Текст книги "36 стратагем для жизни и бизнеса"

Стратагема № 3
Убить чужим ножом

Суть третьей стратагемы:

используйте посредника для достижения своих целей

За счет этого вы снимаете с себя прямую ответственность и часть рисков, побеждая противника чужими руками. Причем посредник может даже не осознавать своей роли в вашей борьбе. Ему может казаться, что это его конфликт и что он вызван объективными обстоятельствами, хотя в действительности причина конфликта – воля третьей заинтересованной стороны, то есть ваша.

Такой подход часто используется в политической борьбе: например советский разведчик Рихард Зорге так перенаправил японскую агрессию с Советского Союза на США во время Второй мировой войны. Штаты здесь как раз сыграли роль «третьего», на которого перешел потенциальный конфликт.

В преступном мире эта стратагема часто реализовывается буквально. Яркий пример – созданный в 1934 году в Нью-Йорке синдикат, который журналисты прозвали Murder Inc., то есть «Корпорация убийств». Еще в конце 1920-х в среде американской мафии сложился неформальный совет, в рамках которого лидеры самых влиятельных банд делили территорию и решали конфликты между преступниками. Но не все подчинялись общим решениям. И тогда было решено создать отряд убийц, который будет избавляться от несогласных по решению высших иерархов преступного мира – при этом у самих боссов оставались чистые руки.

Никто не обращался к убийцам напрямую. Верховные главари или сторонние заказчики оповещали лидеров «Корпорации», передавали деньги, а затем по цепочке сведения о жертве доходили до исполнителей. В итоге непосредственный исполнитель знал не слишком много о своем задании, да и брали на эту роль в основном мелких сошек и разных неудачников – если вдруг и попадется, не жалко.

Процедура ликвидации неугодных была строго регламентирована и постепенно превратилась в специфическую форму правосудия. Все работало гладко, отследить цепочку от заказчика до жертвы было очень сложно, поэтому «Корпорация» существовала долгое время и пользовалась уважением у преступников. Немного экстремальный пример, зато он наглядно показывает, как посредник – даже при такой «грязной» работе – может выглядеть буквально миротворцем.

В современном мире данная стратагема больше известна как прием «пустая лодка». Создаются условия, которые «топят» переговорщика, при этом создавший эти условия выглядит очень даже благородно, всячески пытаясь помочь «утопающему».

В одной крупной торговой сети у закупщиков была проблема: руководитель периодически «спускал» к ним своих друзей и знакомых, которые настаивали на том, что с их компаниями просто обязаны начать работать. В кулуарах таких «спущенных с небес» поставщиков называли «парашютистами». Закупщики были в тяжелом положении: начав работать с такими компаниями, они явно нарушали установленный регламент и заполняли полки абсолютно ненужным товаром. Но и отказать нельзя – есть риск впасть в немилость к собственнику.

Между тем, именно собственник придумал и утвердил технологию «ассортиментный комитет». Когда на горизонте появлялся «парашютист», ему оказывался радушный прием, закупщик сразу же включался в работу, помогал собрать документы, сам торопил, чтобы успеть к ближайшему комитету. Естественно, комитет давал отказ, ссылаясь на какой-то существенный и трудно устранимый пункт. Отказ подписывал председатель комитета – нетрудно догадаться, что им был собственник. К тому же после получения отказа закупщик не выключался из общения, а еще с большим рвением помогал советами, как исправить недочеты.

Такой подход задействует два ключевых психологических механизма:

Избегание ответственности и конфронтации

Люди часто склонны избегать прямой конфронтации и не хотят брать на себя ответственность за неприятные действия. Используя стратагему «Убить чужим ножом», вы добиваетесь желаемого, но через посредника, минимизируя риски и возможные негативные последствия для себя. Это создает ощущение безопасности, поскольку действующее лицо не подвергается прямому удару.

Манипуляция через влияние на других

Умение убедить посредника выполнить нужное вам действие строится на навыках влияния, убеждения и манипуляции. Люди часто становятся инструментом в руках других, не осознавая, что их используют. Здесь важны такие элементы, как доверие, лесть, манипуляция через страхи или выгоды.

В вышеописанном примере тем самым ножом стала созданная и утвержденная технология «ассортиментного комитета».

Переговорщики часто неверно трактуют стратагему «Убить чужим ножом» и, отказывая, ссылаются на решение руководства, на тирана-начальника: «Я хороший, я бы дал вам, уважаемый клиент, скидку, но вот мой начальник не дает». Это очень опасное применение. Нож вонзят в вас. Клиент положит трубку и позвонит руководителю, еще и сгустит краски: «Твои подчиненные не могут ничего сами сделать и отправляют к тебе решать вопросы». Так вы только ставите под удар репутацию вашу и вашей организации. Вместо этого необходимо создать технологию, которая бы работала безукоризненно, а вы бы при этом оставались «хорошим».

