Текст книги "Сила коллективного лидерства"

Я наблюдал это в Гане и Индии, где также оказывал консалтинговые услуги. Консультируя лидеров развивающихся стран, я неизменно подчеркиваю необходимость изменить систему образования для развития A– и E-ролей в рамках местной культуры, если, конечно, целью является преодоление отсталости.

Глава 2
Несовместимость ролей

Мы установили, что все четыре PAEI-роли необходимы для здорового функционирования организации.

Однако эти роли подчас как бы мешают друг другу. Любую из них можно успешно реализовывать в течение длительного времени, пока одновременно с ней исполняется от силы еще одна роль. Однако все четыре роли невозможно эффективно исполнять в один и тот же момент времени. Давайте разберемся, почему это так.

Несовместимость P– и E-ролей

Вы наверняка не раз говорили: «Я так занят, что у меня даже нет времени подумать!» Иными словами, «сдвигание камня» (то есть удовлетворение текущих потребностей) настолько поглощает, что вам не остается времени на размышление о будущих возможностях. Но пока вы в поте лица сталкиваете камень со своего пути, выполняя роль производителя (P), кто-то другой выполняет роль предпринимателя (E) и планирует проложить рядом шоссе. Когда человек днем и ночью усердно работает, сосредоточившись на краткосрочных результатах (на своем камне), ему трудно, а то и невозможно одновременно следить за грядущими переменами (строительством шоссе) и использовать их.

Зачастую сложно совмещать оба подхода, краткосрочный и долгосрочный, одновременно рассматривать обе перспективы. Наш разум подобен фотоаппарату. Мы можем сфокусироваться либо на ближнем плане, оставив дальний размытым, либо наоборот.

Я знаю массу исключительно успешных предпринимателей, биографии которых сходны в одном: всех их уволили с прежней работы, где они выполняли роль производителя (P). Если бы они так и сидели на старом месте, то никогда бы не основали собственную компанию. Освободившись от P-роли, они смогли заняться предпринимательством (E).

И наоборот, E-роль в силу своей природы несет угрозу P-роли. Предпринимательство подразумевает перемены, а Производитель воспринимает всякое изменение как угрозу, способную снизить результативность. Сотрудники производственного отдела вечно жалуются конструкторскому отделу: «Ребята, если вы не перестанете все менять, мы никогда ничего не сделаем до конца!» На каком-то этапе необходимо заморозить планирование (исполнение E-роли), чтобы вы могли по-настоящему заняться делом – исполнением P-роли.

Несовместимость P– и A-ролей

Представьте, что вы играете в теннис парным составом. Мяч летит прямо в центр корта. Станете ли вы ждать, пока будет ясно, куда он приземлится, прежде чем решить, кто должен его отбить? Разумеется, нет. Или, может, проведете посередине линию, чтобы точно знать, кто за какую область отвечает? Вряд ли. Обычно площадка делится между партнерами примерно пополам. Когда же мяч попадает в «серую зону» в центре, оба игрока устремляются к нему. Такой подход результативен, ведь кто-то из вас наверняка возьмет мяч. Но он не слишком эффективен, поскольку двигаются оба игрока.

На первый взгляд, наиболее эффективный сценарий – выждать, пока мяч не коснется земли и не станет ясно, в чьей зоне ответственности он оказался. В такой ситуации лишь одному из партнеров придется действовать, чтобы принять мяч. Решение может показаться эффективным, однако вряд ли приведет к успеху – скорее всего, отбивать мяч будет уже поздно. Иначе говоря, это эффективное, но нерезультативное решение.

Результативность (следствие исполнения P-роли) и эффективность (следствие исполнения A-роли) – вещи несовместимые.

Когда стремишься к высокой результативности, трудно быть еще и эффективным. Вот почему стартапы, которые постоянно сталкиваются с внезапно возникающими проблемами, кажутся дезорганизованными и неэффективными. Они осознанно откладывают на потом вопросы организованности и порядка, то есть выполнение A-роли.

Верно и обратное. Чрезмерная эффективность может привести к снижению результативности. Так происходит в бюрократических системах, где все детали распланированы и ни одна переменная не остается без контроля. Но вот ведь парадокс: чем больше контроля, тем меньше его ощущаешь – ведь с усилением контроля обнаруживается все больше отклонений, требующих внимания. Тут уместно снова обратиться к нашей аналогии с теннисом.

