Текст книги "Маркетинговая машина. Менеджер становится директором"

Твои спутники

Яркие кадры решают все

Когда я работал в компании «Фавор», то одним из наших слоганов (у нас было несколько направлений) была фраза «Яркие кадры решают все».

В ней был двойной смысл (мы занимались розничным фотобизнесом).

С одной стороны, качество фотоотпечатков действительно было суперважно для нашего бизнеса: нет качественного отпечатка – нет довольного клиента.

С другой стороны, именно кадры, люди, делали эти отпечатки. Именно они решали все.

В маркетинге – как в фотобизнесе. Нет ярких кадров – нет маркетинга.

Вам как директору необходимо научиться нанимать яркие кадры и мотивировать их. И как сделать так, чтобы эти кадры на самом деле что-то решали? Вот некоторые ответы на эти вопросы.

Как нанимать яркие кадры?

Здесь вам могут (и должны) помочь коллеги из отдела по работе с персоналом.

Первичный отбор хороших кандидатов должны сделать для вас именно они (так и происходит в больших компаниях).

Вероятно, перед этим потенциальные кандидаты будут рекомендованы рекрутинговым агентством, с которым работает ваша компания.

Окончательный выбор будет за вами (поэтому, если вы хотите провести меньше интервью, тщательно проинструктируйте ваших коллег о своих ожиданиях).

Научитесь нанимать. Это важно. Очень важно.

Когда вы были менеджером по маркетингу, вы старались освоить каждый маркетинговый инструмент, с которым приходилось работать: прямую рекламу, интернет-маркетинг, проведение выставок…

Но сейчас вам, руководителю, надо управлять людьми, которые будут делать то, что раньше делали вы.

Ваш основной инструмент – именно они, ваши сотрудники.

Прочитайте книги на эту тему, поговорите с HR-специалистами, проконсультируйтесь с представителями рекрутинговых компаний. Вспомните, как на работу принимали вас.

Если ваше время неограниченно, то вы можете собеседовать с кандидатами сколько вам угодно и как вам угодно – например, без специально подготовленного сценария (но пожалейте хотя бы кандидата!). Но если у вас лимит времени и много кандидатов, то подготовьте вопросы (в том числе «отсекающие») заранее.

Говорит Игорь Манн: «Пара историй из моей практики.

Однажды мы срочно искали сотрудника на должность директора по маркетингу в нашем филиале в Алма-Ате. За два дня – параллельно с другими встречами и делами – мне пришлось встретиться с двенадцатью кандидатами.

В среднем на каждого кандидата у меня было меньше получаса. В этом случае без трудных, «отсекающих» вопросов было не обойтись.

Вот некоторые из этих вопросов:

▪ Представьте, что нам надо срочно увеличить продажи. ваши действия как директора по маркетингу?

▪ Почему мы должны выбрать именно вас? (Позиционируйте себя среди прочих кандидатов.)

▪ Что вы прочитали за последние три месяца, какая книга вам больше всего запомнилась и почему? (Не знаю, как вам, а мне не нужны сотрудники, которые не читают.)

▪ Ваши три самые большие «гордости» в маркетинге, ваши «визитные карточки»: чем вы больше всего гордитесь? (Это очень хороший вопрос, вопрос-нокаут. Мало кто готов четко на него ответить.)

Для меня очень важно не только то, что отвечает кандидат, но и как он отвечает (думает ли он или отвечает сразу же; сидит свободно или напряженно; говорит эмоционально или с безразличием).

Я слежу за тем, сколько и каких вопросов задают кандидаты (самая большая ошибка – это сказать, что у вас вопросов нет). Одна из кандидатов, когда я спросил о ее вопросах, достала из портфеля листок бумаги, на котором было записано не меньше 20 пунктов! И, увидев испуг в моих глазах, быстро исправилась: «Я задам вам только три самых важных».

Я ее запомнил среди других кандидатов сразу!

