Текст книги "Сила коллективного лидерства"

Потребности клиента необходимо удовлетворять максимально полно, иначе у вас не будет дохода. А вот запросы заинтересованных сторон следует удовлетворять лишь в той мере, которая обеспечивает их сотрудничество.

У клиентов, потребителей и заинтересованных сторон разные потребности, поэтому с ними нужно взаимодействовать по-разному. Когда мои дети были маленькими, я каждое воскресенье водил их куда-нибудь позавтракать. Впрочем, что значит «куда-нибудь»? У меня был любимый ресторан, который назывался LOVE (увы, его больше нет). Но угадайте-ка, куда мы ходили? Разумеется, в McDonald's. Кто принимал это решение? Мои дети. А платил за завтрак, конечно, я. McDonald's Corporation прекрасно знает, кто в данном случае принимает решение, а кто – клиент. Посмотрите на игровую площадку перед любым ее заведением. Посмотрите на их детское меню. Клиенты – дети. А я в данном случае – лишь потребитель, поглощающий еду, или просто заинтересованная сторона с кошельком.

McDonald's видит в детях клиентов, для которых нужно разрабатывать и готовить вкусную еду, а во мне – заинтересованную сторону, для которой важны привлекательная цена и бесплатная парковка.

Это очень важное различие, поскольку никакое руководство не может максимально удовлетворить все потребности. Цели, связанные с удовлетворенностью клиентов, являются определяющими (в большей или меньшей степени), тогда как цели в отношении заинтересованных сторон ограниченные (не допускается лишь нарушение определенных принципов). Рост продаж – определяющая цель, а ограниченная цель – доля безнадежных долгов не выше 5 %.

Какова же цель существования вашей организации? Что она должна производить?

Ответ: удовлетворенность клиентов. Это производственная (P) функция всякой организации. Заметьте, я говорю не об «удовлетворенности потребителей». Потребителями занимается отдел продаж, они – внешняя категория. Но у любой организации есть клиенты, внешние или внутренние. Если ваша бухгалтерия не удовлетворяет информационные потребности внутренних клиентов (то есть производственного или маркетингового отдела), это неизбежно ведет к проблемам. «Клиенты» – это те, для удовлетворения чьих потребностей создана организация (или подразделение), лица, принимающие решение о том, стоит ли расстаться с деньгами ради удовлетворения потребности.

Маркетологи проводят исследования, чтобы выяснить потребности клиентов – насколько, когда и по какой цене им нужен продукт. То же самое относится к любому руководителю в организации, будь то начальник производства, главный бухгалтер или шеф службы безопасности. Первым делом установите, кто ваши внутренние клиенты, затем определите, что им нужно, и, наконец, делайте то, что необходимо.

Ваша организация результативна в краткосрочной перспективе, если она удовлетворяет текущие потребности, ради удовлетворения которых существует. Это подтверждается тем, что клиенты возвращаются к вам, хотя могут получить те же или похожие услуги в другом месте.

Чтобы успешно исполнять производственную (P) роль, надо хорошо понимать те потребности, которые необходимо удовлетворять, и обладать «ориентированностью на достижения» (как это называют психологи) – стремлением довести дело до конца, выполнить работу как надо.

Администрирование (A): как управлять железной дорогой

Достаточно ли просто производить результаты, чтобы организация была здоровой хотя бы в краткосрочной перспективе? Что происходит, когда лидер – отличный производитель (P) результатов и целеустремленный человек? Таких людей – хороших, продуктивных, прилежных и надежных – обычно продвигают по службе и ставят во главе департамента или отдела.

Но теперь он уже не просто производитель (P) – ему приходится работать с пятью-шестью и более людьми. Он должен координировать и контролировать чужую работу, делегировать полномочия, осуществлять общее руководство процессом. Раньше он сам производил результаты, теперь ему нужно сделать так, чтобы система давала результаты. А это совсем иная задача. Вот почему нам нужна другая роль – администрирование (A).

А-роль тоже жизненно необходима для хорошего руководства. Именно администраторы должны обращать внимание на детали, систематизировать результаты производства (P), чтобы не надо было изобретать колесо всякий раз, когда потребуется что-нибудь перевезти. Кроме того, администратор заботится о том, чтобы организация следовала установленным принципам, нормам, правилам. Администрирование (A) нужно для того, чтобы компания выполняла свое предназначение эффективно. Оно нацеливает компанию на обучение, использование накопленного опыта, обеспечивает анализ успехов и создает предпосылки для их повторения.

