придя на работу? Может быть, в бухгалтерию? Нет! В отдел проектирования. Ноги сами его туда несут. Немного понаблюдав, как работают сотрудники, он говорит: «Ладно, давайте покажу, как это делается». Садится за рабочий стол и начинает чертить.

Почему Герой-одиночка предпочитает все делать сам? Одна из причин: он хочет быть уверенным, что все сделано как надо. Одна из его любимых присказок: «Если хочешь сделать хорошо, сделай это сам». Кроме того, он ненавидит бездействие. Герой-одиночка оценивает свой успех (и, по сути, себя) по количеству затраченных усилий, поэтому делегирование оставляет его без дела. Ему необходимо быть незаменимым, иметь очередь из проблем, ждущих решения. Он вечно спешит и любит такой ритм.

Его подчиненные слоняются без дела, опаздывают на работу и делают очень мало. Затем внезапно возникает чрезвычайная ситуация, все начинают бегать туда-сюда и «тушить пожар». Герой-одиночка процветает в такой обстановке. Поэтому его еще называют Пожарником.

Для Героя-одиночки управление означает выполнение задачи, достижение результата. Для него люди – лишь инструменты, средство для достижения этой цели. Как результат, он дипломатически наивен – не понимает, что на суждения людей могут влиять их потребности и желания. Он способен совершать промахи в общении, заставляющие усомниться в его интеллекте.

Как ярый сторонник принципа «сделай сам», Герой-одиночка терпеть не может совещания. Если его обязывают присутствовать, он делает это с видимой неохотой.

То же касается летучек, которые проводит сам Герой-одиночка. Он всеми силами старается избегать их: «Нет времени, у нас полно работы». Если начальство вынудит его проводить летучки с сотрудниками, он, скорее всего, ограничится коротким разговором один на один, где-нибудь в коридоре, по пути куда-то еще, и назовет это встречей. Такой человек помешан на электронной и голосовой почте. Он твердо уверен, что для командной работы вполне достаточно оставлять сотрудникам послания или коротенькие инструкции и что это отличная альтернатива совещаниям, которые только отнимают время.

Поскольку Герой-одиночка не может все делать сам, он использует подчиненных в качестве своего рода «порученцев», которые помогают с мелкими делами и краткосрочными заданиями, но не имеют постоянных, долгосрочных обязанностей. Они почти все время проводят ожидая, пока их позовут разбираться с очередным кризисом, хотя обычно у них нет ни опыта, ни нужной подготовки, чтобы с ним справиться.

Эти мальчики на побегушках не всегда занимают низкие должности. Во многих компаниях даже вице-президенты служат «порученцами» для Героя-одиночки. Однажды я оказывал консалтинговые услуги в развивающейся стране с премьер-министром, имеющим P-стиль. Он заставлял членов кабинета ожидать в коридорах, не сообщая им, в какой момент их вызовут.

Когда эти «посыльные» приходят на работу? Поздно. Когда уходят? Рано. Что они делают в промежутке? Ждут.

Делегирует ли Герой-одиночка задачи подчиненным? Нет. На вопрос «Почему вы этого не делаете?» следует ответ: «Они не справятся. Они не готовы. У них нет опыта».

– Сколько они у вас работают?

– Двадцать пять лет.

– Почему же вы их не обучаете?

– У меня нет времени на их подготовку.

– А почему у вас нет на это времени?

– Потому что мне некому делегировать задачи.

Поскольку все проходит через него, Герой-одиночка неизбежно становится узким местом. Ему вечно не хватает времени, поэтому удается сделать не все, и на столе то и дело теряются важные бумаги в груде других важных бумаг. В конечном счете складывается парадоксальная ситуация: чем усерднее он трудится, тем меньше ему удается сделать.

Лидер стиля P- не видит ценности в систематическом обучении подчиненных. Он предпочитает модель отношений типа «мастер–подмастерье»: подчиненные учатся выполнять ту или иную задачу, наблюдая, как это делает сам начальник. «В этом деле нет никаких секретов. Просто выполняйте работу, – уверяет Герой-одиночка. – У того, кто готов выкладываться, не будет проблем с выполнением задач».