Еще очень важна «химия» – нравится ли вам кандидат чисто по-человечески. Хотите вы этого или нет, но с сослуживцами приходится общаться больше, чем с некоторыми друзьями или близкими.

Однажды нанимали меня… Тоже интересная история.

Это была «мясорубка»: за четыре часа со мной поговорили шесть специалистов компании – практически без перерывов. Один мой собеседник сменял другого…

Я устал. Устали и мои интервьюеры. Это собеседование напоминало допрос с пристрастием, и каждый раз я вначале должен был коротко рассказывать о себе.

Не могу сказать, что мой рассказ раз от разу становился короче или суше – мне было что рассказать о себе, и я хороший рассказчик. Но я заметил, что с каждым разом в своих мини-представлениях я становлюсь все лучше и лучше!.. В шестой раз я был уже само совершенство!

Вот видите, сколько историй – и это только несколько из тех, что я могу рассказать (книга все-таки о другом!).

Интересуйтесь историями других руководителей, спрашивайте, как нанимали их и как нанимают они, учитесь на своем опыте – и при найме на работу, и тогда, когда нанимаете вы.

Практикуйтесь в проведении собеседований.

Обязательно встречайтесь с хедхантерами и представителями компаний, которые делают вам предложение.

Во-первых, вы будете в тонусе. И во-вторых, когда вы будете видеть интерес и внимание со стороны хедхантеров и других работодателей, вы будете увереннее чувствовать себя и, надеюсь, чуть больше рисковать (а не сачковать), зная, что всегда есть план Б».

Говорит Александр Хорошилов: «Мне приходилось набирать персонал. Есть одно наблюдение, связанное не только с этим: если вы не останавливаете свой выбор после просмотра пяти кандидатур, то вы либо не знаете, что вам нужно, либо ищете идеал.

А идеала, как известно, не существует.

В любом случае только через полгода станет ясно, каков этот кандидат как человек и как работник. На собеседованиях, как вы знаете, человек несколько отличается от себя самого – о том, как этого добиться, написано немало.

Выбирайте того из пяти, кто набирает в сумме больше баллов по профессиональным и личным качествам, даже если по отдельности эти качества не получают высший балл».

Будет замечательно, если свое мнение о кандидате вам дадут сотрудники отдела персонала (как говорится, одна голова хорошо, а две лучше).

Если попытаться составить портрет идеального маркетера, то мои минимальные требования следующие (топ-3).

1. Высокий профессионализм: будущий сотрудник должен продемонстрировать свой профессионализм либо высокую готовность к обучению, желание стать профессионалом в компании, в которую он приходит.

2. Коммуникабельность: маркетеру постоянно приходится общаться с другими людьми, и для меня важно, чтобы кандидат был открытым к общению. Чувство юмора – большой плюс. Важна также некая химическая реакция между мной и кандидатом, взаимная симпатия (очень хочется верить, что я нравлюсь всем кандидатам…). В конце концов, как кто-то правильно заметил, жизнь слишком коротка, чтобы работать с неприятными для нас людьми.

3. Драйв: мне хочется, чтобы кандидат, с которым я беседую, обладал драйвом – в разговоре и по жизни (или по крайней мере демонстрировал его).

Еще раз подчеркиваю – это только мои требования. Меня не смущает отсутствие опыта у кандидата (я хороший учитель и знаю, что практика в сочетании с наставничеством может сделать с сотрудником в самые короткие сроки); отсутствие опыта работы в специфической отрасли; частая смена мест (мне достаточно, чтобы кандидат проработал в компании год).

В общем, главное, чтобы человек (и специалист) был хороший. И быстрый.

Как мотивировать?

Может, вы это уже знаете, а может, это будет для вас откровением (как в свое время это было для меня), но ни одного человека не мотивирует одно и то же одинаково.

Однажды я сделал опрос более пятидесяти менеджеров по маркетингу о трех самых важных «мотиваторах» для них. Ни одного одинакового ответа.

Вывод: в мотивации требуется индивидуальный подход. Узнайте вашего сотрудника – и подберите к нему ключики.