Как это сделать? Создать «лодку» и опустошить ее. Это могут быть коммерческие условия, политика компании, которая предписывает определенные ограничения, и они обязательны для всех. Чем четче коммерческая политика, тем проще применить эту стратагему.

В своей работе я ее применяю для того, чтобы избежать необоснованных скидок. У меня четко выстроена политика цен, скидок и бонусов, которую не может никто нарушить – ни менеджер, ни РОП, ни я сам. Прописано, за что в принципе можно дать скидку, например за объем или за предоплату. Критериев много. Я вообще не знаю цен, и, если мне пишут с просьбой дать скидку, физически не могу это сделать. Есть коммерческая политика, клиент имеет возможность выбрать те условия сотрудничества, которые обеспечат ему более выгодную цену. Честно и справедливо. Мы не отказываем в скидках, мы помогаем найти пункт, который ему их обеспечит.

Есть еще одна возможность применить чужой нож в своих интересах – отказаться от прямого участия самому и найти сторону, которая сильнее вашего оппонента и готова с ним общаться. Я уже не раз писал о том, что занимался импортом и продажей спиртных напитков и что в силу возраста мне было трудно вести переговоры с представителями различных государственных служб, в особенности силовых. А как вы понимаете, в конце 1990-х – начале 2000-х таких встреч было предостаточно. Так вот, мы взяли на работу уважаемого человека, генерала в запасе, и уже вместе с ним я ездил на переговоры. А иногда он ездил один, быстро и эффективно решая многие трудные вопросы. Подобным образом решили ситуацию и мои знакомые предприниматели, которые открыли ресторан. Они взяли в долю бывшего заместителя министра, уважаемого человека и нынешнего пенсионера, который принял на себя функцию «ножа».

Все те же принципы работают и в быту. Предположим, у вас есть сосед, с которым вы находитесь в конфронтации по поводу его громких вечеринок. Согласитесь, нередкая ситуация. Прямое обращение к соседу не обязательно решит проблему, может даже ухудшить отношения. Вместо этого вы можете действовать через третью сторону – управляющую компанию или других соседей.

Вывод: в переговорах крайне важно иметь с собой «пустую лодку» – технологию, по которой вы не можете даже под страхом смертной казни уступить оппоненту. Еще лучше, если в эту технологию вы «зашьете» способы, которые дадут ему возможность получить свою выгоду, но только если он соблюдет ваши правила. Также важно подумать, может, есть смысл переложить переговоры на того, кто сможет это сделать за вас, но по вашему сценарию.

Стратагема № 4
В покое ожидать утомленного врага

Подумайте, у кого больше шансов выиграть: у того, кто нападает с разбегу, или у того, кто выжидает подходящий момент для нападения? Четвертая стратагема напоминает нам, что

активные действия выматывают, используйте это в свою пользу

Хитрость в том, чтобы поставить противника в невыгодное для него положение. И заставить его тратить больше сил, чем тратите вы. Одним словом, быть по отношению к противнику шеей, которая управляет головой. Как говорил Сунь-Цзы, «тот, кто понимает что-то в военном искусстве, направляет врага и не позволяет ему направлять себя».

В годы холодной войны США целенаправленно втягивали СССР в гонку вооружений, локальные войны и политические авантюры. И пока Союз решал глобальные проблемы, помогая братским странам и вкладываясь в антиамериканские режимы, ему не хватало средств для модернизации собственной экономики. Других инвестиций, кроме государственных, у предприятий в СССР быть не могло. В итоге экономика страны постепенно истощилась. Сами же США определили для себя оптимальный вариант расходов на внутренние нужды и не оказывали никому безвозмездную помощь, кроме тех случаев, когда она компенсировалась другими выгодами.

«США четко знали, чего хотят, – усиления реального политического и экономического могущества, – пишет А. И. Воеводин. – А вот чего хотел СССР, не знал никто, включая руководство страны. Страна двигалась по инерции. По инерции принимались решения. Пока экономика работала, инерция продолжалась. С приходом перестройки и демократизации внутренние проблемы закономерно возникли, обострились и приобрели катастрофический характер. России стало не до борьбы за мировое лидерство. Закономерным итогом стало то, что на международной арене Россия почти полностью потеряла свои недавние возможности, авторитет и вес». Так стратагема № 4 постепенно работает на истощение противника.