Если вы производите результаты, ваша организация будет результативной. Если вы к тому же администрируете, то она будет эффективной. Успешное исполнение и производственной (P), и административной (A) роли сделает организацию в краткосрочной перспективе результативной, эффективной и прибыльной (возможно, это важно, если прибыль служит для вас критерием успеха).

Если человек выполняет роль производителя (P), но не справляется с администрированием, он неизбежно становится дезорганизованным. Такой сотрудник будет трудиться очень усердно (вероятно, даже усерднее, чем необходимо), но нерационально. Он будет таскать камень на спине, вместо того чтобы воспользоваться тележкой.

То же самое относится и к организациям. Бывает, что организация удовлетворяет потребности клиентов, однако ей недостает организованного администрирования. У нее нет соответствующей системы или же системы плохо функционируют. Цепочка поставок разбалансирована; система оплаты труда – лоскутное одеяло из индивидуальных соглашений; процессы и политика найма персонала хаотичны. Такая компания будет результативной, но неэффективной. Она может генерировать продажи, но ее прибыль будет низкой, а то и вовсе нулевой.

В Америке, когда хотят представить общие принципы менеджмента, часто приводят в пример управление железной дорогой. Как мы управляем железной дорогой? Прежде всего нам нужен машинист, который будет производить результат, то есть осуществлять перевозку. Машинист ведет поезд из пункта А в пункт Б.

Чтобы наша железнодорожная организация была прибыльной хотя бы в краткосрочной перспективе, нужны материально-технические средства, система сбора выручки, а также общедоступное расписание, обеспечивающее прибытие нужного поезда в нужный город в назначенное время. Надо следовать бюджету, контролировать затраты, разрабатывать необходимые системы и следить за их внедрением.

Все это – составные части роли администратора (A), которую должен выполнять человек, чей стиль соответствует необходимым требованиям. Он должен быть внимательным к деталям, вдумчивым и организованным. А вот для исполнения роли производителя (P) нужен целеустремленный человек, ориентированный на выполнение конкретных задач.

Предпринимательство (E): умение видеть сквозь туман

Помимо администрирования (A) и производства (P) железнодорожная компания должна еще и планировать дальнейшие действия – определять направление развития организации в постоянно меняющейся среде. Меняться может все – от демографических характеристик населения до запросов рынка и конкуренции со стороны автомобильных и авиационных перевозок. Как железным дорогам реагировать на подобные перемены? Принятие таких решений лежит на предпринимателе (E).

Если А-роль подразумевает систематизацию и реализацию существующих планов, то E-роль заключается в разработке планов и определении того, что организация уже сейчас должна начать делать иначе. Планирование касается не того, чем нужно заняться завтра, а того, что следует делать уже сегодня с учетом завтрашних потребностей и ваших ожиданий от будущего.

Роль предпринимателя (E) должна включать в себя творческий элемент, который я люблю сравнивать с умением видеть сквозь туман. Ведь будущее туманно. Вы не можете разглядеть его во всех подробностях. Приходится делать предположения на основе доступной ограниченной информации.

Человек творческий вглядывается в туман, видит фрагменты информации, которые то появляются, то исчезают, и распознаёт в них закономерности. Творческие люди умеют представить себе картину, которая должна сложиться при составлении большого пазла, задолго до того, как собраны все кусочки. Воображение помогает им заполнить пробелы, нарисовать законченную картину. Они видят большое ухо, потом – длинный хобот, потом – большую ногу и заключают: «Ага! Это слон».

Люди нетворческие ждут, пока туман рассеется, засияет солнышко и все станет совершенно ясным. И тогда они подойдут поближе, потрогают слона и даже понюхают его. И все равно не будут до конца уверены: «Ну ладно – может быть, это слон…» Такие люди не добавляют новую информацию, ничего не создают, а вот творческие личности, опираясь на воображение, заполняют пробелы в тумане.