Вообще-то я сторонник теории, которая гласит, что следует нанимать уже высокозамотивированных сотрудников, ставить для них задачи, создавать для них нормальные условия труда и высоко оплачивать их работу. Тогда уже не придется заморачиваться вопросами моральной и материальной мотивации.

Но такие сотрудники попадаются редко…

Поэтому прочитайте несколько хороших книг о мотивации персонала, проконсультируйтесь с коллегами из отдела HR и начинайте практиковаться.

Если у ваших сотрудников будет низкая мотивация к блестящей работе – это на 95 % ваша вина и на 100 % ваша ошибка.

Как удерживать?

Плохие новости: очень хорошего сотрудника вам долго не удержать.

Хороший сотрудник быстро растет, и его следует постепенно повышать, продвигать – иначе он уйдет от вас к другим.

Будете придерживать, не будете мотивировать – он уйдет от вас в другую фирму (в лучшем для вашей компании случае – в другой отдел). Но этот вариант хуже для вас как руководителя (как говорится, минус вам).

Смиритесь с тем, что люди приходят и уходят.

Вы тоже будете приходить и уходить.

И ваш непосредственный начальник ничего не сможет сделать.

Такова жизнь.

И наконец, как сделать так, чтобы яркие кадры решали все (или хотя бы многое)?

Тут и просто – и сложно.

Доверяйте.

Учите (глава «Учеба нон-стоп»).

Не бойтесь их ошибок (миниатюра «Ваш успех и ваша неудача»).

Делегируйте (глава «Самый простой способ ничего не делать»).

Глупо найти яркие кадры – и не зажигать их в полную яркость (мотивировать работать по полной).

Вдвойне глупо иметь в команде яркие кадры – и при этом все делать самому.

Помощник

Хороший секретарь удваивает эффективность своего шефа. Плохой секретарь уменьшает ее наполовину.

Томас Конеллан

Вполне возможно, что, когда вы станете директором по маркетингу, вам захочется или вам предложат («ведь у других есть», «берите, вам по штату положено», «так принято») персонального помощника.

Воздержитесь. Откажитесь.

У меня никогда не было помощника.

А если бы отказаться было нельзя (а дважды я отказывался), то я бы сделал его помощником всей команды маркетинга.

Слово «помощник» намного лучше, чем «секретарь». Рекомендую вам обращаться именно так к людям, которые занимают эти позиции внутри и вне компании.

А когда у вас появится помощник, то назвать его (ее) должность именно так.

Роль помощника по минимуму включает в себя следующее: помощь руководителю в избавлении от технической работы и рутины (подготовка к деловым поездкам, отчеты по командировкам), ведение его расписания, соединение с нужными людьми и защита от нежелательных.

По максимуму… по максимуму помощник должен уметь полностью подменить руководителя.

Многие бывшие помощники руководителей сейчас сами являются руководителями. Уж если брать себе помощника, уж если воспитывать его, то именно с таким – максимальным – прицелом (вырастить классного специалиста).

Но если у вас есть лишняя ставка, то лучше взять – не секретаря, а еще одного менеджера по маркетингу (я однажды так и сделал).

Говорит Дмитрий Милачев: «Не согласен. Всех и вся нельзя сделать маркетологами. Административная работа тоже требует определенных навыков и склонностей. К тому же помощник (секретарь) – это еще и подтверждение статуса. Делать из него маркетолога – то же самое, что дыроколом пытаться пробить дырки в фанере. А приглашать на должность секретаря талантливого креативного менеджера – все равно что вместо дырокола использовать для пробивания бумаги дрель».

Во-первых, это хороший пример для других: никто не будет требовать помощника себе (в крайнем случае пусть у вас будет один помощник на несколько руководителей).

Во-вторых, вы вынуждены будете самоорганизоваться (см. главу про управление временем).

Если у вас есть (или будет) помощник, то это должен быть хороший помощник. Очень хороший (см. эпиграф).

Но если он настолько хорош, то почему бы ему (ей) не делать маркетинг, вместо того чтобы выполнять административную работу?