Когда играют две пары, соперник может намеренно послать мяч в зону неопределенной ответственности. Чтобы уменьшить риск пропуска подачи, администратор (A) (тот, кто стремится к максимальному контролю и минимальной неопределенности) поставит на вашу половину корта третьего игрока. Но тогда появляются уже две зоны неопределенности. Тогда перед следующим сетом бюрократ, по-прежнему стараясь уменьшить неопределенность, добавит на вашу половину корта еще двух игроков (в бизнесе это называется «завалить проблему людьми»). Теперь у нас появились четыре зоны неопределенности. Добавляются еще четыре игрока… Не успеешь оглянуться, как на корте оказываются полсотни человек, но никто уже не следит за мячом (а ведь именно наблюдение за мячом нужно клиенту). Вместо этого каждый следит, чтобы другие не наступали ему на ноги, охраняя свою территорию и отбивая лишь те мячи, которые летят прямо в лоб.

Это и есть бюрократия во всей красе.

По мере усиления контроля система становится все более негибкой и неспособной реагировать на меняющиеся потребности клиентов. Чем больше стремление к эффективности, тем ниже результативность. Бюрократические системы в погоне за максимальной эффективностью обычно оказываются нерезультативными.

Вот вам еще одно теннисное сравнение. Допустим, игрок стоит на месте, для тренировки снова и снова отбивая мяч, пока движения его руки и всего тела не станут идеальными. А потом он говорит сопернику: «Подавай мяч сюда» – в то место, где он практиковался, где он может работать наиболее эффективно. В итоге он будет отбивать лишь те мячи, которые летят прямо в его ракетку.

Вместо того чтобы следовать за мячом (то есть за меняющимися потребностями клиентов), он ожидает, что клиенты подстроятся под его систему ради эффективности. Не ракетка следует за мячом, это мяч должен найти ракетку. Игрок просто совершает заученные движения, надеясь, что мяч окажется в нужном месте.

Это ситуация, в которой вы «абсолютно неправы» вместо того, чтобы быть «приблизительно правым». Именно так работают бюрократические системы. У них все распланировано и контролируется до мельчайших деталей. Они следят за всеми переменными. Тот факт, что мяч (меняющиеся потребности клиента) находится там, а не здесь, почти не влияет на их поведение. Они совершают запланированные действия ради максимальной эффективности и контроля. Чрезмерная эффективность делает их негибкими и в конечном счете крайне нерезультативными.

Чтобы быть приблизительно правым, но результативным, нужно идти туда, куда летит мяч, даже если из-за этого действия не будут самыми эффективными.

Это противоречие между формой и функцией, результативностью и эффективностью ярко проявилось после падения Берлинской стены. Коммунистической системе было крайне сложно перейти к рыночной экономике. Чтобы стать ориентированными на рынок (то есть более результативными), людям пришлось учиться быть менее эффективными при уменьшении зарегулированности, плановости и надзора. Когда я читал лекцию в Российской экономической академии и пытался объяснить, что для повышения результативности их система должна быть меньше ориентированной на эффективность, мне казалось, что я пытаюсь продать свинину ортодоксальным иудеям. Ведь в основе всей коммунистической системы лежала A-роль, эффективность производства – вспомните подробнейшие пятилетние планы. Переход к выполнению P– и E-ролей, фокусирование на потребностях рынка оказались гораздо более серьезным вызовом, более масштабным культурным сдвигом, чем просто изучение принципов учета прибыли.

По сути, несовместимость P– и E-ролей – это борьба между формой и функцией.

Допустим, вы купили чайник, потому что вам понравилась его форма. Только вот когда вы пытаетесь налить чай, он проливается на стол. Вы отдали приоритет форме, позабыв о функции.

Когда создается нечто, где форма и функция (результативность и эффективность) находятся в идеальном равновесии, это творение помещают в музей. Оно по праву считается произведением искусства.

Несовместимость A– и I-ролей

Роль как администратора (A), так и интегратора (I) связана с формой. Обе они опираются на общепринятый набор правил, которые определяют поведение и устанавливают ограничения.

Если I-роль представляет органическую форму, то A-роль – механистическую. Что я имею в виду под механистичностью? А-роль имеет внешний характер: она устанавливает параметры, которые вы должны принимать такими, какие они есть, независимо от того, согласны вы с ними или нет. Нарушение правил или отступление от них влечет за собой наказание.