Вернемся к нашей аналогии с железной дорогой. Роль предпринимателя (E) заключается в определении, какие старые станции закрыть и какие новые открыть, на каких линиях надо удлинить или укоротить составы, как часто на той или иной станции должны останавливаться поезда. Иными словами, E-роль состоит в выборе направления развития организации в меняющихся реалиях.

Помимо бизнес-предпринимателей, реализующих возможности коммерческого рынка, существуют социальные предприниматели, которые инициируют культурные и политические перемены, а также образовательные и художественные предприниматели, удовлетворяющие имеющиеся эстетические потребности и порождающие новые. Все они ценны для общества, и в условиях материального изобилия экономическое предпринимательство со временем станет терять значимость и даже подвергаться политическим нападкам. А вот социальное предпринимательство будет развиваться[10]10
  В 1970 г. я учредил в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе первую в мире магистерскую программу для подготовки администраторов в сфере искусства – «социальных аниматоров», как называет их Андре Мальро.


[Закрыть].

Поскольку перемены неизбежны и происходят постоянно, E-роль жизненно важна для хорошего лидерства. Если она исполняется должным образом, организация становится результативной в долгосрочной перспективе. Эта роль готовит организацию к удовлетворению грядущих потребностей. Если же в организации некому взять на себя роль предпринимателя (E), то она рано или поздно отстанет от более креативных и активных конкурентов.

Эта роль предполагает фокусирование внимания на будущем. Каковы будущие потребности существующих и потенциальных клиентов? Чтобы успешно предсказывать будущее, надо обладать творческим началом. Конечно, никто не в состоянии давать абсолютно точные предсказания, но к будущему нужно готовиться уже сейчас, а значит, есть риск того, что наши приготовления окажутся напрасными. Чтобы успешно исполнять E-роль, лидер должен быть творческой личностью, готовой рисковать.

Интеграция (I): достижение единства

Как там наши пять приятелей, отправившихся на озеро? Их дружба, чувство причастности к группе выливается в потребность делать что-то вместе: сначала посидеть в компании и выпить пива, затем пойти в поход и сообща сдвинуть камень или придумать новый план.

Процесс определения нового способа достижения конечной цели (переход от посиделок с пивом к походу) – задача предпринимателя (E). Организация похода (выбор места и времени встреч, распределение обязанностей по сбору припасов и т. п.) – задача администратора (A). Сам поход на озеро, а также удаление с дороги камня, мешающего добраться до цели, – задача производителя (P).

Но в чем общий знаменатель всех этих действий? Почему вообще эти ребята вместе пьют пиво, вместе идут в поход, вместе убирают камень?

Исследования показывают, что людям необходимо общаться друг с другом, взаимодействовать. Тюремное заключение – изоляция от общества, а значит, наказание. Какое наказание в местах лишения свободы считается самым суровым? Одиночная камера. Вспомните о психологических последствиях пандемии COVID-19: паранойя, депрессия. Всем нам жизненно важно общаться и контактировать с другими.

Поэтому, независимо от текущих или будущих потребностей, которые удовлетворяет организация, роль интегратора (I) постоянна и всегда необходима. Честно говоря, она вообще наиболее важна, и каждый руководитель должен следить, чтобы ее значение не преуменьшали в погоне за реализацией других ролей.

Некоторые лидеры придерживаются древнего принципа «разделяй и властвуй». Упор на P– и E-роли имеет смысл с точки зрения внешней интеграции, однако следует учитывать, как они реализуют принятые решения и стратегии и как это влияет на I-роль, то есть на внутреннюю интеграцию.

Майкл Платт, нейробиолог из Школы бизнеса Уортона Пенсильванского университета, как-то заметил: «Люди запрограммированы на общение друг с другом. У нас самое сложное и интересное социальное поведение среди всех живых существ». Мы – социальные создания и нуждаемся друг в друге. Порой мы заводим собаку или кошку лишь для того, чтобы ощущать себя нужным, чтобы хоть с кем-то взаимодействовать. В Соединенных Штатах некоторых собак специально обучают для того, чтобы они навещали пациентов в больницах: по данным ряда исследований, внимание и привязанность животного могут ускорить процесс выздоровления. (В Южной Калифорнии есть даже компания, предлагающая визиты миниатюрных лошадок к пациентам больниц и ветеранам.)[11]11
  См.: https://www.minitherapyhorses.com.