Сколько и как платить?

Сколько и как платить своим сотрудникам? За кого-то это решают «дяди и тети», кому-то приходится искать самому ответ на этот непростой вопрос.

Не усложняйте.

Платите по таким правилам:

1. Базовое правило: хорошим маркетерам (а зачем вам плохие?) всегда лучше переплачивать, чем недоплачивать. Перечисления причин, почему это стоит делать, много, хватило бы на журнальную статью, но примите это как аксиому.

Важно: деньги – еще не все. Помимо материальной мотивации существует еще и моральная. За деньги можно купить хорошего маркетера, но заставить его работать всегда и всегда на высоком уровне они не смогут.

2. Маркетеры всегда должны быть завязаны на результаты бизнеса в целом. У маркетеров (в том числе и у вас) должен быть «фикс» (ежемесячный гарантированный доход – и не забудьте правило 1) и премия, зависящая от результатов деятельности компании за месяц, квартал и (или) год. Компания достигла запланированных результатов – маркетер получил премию. Не достигла – увы… Одно «но»: получение премии должно быть увязано с достижением реальных результатов.

3. Старайтесь увязать получение великолепных результатов (экстраординарных, потрясающих, фантастических, выдающихся…) с дополнительными премиями. Сделал ваш сотрудник что-то большое, намного дешевле, намного быстрее (при этом качественно), да просто придумал классную идею – поощряйте.

При соблюдении этих правил у вас не должно быть проблем с мотивацией персонала, не будет текучки – и будут результаты. Как говорил Цезарь: «За деньги мы достанем людей, а с людьми мы сделаем деньги». Перефразируя императора, достаньте за деньги хороших маркетеров и делайте с ними хороший маркетинг и деньги для вашей компании.

Матрешка

Говорят, что Огилви, назначая нового руководителя, посылал ему матрешку. Внутри самой маленькой была записка: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию карликов, но если каждый из нас будет нанимать людей большего масштаба, чем он сам, то мы станем компанией гигантов».

Большинство читателей, наверное, сейчас подумали: «Может, Огилви был и прав – в свое время и в своем агентстве…»

Многие (очень многие) директора по маркетингу несколько раз подумают перед тем, как отправить такую матрешку своему новому подчиненному.

Как правило, руководитель боится, что его подсидят!

Говорит Андрей Тоненков: «Понятно, что со временем толковому сотруднику станет тесно и он начнет считать себя умнее начальника.

Интересен опыт одного моего знакомого (он, правда, снабженец – но думаю, это ничего не меняет): сотрудников подбирает с большим потенциалом, а когда они его начинают «подпирать» – помогает перейти в другую организацию (разумеется, не к прямым конкурентам). В итоге – у него и люди сильные, и масса друзей на высоких должностях в других фирмах».

И все-таки попробуйте действовать как Огилви.

Нанимайте сильных менеджеров.

Да, это потенциальная угроза для вас, но, во-первых, быть в тонусе и не расслабляться – не помешает (конечно, вероятнее всего будут и политические интриги, и закулисная борьба… это обратная сторона медали, увы).

Потом, всегда будет потенциальный кандидат вам на замену, если вас повысят (бывает, что вас не повышают, потому что руководитель боится, что у него будет «дыра» на месте руководителя службы маркетинга) или вы уйдете в другую компанию.

Говорит Анна Турусина: «я работаю с очень многими компаниями, и по моим наблюдениям, в 95 % случаев нет адекватной замены существующему директору по маркетингу. Перефразируя известные слова: нет замены – есть проблема».

К тому же сильные менеджеры будут делать отличный маркетинг (показывать хорошие результаты), и у вас будет больше времени.

Говорит Олег Макаров: «А мне просто скучно и неинтересно работать с людьми, которые не сильнее меня хотя бы в чем-то, а лучше – по многим вопросам. Я люблю учиться, и если есть возможность учиться на рабочем месте и бесплатно (точнее, по бартеру), это здорово!