I-роль тоже устанавливает параметры, но они являются внутренними и определяются вашей приверженностью коллективным ценностям, которые вы усвоили и считаете собственными. Таким образом, I-роль может накладывать еще больше ограничений, чем А-роль. Когда вы одновременно создатель правил и их исполнитель, жульничать невозможно. Вы просто не можете отклониться от правил – даже в темноте, когда вас никто не видит. Дело в том, что вы сами следите за их соблюдением, а от себя не убежать.

Вот вам пример. Мужчина предлагает замужней женщине:

– Почему бы нам не переспать?

– Нет, я не могу, – отвечает она.

– Да почему? Твой муж в жизни не узнает.

– Но я-то буду знать, – возражает она.

Это и есть I-стиль. «Да почему?» Потому что «я буду знать». Неважно, узнает ли кто-то еще, когда вы сами знаете, что сделали то, чего делать не следовало. Работают внутренние факторы, в отличие от А-стиля, опирающегося на внешние: «Если я нарушу правила, меня поймают и накажут… а может, и нет».

В сфере регулирования взаимоотношений администрирование подрывает интеграцию, поскольку организация, делающая акцент на А-роли, полагается на формализованные нормы и инструкции, меньше опираясь на культурные ценности сотрудников. Правило установить намного легче, чем создать ценность. На создание закона может уйти несколько месяцев. На формирование нового этического кодекса, который люди усвоят и будут соблюдать, может потребоваться целая жизнь. Таким образом, А-функция всегда нацелена на усиление контроля (как механизма регулирования), что делает I-функцию менее необходимой и плохо подкрепляемой. Чем больше у вас администрирования, тем меньше интеграции.

Например, в первые годы существования новой религии у ее основателей не так велика потребность в администрировании. У них есть преданность своему богу и общая система ценностей, которая позволяет им самостоятельно решать, что хорошо, а что нет. Иными словами, на данном этапе доминирует интеграция.

Но со временем религия обрастает ритуалами и практиками. Новые последователи могут забыть изначальные I-ценности и просто следовать административному руководству, будь то Старый Завет, Новый Завет, Коран или другой священный текст. Иначе говоря, они становятся все более ориентированными на правила. И в конце концов хвост начинает вилять собакой: административные правила приобретают доминирующий характер. Вместо интеграции – системы ценностей, объединяющей сообщество через единство убеждений, – организация делает упор на ритуалы и правила, на А-роль, и религия становится жесткой. Она превращается в организованную религию, последователи которой подчиняются формальным правилам поведения, а не духу учения.

В Средние века испанские инквизиторы сжигали на костре моих предков, обратившихся в христианство, но «неправильно» его практиковавших (тайно исповедовавших иудаизм). Разве этого желал их Бог, воплощение абсолютной любви? Административная роль разрушает интеграционную.

Вообще-то Бог один. Почему же существуют религиозные конфликты? Ведь у всех верующих одна цель – служение Богу, разве нет? Расколы и религиозные войны возникают из-за разногласий по поводу того, как служить Богу, то есть из-за A-роли. Вот вокруг чего идут сражения. Входя в свой храм, иудеи покрывают голову. А христиане, наоборот, снимают головной убор. А мусульмане разуваются. Для иудеев священный день молитвы – суббота. Для христиан – воскресенье. Для мусульман – пятница. Не хотите ли основать новую религию? Кажется, четверг еще никто не занял.

Я еврей, но могу спокойно зайти в католический храм, если он через дорогу, а до синагоги слишком далеко. Бог повсюду. Какая разница? Следуйте I-роли. Оставьте в покое А-роль.

Вот еще один пример того, как административная роль подрывает интеграционную. Знаете, в какой стране больше всего адвокатов на душу населения? Правильно – в Соединенных Штатах. А-роль у нас очень развита и постоянно усиливается; наша судебная система перегружена. А-роль все глубже проникает в ткань нашего общества. Она определяет, как мы должны воспитывать детей, как обращаться к своей второй половине, где можно курить, есть, разговаривать.