Также она хорошо работает в случаях, когда в коллективе распускают слухи, занимаются провокациями. Например, когда один коллега другому заявляет: «Ты знаешь, а шеф недоволен твоей работой», в этом случае отсутствие действий со стороны атакуемого явится сильнейшей контратакой. В переговорах многие нападки, особенно те, смысл которых непонятен, стоит пропускать мимо ушей. Если оппонент слишком эмоционально высказывает свои претензии, постоянно сыпет обвинениями, его гнев зашкаливает, важно не подбрасывать уголь в топку, а спокойно, доброжелательно выслушать, и только после того, как эмоции спадут, решать вопрос.

Закупщики часто применяют эту стратегию: не отказывают поставщику во встрече, слушают внимательно, с интересом, задают вопросы, не отметают сразу условия сотрудничества, назначают дальнейшие переговоры. Часто даже сами присылают новые и новые запросы. Измотанный и изнеможенный поставщик, над которым довлеют планы и обязательства, дает все лучшие и лучшие условия, чтобы наконец-таки закрыть сделку. Закупщик же спокойно дожидается «утомленного врага».

Применение этой стратагемы напрямую связано с дедлайнами в переговорах. Помните: чем ближе вы к своим ограничениям, тем сговорчивее вы становитесь. То же касается и сильного оппонента. Монстр перестает быть монстром, если его дедлайн близок.

Крупный концерн разослал всем подрядчикам общее уведомление о неминуемом снижении цен на 20 %, пригрозив разрывом контракта. Мой клиент, получив это обезличенное письмо, хотел уже бежать на переговоры и договариваться о скидках. Хорошо, что решил все-таки сначала подготовиться.

Мы детально изучили все ограничения, задав себе вопрос: если мы не пойдем на уступки, что будет плохого у нас и у них? Первым пришел такой ответ: «Да ничего, заменят нас, и все, а мы потеряем контракт». В глазах моего клиента заказчик был именно что монстром, который пожирает подрядчиков. Однако после детального изучения ситуации, мы пришли к выводу, что не так-то просто сменить подрядчика: у них госконтракт, тендерная процедура длится четыре месяца и более. И, по правде говоря, никто не будет особо счастлив отвечать за чью-то недоделанную работу, тем более по документам еще и штрафы предусмотрены за срыв контракта. В общем, поняв, что монстра можно ослабить, решили на письмо не отвечать, тем более что оно обезличенное.

Через три недели пришло повторное письмо, уже на имя руководителя. Подождав несколько дней, мы отправили ответ, где предлагали назначить встречу. Поехал на нее не руководитель, а его заместитель – почему именно так, найдете объяснение в стратагеме № 3. Во время встречи никаких переговоров о скидках не велось. Целью было выяснить обоснование требуемых условий. После этого мой клиент взял еще паузу, и когда оппонент позвонил, чтобы спросить о решении, мы выслали им обоснование, почему изменение цен невозможно. Реакции не последовало. Монстр наелся другими жертвами и, понимая, что его дедлайн близок, не стал давить на нас.

«Ангел-хранитель обороняющегося – время», – писал Карл фон Клаузевиц. Когда вы ведете переговоры с агрессивным и напористым оппонентом, лучше не торопиться, играть на паузах. На письма сразу не отвечать, не бежать на переговоры с целью решить проблему. Шаг за шагом, медленно, но верно затягивать его в болото.

У меня есть ресторан азиатской кухни в Дубае, Gan Bei. И часто наши соседи устраивают массированные акции по привлечению клиентов. Например, предлагают скидку 50 % на завтраки. Мы ждем – хотя, признаюсь, часто хочется дать скидку больше. Но я знаю, что это приведет только к ценовой войне и к тому, что люди без скидок вообще приходить не будут. Мы ждем еще, идет поток гостей. В какой-то момент у соседа иссякают ресурсы, и тут мы объявляем, что у нас напитки в подарок. И поток идет к нам. А мы полны сил.

В обоих примерах стратагема работает по принципу выжидания, после чего мы используем ослабленное состояние оппонента. В бизнесе это может проявляться в том, что вы ждете, пока оппонент или конкурент исчерпает ресурсы. В быту – подгадываете момент, когда другая сторона окажется в более уязвимой ситуации и будет готова пойти на уступки. Так вы выигрываете за счет терпения.

Вывод: в конфликтной ситуации важно быть шеей, а не головой, чтобы управлять своим оппонентом. Когда же вами пытаются управлять, расходуйте силы и ресурсы очень экономно и продумывайте каждый свой шаг. Также не стоит торопиться стремглав бежать на переговоры. Подождите. Время играет в вашу пользу.