Как минимум, подчиненный должен лучше меня разбираться в узкой теме своей деятельности, если это не так – он должен к этому стремиться, а если и это не так – зачем он мне?»

Но бог с ними, с матрешками. Можете сэкономить на них.

Но не экономьте на сильных сотрудниках.

Его первый рабочий день

Первый день на работе – стресс не только для вас, но и для каждого нового члена вашей команды. Помните, как вы начинали свой первый рабочий день в качестве менеджера по маркетингу, как провели его? (См. главу «Ваш первый рабочий день» в книге «Маркетинг на 100 %: ремикс».)

Теперь вы принимаете новичка – и это очень важное мероприятие. Я бы рекомендовал в таких случаях учесть следующие моменты.

Естественно, что вы уже знаете человека, который присоединится к вашей команде: ведь вы отбирали его и, возможно, встречались с ним лично уже несколько раз.

Постарайтесь, чтобы уже в первый рабочий день у него были визитные карточки.

Попросите офис-менеджера подготовить рабочее место для нового сотрудника, в том числе компьютер, телефон, мобильный телефон, минимальный набор канцтоваров.

Отдел персонала должен в первый же день подготовить все необходимые документы для оформления вашего сотрудника.

Теперь о том, что должны сделать вы: что вы должны показать новичку, что рассказать и что дать в руки.

Предложите новому сотруднику прийти не к 9 часам (официальному началу рабочего дня), а на час позже. Во-первых, у новичка будет меньший стресс, когда в самом начале рабочего дня он начнет сталкиваться у входа с незнакомыми ему сотрудниками компании, а те будут смотреть на него с удивлением – «кто такой?». Во-вторых, у вас с утра будет возможность быстро пробежаться по своим делам, проверить почту и звонки. Вы сможете подготовиться к важной части вашего дня – спокойному, без отвлечения и посторонних мыслей («что там еще должен был сегодня сделать?»), первому разговору с новичком.

Итак – новичок у входа. Встречайте его (будет возможность – представьте его сотрудникам ресепшн) и ведите в переговорную комнату.

Пусть он чуть расслабится (помните, у него стресс!), предложите ему чай, кофе…

Теперь важные слова: «Добро пожаловать в нашу компанию, добро пожаловать в нашу команду маркетинга… я уверен, что и мы, и вы сделали правильный выбор… у нас все отлично получится…»

После этого спросите: все ли успел завершить на предыдущей работе ваш новый сотрудник? Все ли документы оформил? Рассчитались ли с ним? Это важная мелочь, так как очень часто переход с работы на работу гладко не проходит.

Теперь начинайте рассказывать про действующие порядки, что и как – на бумаге и на самом деле. Необходимо объяснить, что такое маркетинг в компании (может, здесь вам как раз и пригодится «пирамида Манна»), как он организован, какие основные обязанности у нового сотрудника, что делают его коллеги, каким будет характер работы, какие в компании отношения – между отделами и людьми, чего вы ждете от других и от него, расскажите об основных конкурентах, основных заказчиках – внутренних и внешних…

Вы – директор по маркетингу, так что представьте информацию зримо. Вам придется много говорить – постарайтесь заранее подготовить «раздаточный материал» и предложите новичку бумагу или блокнот для записей, если у него их нет с собой (кстати, если это так, то это не совсем здорово: маркетер должен всегда иметь что-то для записи).

Говорит Игорь Манн: «Работая в компании «Фавор», а позднее в Lucent Technologies, я давал каждому своему новому сотруднику специально подготовленный документ, который назывался «Курс молодого бойца». В этом двухстраничном документе новичок мог прочитать самое основное – кто, что, где. Это была своего рода шпаргалка, которая отвечала на его основные вопросы».

Итак, первый инструктаж закончен.

Теперь выводите новичка в люди. Проведите его по офису, покажите, где и кто сидит, познакомьте его с коллегами. Представьте правильно. (Чувствуете разницу: «Это Жанна, наша новая коллега» и «Это Жанна, наш новый менеджер по связям с прессой, лучший специалист, которого мы смогли найти в этой стране»?)