Поглядите на наклейки на бамперах американских автомобилей, проносящихся мимо. Пожалуй, чаще всего там повторяются вариации слова «любовь»: «Я люблю Нью-Йорк», «Я люблю своего пса», «Христос любит тебя» и т. п. Почему мы так зациклились на любви? Потому что любовь – высшая интегрирующая сила, спрос на которую растет из-за угрозы, исходящей от перемен. Изменения несут отчуждение, которое, похоже, стало самым распространенным результатом современной жизни. Кроме того, чем крупнее город, тем меньше влияние I-роли, а значит, тем сильнее одиночество жителей.

Итак, потребность в I-роли продолжает расти из-за перемен, но зачастую удовлетворяется посредством А-роли. Наверняка в вашем книжном магазине самый большой и быстрорастущий отдел – всевозможные пособия по самопомощи, где можно отыскать «правила» буквально для всего: от поиска спутника жизни до планирования вечеринки, разрешения спора, обретения друзей. Такое ощущение, что существуют инструкции на все случаи жизни. По сути, бесчисленные книги и курсы, посвященные близости, любви, отношениям, коммуникации, самосовершенствованию, самореализации, – это A-решения для I-потребностей. Обратите внимание, что они дают административные инструкции по выполнению I-роли. Они администрируют интеграцию.

Чем больше полагаешься на А-правила для решения проблем межличностных отношений, тем меньше прислушиваешься к внутреннему голосу – своим ценностям. Следовать А-роли легко. Она механистична. Получается, что достаточно зайти в отдел пособий по самопомощи, найти книжку с предписанным перечнем шагов для своей проблемы и следовать наставлениям.

А теперь рассмотрим обратную ситуацию. Может ли I-роль подрывать A-роль?

Тут не совсем уместно слово «подрывать». I-роль скорее замедляет рост А-роли: чем больше интеграции, тем меньше требуется администрирования. Однако минимальный уровень А-роли все же необходим, иначе I-роль постепенно деградирует. Без правил наступает хаос.

В племенном сообществе люди опираются на внутренние ценности при принятии решений и урегулировании конфликтов. Им не требуется внешнее вмешательство вроде полиции или суда. У них крепкая система ценностей, определяющая, что правильно, а что неправильно. Чтобы отличать добро от зла, нет нужды прибегать к помощи посторонних.

Я принадлежу к медитативной организации под названием «Полнота сердца». Мне довелось посетить ее центр, находящийся в деревне Канха близ индийского Хайдарабада. Это очень большое поселение, но в нем нет ни одного полицейского и официальных законов. На празднование дня рождения гуру там собираются 20 000 человек. Их кормят, устраивают на ночлег. Во время пребывания в Канхе я не заметил ни одного «менеджера», который указывал бы другим, что делать, или вмешивался в происходящее. Они существовали, но находились на заднем плане. Люди просто выстраивались в очередь, делали что нужно, помогали друг другу. Их поведение определялось общими ценностями, стремлением заботиться друг о друге.

Качество гостиницы или ресторана можно определить по отсутствию видимого управления. Менеджер есть, но он остается на заднем плане. Он не руководит процессом, а лишь наблюдает за происходящим. Впрочем, имейте в виду: A-роль не может быть нулевой. (В этой книге отсутствие какого-либо элемента в PAEI-коде обозначается нулем или прочерком, например P-EI.) При всем уважении к интеграции нужно отметить, что без минимального уровня администрирования I-роль неизбежно деградирует. При полном отсутствии правил даже в медитативном центре «Полнота сердца» воцарится хаос.

Если принять внешний свод правил и сделать его своим или если полагаться исключительно на интеграцию во внешних отношениях, это может сделать вас чрезвычайно негибкой личностью.

Люди, чье поведение определяется исключительно интеграцией, становятся фанатиками. Из такого человека может вырасти, скажем, мать Тереза или полная ее противоположность.

Те, у кого интеграция берет на себя функцию A-роли, в случае разочарования и утраты I-элемента становятся циниками с кодом P-E-, напрочь лишенными ценностей. Полагаю, именно это произошло с Россией. Когда распался Советский Союз, а коммунистическая идеология рухнула, люди остались без Бога и без системы верований. В такой ситуации их путеводной звездой стали деньги. Их заботили лишь результаты – сейчас и в будущем. Бывшие советские граждане стали материалистами. А по части приверженности капитализму они перещеголяли даже жителей капиталистических стран.