[Закрыть]

Все в этом мире существует для того, чтобы служить чему-то еще. В этом суть P-роли. Если нечто служит лишь себе, оно подобно раковой опухоли, ведущей к смерти. Ручка, которой я пишу, бесполезна, если она не оставляет следов на бумаге. Дыхание – бесполезный процесс, если оно не доставляет в организм кислород. Ничто не функционально само по себе. Функциональность приобретается лишь по отношению к чему-то еще. Вот почему так необходима роль интегратора (I).

При правильном исполнении I-роль обеспечивает долгосрочную эффективность, ведь, когда люди работают слаженно, они не тратят энергию впустую. Выживание хорошо функционирующей команды не зависит от отдельного человека. Интегрирующим фактором является социальная система ценностей. Она не привязана к конкретным людям, и энергия не теряется. Развитие и поддержание связей – вот что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Люди, которые успешно выполняют I-роль (то есть умеют объединять других), могут стать не просто хорошими менеджерами, но и настоящими лидерами.

Роль интегратора (I) чрезвычайно важна, однако она не должна существовать в вакууме и быть единственной. Организация, сосредоточенная исключительно на интеграции, превращается в социальную структуру для приятного времяпрепровождения. Она перестает быть продуктивной. Если у нее есть экономические цели, но она исполняет лишь I-роль, то ей грозит быстрое банкротство.

Что произойдет, если организацией будет управляет руководитель, блестяще исполняющий роли производителя (P), администратора (A) и предпринимателя (E)? Если это компетентный, целеустремленный, результативный производитель-реалист, а заодно и выдающийся администратор, отлично поддерживающий порядок в коллективе (при котором все хорошо организовано и выполняется правильно и в срок)? Иными словами, что, если организация станет результативной и эффективной? Более того, что, если этот руководитель будет превосходным предпринимателем, постоянно адаптирующим и совершенствующим организацию, чтобы она по-настоящему развивалась и приспосабливалась к меняющейся среде? Все будет отлично. А теперь представьте, что произойдет с такой организацией, когда ее лидер уйдет из жизни.

Организация тоже прекратит существование. Почему? Потому что, хотя P-, A– и E-роли необходимы, их недостаточно для долгосрочной результативности и эффективности организации.

Управление организациями должно быть нацелено на долгосрочное выживание. Возьмите хотя бы католическую церковь. Она существует уже 2000 лет и, скорее всего, просуществует еще столько же. Почему? Причина в том, что она выработала систему ценностей, с которыми отождествляет себя каждый ее член, независимо от того, кто в данный момент занимает папский престол.

Для достижения этого необходима реализация I-роли.

Интеграция означает изменение «сознания» организации с механистического на органическое. Это подразумевает создание набора общепризнанных ценностей, которых будет придерживаться организация[12]12
  Подробнее о роли интегратора см. в: P. R. Lawrence and J. W. Lorsch, «New Management Job: The Integrator,» Army Organizational Effectiveness Journal, no. 2 (1984).


[Закрыть]. Если роль интегратора (I) исполняется должным образом, люди учатся работать как команда, а не как кучка разрозненных личностей.

По сути, интеграция создает атмосферу, систему этических и поведенческих норм, которая побуждает всех трудиться сообща, чтобы никого нельзя было считать незаменимым.

Роль интегратора (I) может исполнять как отдельный человек, так и система институционализированных ценностей. В демократической стране I-роль реализуется через конституцию, которую чтят и защищают граждане. При диктатуре эту роль исполняет автократ, зачастую при помощи демагогии и/или угнетения.

Интеграция может быть либо механистической, либо органической.

Взгляните, например, на стул. Он интегрирован, но лишь механически. Если одна из ножек сломается, три остальные не сплотятся, чтобы поддержать пошатнувшуюся структуру. Между частями стула нет внутренней взаимозависимости, органической взаимосвязи. Тут поможет лишь внешнее вмешательство.

Нечто похожее происходит в организации с механистическим подходом. Допустим, возникли проблемы с продажами, и компания терпит убытки. В производственном отделе говорят: «Это не наша проблема, пусть этим занимаются продажники». Однако вполне возможно, что именно изменения в производстве могли бы улучшить ситуацию с продажами. Это называют «синдром разобщенности».