Разошлите извещение по корпоративной электронной почте всем сотрудникам компании, что у вас в отделе появился новый сотрудник, – ярко представьте его.

Обязательны к посещению следующие сотрудники и службы: генеральный директор и его помощник (конечно, это зависит от размера компании и ее традиций), бухгалтерия, отдел продаж.

Говорит Владимир Спиридонов: «В каждой организации есть свои особенности и «тараканы». в компаниях, где стоит работать, должна быть согласованная со всеми директорами процедура представления нового сотрудника (если ее нет, то маркетологу стоит приложить все старания для ее появления), и функция эта – святая обязанность кадровой службы.

Я бы не призывал знакомить «новый кадр» с генеральным директором. В подавляющем большинстве работающих в России (и СНГ) среднемелких компаний гендиректор либо участвует в предварительном отборе кандидатов на все значимые посты, либо сам проявляет интерес к встрече. В компаниях более масштабных «ареопаг» уже, как правило, недосягаем на предмет «зайти и представить».

Говорит Дмитрий Андронов: «Я еще спрашиваю первые впечатления о компании, о ее маркетинге и проблемах. Это как минимум укажет на то, что в компании плохо ВЫГЛЯДИТ, а как максимум – поможет обнаружить некоторые «дыры».

Пока человек не знает мнений всех высших руководителей компании, он не может попасть ни под чье влияние, его свежий взгляд очень полезен! Именно поэтому я обычно жестко разделяю, где мое мнение, которое можно и даже нужно иногда оспаривать, а где мое жесткое указание, которое оспариванию не подлежит (по крайней мере на начальном этапе)».

Покажите новому сотруднику, где расположен туалет, где столовая, где можно попить чай или кофе, где находится офисная техника.

Теперь снова в переговорную. Настало время ставить первую боевую задачу.

Говорит Игорь Манн: «Кстати, курс молодого бойца вы должны устраивать не только для новых сотрудников своего отдела. Обязательно старайтесь говорить о том, как организован маркетинг, кто есть кто, что вы делаете, каждому новому топ-менеджеру и каждому новому сотруднику отдела продаж. У меня, например, есть специальная презентация, которая за 10–20 минут (в зависимости от должности) позволяет мне ввести в курс дела нового сотрудника компании».

Первая и самая важная задача первого дня – разобраться с тем, что представляет собой компания, что она продает и как. Вооружите новичка папками, материалами, ссылками в Интернете, архивными материалами – и оставьте на его новом рабочем месте до конца рабочего дня.

Это уже завтра вы можете поручить новичку какое-нибудь первое рабочее задание (старайтесь контролировать его, «стоять как можно ближе» в этом случае), а сегодня пусть он лучше посидит, почитает, подумает и присмотрится. А вы, кстати, можете присмотреться к тому, как он это делает (см. главу «Ваш первый рабочий день» в «Маркетинг на 100 %: ремикс»).

Пригласите нового сотрудника присоединиться к его новой команде во время обеда – это будет полезно для всех.

Назначьте на первое время (неделя-две) для новичка наставника, к которому он может обращаться по самым разнообразным вопросам и проблемам, или станьте им сами.

И последнее: попросите новенького уйти в этот день с работы чуть пораньше – пусть осмыслит пережитое, услышанное, увиденное. Для него это был насыщенный, тяжелый день. И вам пришлось нелегко – и впереди еще столько других не начатых и (или) незавершенных дел.

Но это мероприятие – введение в курс дел новичка – вы, надеюсь, провели хорошо.

Наряду со своим днем рождения практически любой человек помнит дату начала своей работы (проверьте себя). Сделайте так, чтобы ваш новый сотрудник запомнил не только дату, но и то, как хорошо – насыщенно и при этом интересно и легко – прошел этот день. Запоминается не только последняя фраза – но и первый рабочий день.

Первый день – первые впечатления – первые установки.