Несовместимость P– и I-ролей

Вы когда-нибудь посещали курс или семинар, где обещали превратить вас в лучшего интегратора – научить взаимодействовать с другими, обрести навыки коммуникации, сделать более чутким человеком? А потом возвращались на работу, где возникала кризисная ситуация, требовавшая немедленного решения и получения реальных результатов? Когда времени на убеждение, объяснение, мотивирование не остается, а нужно действовать, куда только деваются все приобретенные навыки сплочения команды, терпеливого выслушивания и прочее.

Если необходимо срочно получить результаты, люди, естественно, становятся более авторитарными и уделяют меньше внимания интеграции и потребностям некоторых заинтересованных сторон. P-роль вытесняет I-роль.

Сколько бы раз вы ни давали себе обещание перед очередным совещанием проявлять терпение, понимание и внимание к людям, неизбежно возникают ситуации, когда решения нужно принимать немедленно. И что же вы думаете, нервно ерзая на совещании и в пятнадцатый раз глядя на часы? «Люди ждут, что я дам каждому высказаться? Да пошли они к черту, эти ожидания! У нас тут бизнес, а не философский факультет!» Верно? P-роль стирает функционал I-роли.

Точно так же I-роль подрывает P-роль, устанавливая границы во многом подобно А-роли.

Вот пример, снова из области религии. Представьте себе ультраортодоксальных иудеев, из тех, которые всегда ходят в черном. Часто бывает так, что им почти нечего есть и они при этом не работают. На ваш вопрос «Что же вы собираетесь делать?» они отвечают: «Бог поможет», «Бог даст пропитание». И точка. Их вера, уверенность в божественной помощи абсолютны. Это справедливо и для очень религиозных мусульман и христиан.

Но если вы не религиозны, то вряд ли станете сидеть, ожидая, пока Господь пошлет вам что-нибудь к столу, верно? Вы пойдете искать работу, или еду, или и то и другое. Иными словами, будете добиваться результатов.

Таким образом, люди с сильной верой (то есть I-ролью) продолжают придерживаться своей системы ценностей, но это может помешать их способности действовать. Даже если дело касается жизни и смерти, они все равно не откажутся от своих религиозных убеждений.

В качестве отступления расскажу притчу, которая, на мой взгляд, иллюстрирует эту мысль.

Жил-был очень праведный человек. Он усердно молился и никогда не грешил. Однажды в его краях случилось наводнение, всерьез угрожающее жизни. Наш герой забрался на крышу своего дома. Приплыла лодка, чтобы спасти его, но он отказался сесть в нее:

– Бог меня спасет, ведь я такой праведник.

Потом прилетел вертолет, но он отказался в него подняться с теми же словами.

В конце концов он утонул и, попав на тот свет, спрашивает у Бога:

– Почему Ты меня не спас, даже не попытался? Ведь я же никогда не грешил. Я вел такую праведную жизнь.

– Что значит – Я не пытался тебя спасти? – удивляется Господь. – Я послал за тобой лодку, но ты ее отверг. Я послал вертолет, но ты отверг и его.

Если вы полагаетесь лишь на I-роль для достижения результатов, вам это не поможет. Господь помогает тому моряку, который сам налегает на весла. Да, выполнение I-роли помогает приносить результаты, но она не заменяет P-роль.

В последние годы новая форма исполнения I-роли стала душить P-роль. Эта форма именуется политкорректностью. Мы непременно должны отлично уживаться с окружающими, не раскачивать лодку. Но ведь это тоже давление, просто иного типа. Возможно, даже более сильное, чем политическое угнетение со стороны А-роли.

Несовместимость E– и I-ролей

Почему E– и I-роли конфликтуют друг с другом? Дело в том, что предприниматель стремится менять, творить, делать мир иным, а интегратор ориентирован на гармонизацию, согласие, сотрудничество. Если интегратор пытается объединить и удержать все вместе, то предприниматель норовит все изменить и разобрать.

Приведу довольно неочевидный пример того, как I-роль подрывает E-роль. Речь пойдет о Японии. Японцы исторически не были новаторами-индивидуалистами. Японская система образования всегда была слаба с точки зрения E-роли. Там детей учили признавать ценность друг друга, избегать публичных разногласий, не выделяться на общем фоне как личность. Однако успешное исполнение E-роли требует выхода за пределы устоявшихся представлений, оригинального мышления, поиска перемен. Все это угрожает консенсусу.