То же самое наблюдается и в международных отношениях. Каждая страна заботится в первую очередь о собственных интересах, уделяя куда меньше внимания общим проблемам. Когда я изучал в колледже политологию, на занятиях по международным отношениям профессор сразу дал понять, что страны не подчиняются этике межличностных взаимосвязей. Ими движут эгоистические интересы. Результат – загрязнение воздуха, океанов и т. п. Никто особенно не заботится о том, что происходит в открытом море. Китайские предприятия загрязняют воздух, который достигает Калифорнии, а дым от калифорнийских лесных пожаров доходит до Швеции.

Решить проблему ухудшения состояния окружающей среды удастся лишь тогда, когда мы разовьем «органическое сознание», при котором происходящее в Китае будет волновать нас так же, как если бы это происходило здесь.

Если бы четыре ножки стула обладали внутренней взаимозависимостью (органической связью), при поломке одной три остальные перестроились бы в треножник, сохранив функциональность стула.

Взгляните на свою руку. Перелом одного пальца ощутит все тело – организм обладает своего рода эмпатией. Более того, когда один палец сломан, четыре остальных стараются компенсировать потерю. Это и есть органическое сознание с взаимозависимостью и сотрудничеством. Оно симбиотично, а не индивидуалистично.

«Да, но всеми пальцами управляет одна голова», – возразит циник. Не всегда. Что, если палец сломает ваш четырехлетний сын? Это не ваш палец. Почему же вы испытываете страдания и не можете сосредоточиться ни на чем другом? Потому что это палец человека, которого вы любите, и его боль становится вашей.

Таким образом, интеграция (I) необязательно должна быть физической. Она может быть эмоциональной и/или духовной, движимой чувством принадлежности и привязанности.

Когда ваши дети ссорятся, вы ведь не всегда решаете их проблемы за них, верно? Почему? Потому что вы стремитесь сформировать у них чувство взаимозависимости и сплоченности. Вы можете сказать: «Слушайте, вы же одна семья, вы должны помогать друг другу. Я не всегда буду рядом. Вам нужно научиться решать свои проблемы самостоятельно».

Допустим, вы с семьей решили отправиться на прогулку и укладываете вещи в машину. Вы видите, что ваш сын уже устроился на сиденье, поджидая остальных.

– Что это ты расселся? – возможно, спросите вы.

– А мои вещи уже в машине, – ответит он.

– Так помоги другим! – скорее всего, скажете вы. – Ты тут не один. Твоя работа закончится, когда будет сделана работа всей семьи.

Что-нибудь в этом роде, верно?

Семья – это не просто группа людей. Рука – это больше, чем пять пальцев. Здесь присутствует чувство взаимозависимости, подкрепленное общими ценностями и видением.

Интеграция (I) включает в себя создание и поддержание культуры конструктивного сотрудничества и взаимодействия. В такой культуре группа будет продолжать функционировать, даже если что-то случится с лидером или любым другим членом.

Возьмем спортивную команду. Если набрать в нее звезд, которые никогда не играли и не тренировались вместе, и выставить их против команды середнячков, которые долго играли вместе, кто победит в первом матче? Вполне возможно, что именно середнячки, поскольку у звезд еще не сформировалось командное сознание, они еще не в состоянии предугадать: «Если он сделает это, я смогу поддержать его, сделав то». Это чувство сотрудничества при движении к общей цели и есть то, что мы называем командной работой.

Компании, зависящие от одного человека в обеспечении постоянного успеха, неизбежно сталкиваются с кризисом при уходе или смерти этого человека. Организации, управляемые по принципу PAE- (где прочерк означает отсутствие или недостаточность I-роли), могут быть успешными, пока их лидер жив и дееспособен, но столкнутся с проблемами, если он уйдет, прежде чем удастся создать сплоченную команду с хорошим «боевым духом», настроенную на нужные действия.

Поскольку жизненный цикл организации должен превышать продолжительность жизни отдельного человека, эффективная долгосрочная преемственность зависит от создания команды людей, понимающих, доверяющих и уважающих друг друга, обладающих взаимодополняющими способностями и, кроме того, разделяющих видение будущего, миссию и общие ценности. Роль интегратора (I) при правильном исполнении создает именно такой эффект.