Стратагема № 5
Грабить во время пожара

Эта стратагема учит:

предпринимайте активные действия, когда противник по каким-либо причинам оказался в затруднительном положении

Наша задача – воспользоваться слабостью оппонента и извлечь из ситуации максимальную выгоду. Для этого нужно реагировать быстро, действовать решительно и умело направлять ресурс кризиса в свою пользу.

«Когда враг повержен в хаос – пришло время торжествовать над ним», – Сунь Цзы, «Искусство войны».

Когда-то в руках компании Nokia было 50 % рынка мобильных телефонов – ее устройства были стильными, интересными, популярными. Пока в январе 2007 года Apple не представила свой первый iPhone. Топ-менеджеры Nokia недооценили потенциал молодого конкурента, и компания начала стремительно терять позиции на фоне технологического перехода к смартфонам без клавиатуры. Apple же, в свою очередь, сумела извлечь максимальную выгоду из того, что конкурент ослаб, и быстро заняла лидирующую позицию – как с точки зрения финансов, так и с точки зрения стиля и популярности среди покупателей. Образцовый пример «ограбления во время пожара». Nokia еще несколько лет пыталась восстановиться и внедрить собственные версии смартфонов, но Apple успела захватить значительную долю рынка и прочно укрепить свой бренд как синоним инноваций.

Агрессивные оппоненты очень любят эту стратагему и часто применяют ее к своим жертвам, пользуются тяжелым материальным положением или нуждой и получают всю выгоду. Характерный пример – работа маленького предприятия с большим. Например, большое предприятие, понимая, что у маленькой компании нет заказов, как коршун выгрызает у жертвы лучшие условия. Пользуется нуждой.

Недавно на тренинге у меня была участница, которая рассказала похожую историю:

– Я занимаюсь пошивом одежды. Сейчас кризис, заказов почти нет. У меня есть заказчик, очень влиятельный человек; я ему пожаловалась, что нет заказов, так он потребовал у меня скидку 30 %. Я вынуждена была дать.

Важно: никогда не показывайте свое бедственное положение. Не рассчитывайте на то, что оппонент вас пожалеет. Вы только разожжете его аппетит.

Такой же подход часто используют компании, которые стали крупнейшими клиентами или монопольными поставщиками. Это плачевная ситуация для многих. Если поставщик четко знает, что его невозможно заменить, что он уникален, он начинает «выкручивать руки» и диктовать свои условия. Он четко знает, что занимает весомую долю в вашем обороте – и что вы ему сделаете?

Для того чтобы разговаривать с подобными «монстрами» и не позволять им грабить вас во время пожара, нужно иметь наготове четкую альтернативу, план Б, который поможет вам пережить нападение. О плане Б я детально рассказываю в книге «Переговоры с монстрами».

Впрочем, обратная ситуация тоже может случиться, и более мелкая, но более гибкая компания может «ограбить» крупного оппонента, если он не может выбраться из собственных проблем.

В одном районе есть престижная частная школа с громким именем и еще одна маленькая, только что открывшаяся. Руководство престижной школы внезапно столкнулось с финансовыми трудностями – а вслед за ними пришли проверки, разборки, неудобные вопросы. Недовольство учителей растет, они начинают увольняться, уровень образования падает.

Руководство маленькой школы увидело, что кризис старшего конкурента создает для них отличные возможности. Они связывались с опытными преподавателями, которые уходили из той, престижной школы, расспрашивали их о причинах недовольства и предлагали работу в своем образовательном центре с более привлекательными условиями. Затем провели активную кампанию, предлагая ученикам и их родителям качественное образование в своей школе по сниженной стоимости или с бонусами, прямо намекая на то, что у прежнего учебного заведения возникли серьезные проблемы. Как результат, они быстро наполнили свою школу лучшими преподавателями и учениками, которые покинули старое заведение из-за его проблем, и быстро набрали популярность.

Вывод: неважно, большая у вас компания или маленькая, сильный вы оппонент или слабый на текущий момент. У вашего противника могут настать непростые времена – в ваших руках обернуть эту ситуацию в свою пользу.

Стратагема № 6
Поднять шум на востоке – напасть на западе

Самое время научиться отвлекающим маневрам. Шестая стратагема учит нас:

скрывайте свои истинные намерения и запутывайте оппонента, сбивайте его с толку

Демонстративно подготовиться к наступлению – и не напасть. Прийти с миром – и выскочить из-за угла. Сделать вид, что ничего не планировал, хотя все идет строго по плану – и наоборот.

