Текст книги "Самураи ведут переговоры"

Глава 5.
Словесная дуэль.

Искусство парировать словесные удары – самая необходимая вещь в жизни. Людей, которые за словом в карман не лезут, уважали с древнейших времен. Победители в словесных дуэлях снискали себе славу великих ораторов. Умение жалить словом – это доблесть. В Древней Греции, к примеру, своей способностью отвечать ударом на удар прославился Диоген Синопский. О его выходках написано во многих старинных сочинениях.

Прежде чем стать чудаком и философом, Диоген занимался чеканкой монеты. Но вскоре был уличен в обрезании денег. Позднее недруги не раз припоминали ему этот «грех молодости». «Ну и что, – отвечал им Диоген. – В детстве я не только монеты обрезал, но еще и в постель мочился!»

Он умел мастерски ставить людей на место. Как-то раз его привели в дом богатого и влиятельного человека. Причем, зная о его дурной привычке, заранее предупредили, чтобы он там не плевался. Неудобно, мол, уж очень чисто. Недолго думая, Диоген откашлялся и плюнул в лицо спутнику: «Извини, хуже места я тут найти не мог!» В другой раз он услышал человека, который с видом знатока рассуждал о небесных явлениях. И спросил его: «А ты сам-то давно с неба спустился?»

Недоброжелатели как-то укоряли Диогена в том, что он посещает злачные и неприличные места. «Ну и что, – возразил Диоген. – И солнце порой заглядывает в выгребную яму. Но оно от этого грязнее не становится».

Однажды Диоген стал просить милостыню у человека, известного своей скупостью. Тот ехидно заметил: «Я дам тебе милостыню, Диоген, если ты убедишь меня сделать это». «Если бы я мог хоть в чем-то тебя убедить, – отвечал философ, – то убедил бы повеситься!» Современники писали о том, что как-то раз Диоген принялся просить милостыню даже… у статуи. На вопрос о причинах странного поступка он отвечал: «Не мешайте! Я приучаю себя к отказам!»

Умение вовремя найти острое словцо пригодится вам и сегодня. Оно поможет одержать победу в важном споре. Глупо возражать напрямую, кидаться на противника, как бык бросается на тореадора. Надо быть более гибким, выслушивать возражения и реагировать быстро и эффективно. Только быстрота, остроумие и умение понять cкрытые мотивы оппонента гарантируют победу в словесной дуэли.

Ответ вопросом на вопрос. Задавая встречный вопрос, вы перехватываете инициативу.

Очень удобно использовать вопросы-определения: «Что вы имеете в виду?»

Следующая возможность – сформулировать хороший ответ, который заключается в том, что вы превращаете упрек в нечто положительное.

– Ты такая умная, почему не замужем?

– А у тебя каталог женихов есть?

– Я не верю тому, что вы говорите.

– Как я должна сказать вам, чтобы вы поверили?

– Сервис в вашей компании оставляет желать лучшего.

– А каким, по вашему мнению, должен быть отличный сервис?

– Почему ты такой лопоухий?

– А что, уши – главная мужская ценность?

– Почему вы все забываете?

– А зачем все помнить?

– Что вы делаете?

– А вы как думаете?

Вариант ответа:

– А вы что, не видите?

– Почему у вас на рабочем столе свинарник?

– А вас интересуют поросята?

Варианты ответа:

– Вам интересней курятник?

– С каких пор творческий беспорядок называется свинарником?

В словесной дуэли важно сохранять спокойствие, не заводиться, относиться, как и игре.

Помните, Ваш собеседник хочет спровоцировать вас.

Часть III. Управление персоналом

Глава 1. Памятка для руководителя.

Комиссия по расследованию приходит к строителям.

– Ну что ж вы так! Обвалилось, люди погибли…

– А что мы? Мы не виноваты, это кирпич.

Приходят к кирпичу:

– Ну что ж ты так! Не мог уже подержать…

– А что я? Я не виноват, это цемент.

Приходят к цементу:

– Ну что ж ты так подвел!

– А что я? Я не виноват – меня там вообще не было.

Знали ли Вы, что успех на работе руководителя во многом зависит от того, насколько Вы любознательны и умеете ли правильно задавать вопросы? Замечено, что все выдающиеся руководители даже на протяжении небольшой дискуссии проявляют огромный интерес к происходящему. Умение задавать вопросы – своего рода искусство, которому можно научиться. Это поможет Вам в общении с людьми и на работе.

Почему многим не нравится спрашивать?

Задавая элементарные, простые вопросы, люди боятся показаться глупыми, не знающими своего дела, и поставить под сомнение свою репутацию и хорошие отношения с сотрудниками.