Чтобы лучше запомнить четыре роли PAEI и их взаимодействие, представьте автомобиль. Чтобы машина хорошо функционировала, ей нужен хороший двигатель (P-роль), иначе она не стронется с места и не сможет выполнять функцию транспортного средства. Нужен также руль (E-роль) для изменения направления движения. Необходимы и тормоза (A-роль), чтобы машина была управляемой. Наконец, требуется масло и электронная система (I-роль), чтобы все части работали слаженно.

Когда мои дети были совсем маленькими, я купил им ксилофон. И вот однажды воскресным утром я читал газету в гостиной, а дети играли в своей комнате. Вдруг до меня донесся крик: «Папа, папа!» Я пошел на крик и обнаружил, что они поссорились из-за ксилофона. Каждый хотел единолично играть на нем.

Вопрос на засыпку: как бы вы решили эту проблему, исполняя P-роль?

Часто мне говорят: пусть они поделятся. Скажем, пусть один играет на ксилофоне 10 минут, потом 10 минут другой и т. д. Но это решение не в духе P-роли, оно административное (A). Производитель (P) должен первым делом определить, кто клиент и каковы его потребности.

Необходимо спросить себя: что нужно детям для удовлетворения желания, из-за которого они спорят?

Если спросить их самих, полагаю, они вам не ответят. Они наверняка что-нибудь скажут, но не стоит принимать это за истинную потребность.

Да и взрослые тоже не всегда отчетливо сознают, в чем их потребность. Разве вы в точности знаете, чего хотите, когда покупаете машину? Скорее всего, нет. Вы ходите на тест-драйвы и выясняете, что вам нравится, а что нет, пока не найдете подходящий вариант. Поэтому хороший лидер, выполняя P-роль и пытаясь удовлетворить потребность, должен изучить нужды клиентов и постараться удовлетворить их методом проб и ошибок. Действительно ли дети ссорятся, потому что хотят играть именно на ксилофоне, именно в воскресное утро? Если да, то купите еще один ксилофон.

Но может, им просто хочется пошуметь. Если так, принесите с кухни кастрюли и сковородки, и пусть один играет на сковородках, а другой – на ксилофоне. Если это сработает, проблема решена. Если нет, возможно, это соперничество, какое бывает между детьми в семье. Возможно, каждый стремится к доминированию, к победе над другим. Тогда позвольте им ссориться дальше (если только дело не дойдет до крови) или объясните им, что такое братские отношения, – как поддерживать друг друга, а не доминировать. (А как тут можно использовать I-роль? Об этом чуть ниже.)

Решением в духе A-роли может быть, например, предложение подбросить монетку. Кто угадает, орел или решка, будет играть на ксилофоне первые 10 минут, а потом на 10 минут отдаст инструмент другому, и так по очереди, пока игрушка не надоест.

Но чья потребность удовлетворяется при А-решении? Вовсе не детей, если им хочется доминировать, играть или просто шуметь. Административное решение удовлетворяет потребность родителя в тишине и покое.

Во многих компаниях, когда сотрудник приходит к менеджеру со своей проблемой, тот заботится не о нуждах клиента, а о собственной потребности в порядке и спокойствии. Именно поэтому бюрократия имеет ужасную репутацию с точки зрения качества оказываемых услуг.

А каким было бы предпринимательское (E) решение? Найти другую потребность, более актуальную и значимую, нежели та, из-за которой дети сейчас ссорятся, и переключить их внимание на нее: «Эй, ребята, кто хочет пойти в кино?» или «Кто хочет поиграть в мяч?».

Именно так нужно действовать, если вы хозяин ресторана, – всегда иметь новое блюдо дня. Если вы владелец фармацевтической компании, речь может идти о новом лекарстве. Многие препараты на самом деле не новы, просто молекула действующего вещества чуть-чуть изменена. Однако их продвигают на рынке именно как новые, усовершенствованные, более действенные средства, потому что именно этого хочет рынок.

Аудитория всегда жаждет чего-то нового, чего-то непривычного. Это и есть потребность.

А каким может быть решение в духе I-роли?

Только не надо говорить: «Пусть играют вместе».

Это механистическое решение, потому что оно приходит извне. Ведь его источник – вы. Для органической интеграции дети должны найти решение сами. Они должны чувствовать ответственность за него.