Организация, которой управляет Герой-одиночка, не может расти, поскольку не растет сам руководитель. Он негибок и прямолинеен в мышлении. Он может с легкостью выгореть и стать ненужным для компании. А когда он уходит, то оставляет неподготовленных сотрудников.

Для сравнения рассмотрим другой управленческий стиль. В его коде нет прочерков, но это не значит, что менеджер превосходен во всех ролях. У него все равно имеются кое-какие слабости. Но это просто нормальный человек со своими сильными и слабыми сторонами.

Тренер малой лиги PaeI

Лидера, имеющего стиль PaeI, мы называем Тренером малой лиги; он превосходно справляется как с производством (P) результатов, так и с интеграцией (I) подчиненных. Он сплачивает людей вокруг рабочего процесса. Это великолепный организатор, прекрасно использующий компромиссы для достижения краткосрочных результатов. Если у него хватает компетентности в сферах администрирования (A) и предпринимательства (E), он может быть эффективным руководителем низшего звена, ориентированным на людей. Такой руководитель уделяет не слишком много внимания внешней среде компании – рынку, поставщикам, банкирам, конкурентам – и не придерживается строгих формальностей. Он поощряет и поддерживает людей в процессе работы.

В отличие от Героя-одиночки P- Тренер малой лиги стремится достичь согласия и ориентирован на людей. Будучи хорошим интегратором, он редко выстраивает жесткую властную вертикаль, как это делает Герой-одиночка, при этом, в отличие от Горячего сторонника -I, производит результаты. Этот лидер напоминает молодежного вожака или политика небольшого города. Он стремится воодушевить людей и затем направляет их энергию на достижение результатов.

Вы можете составить собственное описание любой другой комбинации ролей, например PAei, PaEi или даже P-E-.

Теперь давайте попробуем проанализировать стиль какого-нибудь известного человека по его описанию в прессе.

Клэр Хьюз Джонсон, операционный директор Stripe

До недавних пор Клэр Хьюз Джонсон играла ключевую роль в обеспечении успеха компании Stripe. Она представляет новое поколение женщин-руководителей, которые помогали молодым компаниям стремительно расти в последнее десятилетие. Воплощая в жизнь стратегии, намеченные гендиректором компании Патриком Коллисоном, Джонсон позволила ему сфокусироваться на определении видения будущего, а на себя взяла управление краткосрочными, тактическими, операционными аспектами деятельности Stripe.

Вот некоторые высказывания Джонсон и их интерпретация PAEI-модели.

Я обожаю командную работу – люблю обсуждать решения и варианты, прорабатывать серьезные вопросы сообща. Я редко зацикливаюсь на одном мнении или отказываюсь рассматривать альтернативы. – I.

Я ожидаю, что многие решения будут приниматься без моего участия. Если ко мне приходят с вопросами, я обычно передаю инициативу обратно: «Как вы сами хотите поступить?»; «Что вам надо сделать?» – и просто помогаю принять решение. – PI.

Я очень серьезно отношусь к поставленным задачам и ожидаю, что вы хорошо знаете их и установленные сроки, доводите дело до конца. – P.

Хочу, чтобы все четко расставляли приоритеты. – P.

Не люблю погружаться в данные и мусолить цифры [слабая A-функция]. Давайте вычленять из потока информации по-настоящему важное и делать умозаключения на основании этих данных, а не убаюкивать себя уверенностью в том, что мы и так знаем ситуацию. – P.

Обожаю встречаться с людьми, но порой уделяю недостаточно времени стратегическим вопросам из-за загруженности другими делами[16]16
  Elad Gil, High Growth Handbook: Scaling Startups from 10 to 10,000 People (San Francisco, CA: Stripe Press, 2018).


[Закрыть]. – P.

На основании этих высказываний (лично я с ней не знаком) можно заключить, что ее стиль – PaeI.