С другой стороны сложные вопросы спрашивать тоже никто не любит. Зачем залазить в глухие дебри? Работали же до этого, можно работать и дальше. Поэтому большинство предпочитают промолчать.

Что могут сделать руководители компаний, чтобы развить в своих сотрудниках умение задавать вопросы?

Надо убрать три преграды на пути к такому результату.

Во-первых, искоренить убеждение, что если человек интересуется чем-либо, значит, у него возникла проблема.

Во-вторых, руководители должны понять, что вопрос – это не вызов работодателю, не спор и никоим образом не вестник конфликта.

Третий барьер – враждебность сотрудников по отношению к любознательным коллегам. Итак, первым делом руководитель должен ослабить свою власть, более дружественно относиться к подчиненным, поощрять сплоченность команды. А так же дать понять, что спрашивать не только можно, но и необходимо: лучше семь раз спроси, а потом один раз правильно сделай!

Самые простые вопросы, которые могут привести к хорошим результатам:

– Могу ли я Вам чем-нибудь помочь?

– Как ты собираешься выполнить поставленную задачу?

– Какие есть варианты решения?

– Какое будет оптимальное решение?

Казалось бы, простейший вопрос – их можно услышать каждый день, позвонив в любую компанию, заскочив в магазин и т. д. Но задавали ли Вы этот вопросы своим коллегам по работе или сотруднику?

Вы всегда знаете, что надо Вам, чем Вам могут помочь, чтобы работалось лучше (Вы хотите большую зарплату, Вам надо больше сотрудников в отдел и т. д.).

Но почему бы не подумать о том, что можете сделать Вы. Как только Вы сделаете что-то для кого-то, он сразу же поймет, что может сделать для Вас.

Может ли руководитель научиться задавать вопросы?

Вам надо пройти семь этапов, чтобы обучиться искусству задавать вопросы.

1. Осознание проблемы – Что Вам необходимо знать?

2. Необходимо найти нужного человека – Кто Вам может помочь в данной ситуации?

3. Определите место встречи – Где и когда будет удобнее всего заговорить с этим человеком о Вашей проблеме?

4. Манера поведения с этим человеком – Как с ним/с ней лучше всего говорить? (на «Вы» или на «ты», серьезным тоном или подойти с шуткой и т. д.)

5. Вам ответили, теперь спросите себя: Вы узнали все, что хотели?

6. Поблагодарите человека в устной или письменной форме – это зависит от статуса человека, к которому Вы обратились, и от сложности вопроса.

7. Пора действовать – найдите применение ответу!

Как получить хороший ответ на свой вопрос?

Спросите разрешения: может ли человек сейчас уделить Вам пару минут? Если человек в данный момент расстроен, сильно занят или раздражен, а Вы беспокоите его без разрешения, не ждите хорошего ответа ни сегодня, ни завтра, ни в последующие дни.

Затем поинтересуйтесь, может ли этот человек Вам помочь. Таким образом, Вы просите его стать Вашим консультантом на время, так как Вы еще чего-то не знаете, а он более опытен и может Вам помочь.

Спрашивайте и слушайте!

Вопрос – начало дискуссии. Что можно сделать, чтобы стать хорошим слушателем? Многие руководители занимают высокую должность, так как они умеют быстро и правильно говорить и мало слушают. Такие люди думают на шаг вперед: у них уже возник новый вопрос еще задолго до того, как получили ответ на предыдущий.

Но не забывайте, что всегда необходимо благодарить того, кто хотя бы натолкнул Вас на мысль. Сделайте так, чтоб этот человек не остался безучастным, чтоб он почувствовал свою значимость. Иначе помощи от него Вы больше не добьетесь.

Если человек спрашивает, это говорит о том, что он интересуется проблемой, проявляет заботу по отношению к своим коллегам, хочет совершенствоваться, имеет потенциал расти и развиваться.

Да-да! Именно через вопросы вы можете добиться от собеседника нужных вам ответов. И это не так сложно, как кажется.

Глава 2.
Какие бывают вопросы?

Конкретные вопросы. Наиболее эффективный вид вопросов. Их цель: выяснить у оппонента конкретную информацию, без всяких околичностей: что? где? когда? почему?

Закрытые вопросы. Здесь есть лишь два варианта ответа: «да» или «нет». А потому любой такой вопрос гарантировано «напрягает» собеседника. Ему кажется, что он невзначай попал на перекрестный допрос вредного юриста. Задавая закрытые вопросы, вы резко сужаете вашему оппоненту пространство для маневра. Используйте их только тогда, когда видите перед собой четкую цель, и то – не слишком часто. Только, если вы собираетесь прояснить тот или иной вопрос, например.