Когда я работаю в любой другой стране и обучаемая группа достигает согласия по какому-то вопросу, мы хлопаем в ладоши и кричим: «Да!» В Японии же я меняю правила на диаметрально противоположные. Когда кто-нибудь в аудитории говорит: «У меня другое мнение», именно тогда мы аплодируем и восклицаем: «Да!» Все из-за того, что японцы редко выражают несогласие друг с другом. Они вечно стремятся достичь консенсуса. Их двигатель – интеграция.

Когда-то Японии завидовал весь мир. Все говорили об их экономическом чуде. Японцы усердно трудились, исполняя P-роль, и успешно проводили интеграцию, позволявшую работать сообща. Благодаря поддержанию безупречного порядка и пристальному вниманию к качеству и деталям они также развили A-роль. Но ситуация с E-ролью была намного хуже. Японцы «импортировали» E-функцию, копируя зарубежные технологии и привлекая таких E-руководителей, как основатель SoftBank, гендиректор Nissan, гендиректор Sony.

Когда темпы изменений в мире стали нарастать и потребовали быстрого принятия решений, Япония с ее чрезмерной интеграцией и неразвитым предпринимательством не смогла адаптироваться. Между тем усиливались всевозможные взаимозависимости и взаимосвязи, не всегда здоровые (властей с корпорациями, банков с властями…), что привело к развитию А-функции.

На фоне высокой интеграции, роста A-роли и низкой предпринимательской культуры экономические результаты (P-роль) неизбежно снизились, и Япония утратила ореол экономического чуда.

Чтобы изменить курс, Японии необходимо реформировать систему образования, переориентировать ее на поддержку и воспитание предпринимательского духа. Иными словами, нужно начать учить людей тому, как учиться, а не просто знать. Японцы должны научиться ценить «нетривиальное», необычное мышление и вознаграждать индивидуализм, а не исполнение A-роли. Однако это следует делать не утрачивая культурное конкурентное преимущество – развитую I-роль.

Если же такие перемены не удастся осуществить, японцам придется открыть границы и стимулировать приток представителей народов, в культуре которых развито предпринимательство (греков, евреев, индийцев…). Весьма закрытое японское общество пока отвергает такую практику.

Несовместимость E– и A-ролей

Наконец, поговорим о том, почему несовместимы E– и A-роли. Причина тут лежит на поверхности. Предприниматели – либералы, а администраторы – консерваторы. Администраторы стремятся максимизировать эффективность с помощью контроля, то есть минимизировать отклонения от установленного порядка, а предприниматели живут, чтобы создавать отклонения, вносить в мир изменения, которые, хотя порой и приводят к беспорядку, необходимы для долгосрочной результативности. Таким образом, E-роль угрожает A-роли, поскольку избыток изменений мешает систематизации, рутине, порядку.

Верно и обратное: A-роль порой опасна для E-роли. Если вы замораживаете новые идеи ради эффективности, это ограничивает вашу способность действовать с упреждением и результативно в долгосрочной перспективе. Корпоративная политика, правила, регламентированное поведение препятствуют переменам.

Хороший пример – Советский Союз. В стране настолько доминировала A-культура, что на любого предпринимателя вешали ярлык спекулянта (это слово до сих пор носит в русском языке негативный оттенок), подрывающего централизованную плановую экономику страны.

Или вот еще. Почему Гитлер с такой легкостью убедил немцев в необходимости сделать евреев изгоями? (Тут уместно вспомнить, что Испания в XV в. уже изгоняла моих предков-сефардов.) Из-за культурного конфликта между E– и A-ролями (конечно же, имелись и другие причины). У евреев традиционно была очень развита E-роль (иначе было не выжить, ведь они вечно скитались, перебираясь из одной страны в другую), а в Испании и Германии соответствующих эпох сильно доминировала А-роль. Администрирование отвергает предпринимательство когда только может. Итальянцы, в годы войны выступавшие на стороне нацистской Германии, были менее склонны расправляться с еврейским населением. На мой взгляд, у итальянцев был заметно сильнее E-элемент и слабее административное начало. Самое значительное достижение Муссолини, как говорят, состоит в том, что при нем итальянские поезда стали ходить по расписанию.

Поскольку исполнители PAEI-ролей снижают взаимную результативность и поскольку количество энергии в системе не безгранично, некоторые роли сильнее других влияют на индивидуальный стиль и поведение. Это приводит к тому, что у нас наряду с эффективными менеджерами и лидерами существуют еще и неэффективные.