Как же быть?

Я объяснил мальчикам, что братья не должны враждовать. «Я не собираюсь разрешать ваш спор. Когда меня не станет, кто будет улаживать ваши разногласия? Может, судья? Пойдете в суд? (Это пример внешней, механистической интеграции.) Нет! А ну-ка дайте мне ксилофон и отправляйтесь в ванную, оба. Закройте дверь и не выходите, пока не придумаете, как уладить конфликт».

Как вы думаете, много ли у них ушло времени на то, чтобы договориться? Они поглядели друг на друга и мигом пришли к соглашению.

А если бы я не отобрал у них инструмент перед тем, как отправить в ванную, сколько они решали бы свою проблему? Скорее всего, они продолжили бы ссориться и в ванной. Почему? Потому что оказались бы в ситуации, требующей одновременного исполнения двух ролей – производителя (P) и интегратора (I). А это нелегко. Эти роли конфликтуют друг с другом (в последующих главах мы обсудим это подробнее).

А теперь рассмотрим применение PAEI-модели на макроуровне.

Много лет назад Висенте Фокс, тогдашний президент Мексики, пригласил меня для консультации. Я обнаружил картину, типичную для развивающихся стран. В структуре исполнительной власти было множество министерств, ориентированных на производство (P) (экономику, промышленность, жилищно-коммунальное хозяйство, телекоммуникации), а также на интеграцию (I) (здравоохранение, образование, социальное развитие). Однако функция администрирования (A) практически отсутствовала – не хватало таких важнейших институтов, как федеральная прокуратура и федеральная полиция. Судебная система была слаба, а министерства, отвечающего за предпринимательство (E), и вовсе не существовало.

В Мексике и других развивающихся странах собственные институты администрирования (A) и предпринимательства (E) отсутствуют неслучайно. Работая с коренными мексиканцами, я заметил, что их стремления, как правило, краткосрочны – для них будущее определяется неделями, а не годами. Их E-роль ограничивалась мелкой уличной торговлей или небольшим магазинчиком. Это свидетельствовало об отсутствии масштабного предпринимательского мышления. Недоставало им и административных навыков. А-роль развивается в процессе индустриализации, а в развивающихся странах индустриализацией занимались иностранцы. В результате местное население, в отсутствие навыков администрирования (A), обращалось к интеграции (I). Как заметил один большой начальник из развивающейся страны: «У нас нет институтов. У нас есть связи».

При отсутствии административной (A) функции, обеспечивающей законность и порядок, страны полагаются на интеграционные (I) связи при регулировании взаимозависимостей в обществе, что порождает коррупцию. Сделки заключаются между теми, кто доверяет друг другу, однако при этом стороны вовсе не обязательно следуют общенациональным правилам и нормам.

Чтобы побороть коррупцию, недостаточно преследовать правонарушителей. К тому же достичь нужных результатов с помощью преследования очень трудно, когда сами суды коррумпированы. Требуется министерство дебюрократизации, задачей которого станет избавление от устаревших законов колониальной эпохи и от законодательных норм, выгодных транснациональным корпорациям. Кроме того, необходимо реорганизовать административные структуры в соответствии с меняющимися потребностями страны. Следует изменить систему образования, чтобы она поощряла и воспитывала административные (A) навыки. Нужно заменить интеграцию администрированием: например, требовать от учащихся сдачи домашнего задания вовремя и в соответствии с правилами, а иначе просто не принимать его. Пусть все вовремя приходят в класс и вовремя уходят из школы и т. п. Также необходимо учредить крупное ведомство, поощряющее предпринимательство (E), и оказывать не только финансовую, но и консультативную поддержку малому бизнесу, то есть необходимо ведомство, создающее бизнес-инкубаторы. В развивающихся странах E-функция тоже развита слабо, поскольку в аграрных обществах планирование ограничивается сменой сезонов. А вот индустриальное общество нуждается в долгосрочном видении.

Аграрные и племенные общества отлично исполняют P– и I-роли. При этом A– и E-роли развиваются в процессе индустриализации, которая осуществляется под внешним руководством – сначала колонизаторами, а позже экспатами из транснациональных компаний. А интересы внешнего начальства зачастую не совпадают с интересами местного населения.