Яркий пример – нападение Японии на Перл-Харбор, которого никто не ожидал. На континентальную Азию – да, но на Америку? В это время там как раз шли переговоры между японскими представителями и государственным секретарем США. Противоречия не выглядели неразрешимыми и, казалось, должны были решиться мирным путем. Тем не менее утром 7 декабря 1941 года группа японских самолетов ударила по аэродромам и кораблям в гавани Перл-Харбор. Невероятно успешная для Японии операция и буквальная иллюстрация шестой стратагемы: пока все взгляды были прикованы к их разборкам и амбициям в Азии, японский императорский флот доплыл до Гавайских островов.

В бизнесе эту тактику эффективно применяют специалисты по закупкам: высказывают поставщику недовольство о продажах или качестве их продукции, постоянно жалуются на логистику, поднимают шум «на западе». Позднее, когда информационное поле уже создано и поставщик понимает, что закупщик недоволен, последний без труда улучшает коммерческие условия.

Будучи дистрибьютором спиртных напитков, мы с помощью шестой стратагемы облегчали себе задачу с повышением цены. Отправляли нашим крупным клиентам письмо-уведомление о повышении цены на 10 %. Естественно, поднимался шум, и все были крайне возмущены. Поступал нам звонок с возмущением: «Что это такое? Неприемлемо!»

Мы тут же извинялись, мол, письмо пришло к вам по ошибке, оно предназначалось другому покупателю. Что, конечно же, для них иные условия. После этого отправляли новое письмо с уровнем скидки 7 %. Переговоры упрощались.

Также закупщики или поставщики часто пускают слушок на рынке о том, как они недовольны работой с текущими контрагентами. Начинают громкие действия по поиску новых поставщиков. Объявляют «ложный» тендер. Анонсируют переговоры с конкурентами. Без уточнения деталей. При этом их основная цель – получить лучшие условия от текущего контрагента, а не найти нового.

Компания «Амаркон» и компания «Bерма» участвуют в тендере на заключение крупного контракта с известной корпорацией. Компания A хочет выиграть тендер, но понимает, что конкурент, компания B, имеет более сильные позиции на рынке и, скорее всего, предложит лучшие условия.

Компания A решает отвлечь компанию B ложными шагами и начинает активно распространять слухи о том, что готовит радикальные изменения в своей ценовой политике: существенно снижает цены на свои услуги, чтобы победить в тендере. А также активно привлекает к этой теме внимание на переговорах, показывая агрессивные намерения.

Ожидая ценовую войну, компания B тратит значительное время и ресурсы на подготовку ответа: снижение своих цен и усиление маркетинговой кампании, чтобы защитить свою позицию.

В то время как компания B сосредоточена на подготовке ценовой конкуренции, компания A делает ставку на другой аспект: предлагает эксклюзивные сервисы и улучшенные условия послепродажного обслуживания, о которых не упоминалось ранее. Эти уникальные предложения впечатляют корпорацию, и компания A побеждает в тендере, не вступая в ценовую войну.

Компания B потратила время и ресурсы на подготовку к ложной угрозе, в то время как компания A сконцентрировала усилия на том, что действительно имело значение для клиента, и выиграла контракт.

Рассмотрим применение стратагемы в бытовых переговорах. Иван хочет купить дом на аукционе, но знает, что у него есть конкурент – другой покупатель, Тимур, который может предложить более высокую цену. И решает отвлечь конкурента ложными сигналами.

Иван дает понять через агента или на обсуждениях, что его интерес к дому не слишком велик и что он рассматривает другой объект, находящийся в другом районе, который ему или его семье больше нравится или подходит. Демонстрирует спокойствие – ни намека на возможное активное участие в аукционе.

Тимур расслабляется, считая, что основной конкурент не станет сильно бороться за дом. Он готовится предложить обычную цену без значительного повышения. Уже на аукционе Иван в последний момент резко повышает ставку, так как был готов к этому заранее. Тимур не успевает среагировать на неожиданный ход и оказывается не готов к повышению ставки. А также боится дальнейших агрессивных повышений и в итоге решает выйти из сделки.

Благодаря отвлечению внимания и созданию ложного впечатления, можно взять инициативу в свои руки и выиграть сделку, в то время как конкурент не ожидает такого развития событий.

Вывод: очень важно не торопиться и сначала распознать истинный мотив переговорного процесса (о мотивах можно прочитать в книге «Кремлевская школа переговоров»). Возможно, оппонент просто поднимает шум. Также важно самому продумать маневр, который отвлечет вашего оппонента от главной проблемы и ослабит накал за столом переговоров.