«Вы хотите, чтобы все были красные?»

«Хотите сказать, что доставка должна быть включена?»

«Это ваше последнее слово?»

Открытые вопросы. Здесь, наоборот, односложным утверждением не обойдешься, необходимы объяснения. Вопросы «что», «кто», «сколько», «как», «почему» оживят беседу, дадут возможность собеседнику выступить. Одними из самых полезных вопросов данного типа является: «Каково Ваше мнение по этому вопросу?» или «Каким образом вы пришли к такому выводу?». При этом ключевые, стартовые вопросы о нуждах и интересах другой стороны стоит спланировать заранее.

«Что вас тревожит в доставке?»

«Почему вы предпочитаете второй вариант?»

«Каким вы видите развитие нашего бизнеса в будущем?»

«Каким образом, как вы считаете, мы можем решить это проблему?»

Риторические вопросы. Они помогут рассмотреть проблему глубже. И немного разрядят обстановку. По сути, это «вопросы для вопросов», которые позволяют подчеркнуть нерешенные проблемы или добиться от участников переговоров молчаливой поддержки. В самом деле, какую еще реакцию может вызвать вопрос вроде: «Разве халатное поведение сотрудников можно считать нормальным явлением?».

Переломные вопросы. Их использование позволяет держать беседу в строго установленных рамках. Можно использовать этот тип вопросов, чтобы поднять комплекс новых проблем. Они же позволят «прощупать» собеседника, выявить его слабые места. Разумеется, если отвечать на них он будет честно и быстро. На вопрос вроде: «Как вы представляете себе структуру данной организации?» невозможно ответить несколькими неопределенными общими словами…

Вопросы для обдумывания. Лучше всего использовать их в конце беседы. Они вынуждают оппонента размышлять, комментировать сказанное. Кроме того, подобные вопросы позволяют добиться взаимопонимания, закрепить какие-либо промежуточные результаты. «Правильно ли я понял, то, что вы сообщили о мерах…?», «Сумел ли я обрисовать картину сложностей в данной отрасли?» – вот лишь пара примеров вопросов данного типа.

Научитесь задавать правильные вопросы. Удачно поставленный вопрос создает из неразберихи ясность, из конфликта делает консенсус, из тревоги – успокоенность. Перестаньте постоянно думать о том, что вам сказать. Лучше задумайтесь: о чем лучше спросить? Вопросы концентрируют мысль, как хорошая линза, перекидывают мостики через пропасти общения. И не забывайте следить за интонацией! В вопросе должна звучать искренность и доброжелательность.

Глава 3.
Вопросы на совещании.

Ученым удалось оживить Сталина. Он немедленно засел в Кремле и начал раздавать указания:

– Значит так. Во-первых, расстрелять все нынешнее правительство. А во-вторых, перекрасить Мавзолей в зеленый цвет.

– И…Иосиф Ви…Виссарионович, а почему именно в зеленый?

– Я знал, что по первому вопросу возражений не будет…

Искусство проведения эффективных совещаний включает и умение правильно задавать вопросы. Если вам выпала роль ведущего в дискуссии, помните, что эффективны лишь вопросы, которые вызовут ответ. Риторика и излишние давление тут неуместны. Ваше дело – получить нужную информацию (чтобы позднее на ее основе можно было принять верное решение) и направить внимание участников на предмет дискуссии.

Когда председатель задает вопросы «по делу», участники также стремятся конструктивно сформулировать вопрос, хорошенько подумать, прежде, чем вступать в спор.

Большое значение во время совещаний имеют опросы присутствующих. Важно каждый раз выбирать не только верный тип вопросов, но и продумать «рамку» каждого из них, и постараться говорить как можно естественней и непринужденнее.

Формулируя вопросы, можно руководствоваться следующей табличкой, созданной американским психологом Дэвидом Киппером:

Во время совещания вопросы следует задавать кратко и только, если вы четко уверены, что они связаны с предметом обсуждения. Проще говоря, лучше всего спрашивать о конкретном пункте данной дискуссии. Вам пригодится конструктивное мышление.

Еще раз подчеркнем, что спрашивать надо естественно, без наигранности. Именно поэтому бессмысленно составлять список вопросов заранее. А если вам так легче, то, все же, необязательно жестко следовать каждому его пункту.

Если вы хорошо знаете того, к кому обращаетесь, можно попробовать использовать значимые для него слова. При этом не забывайте, что закрытые вопросы на совещании действуют крайне негативно – оставьте собеседнику возможность ответить не только «да» или «нет».

Очень важный момент – «направление» вопроса. Кто, кому и с каким подтекстом его задает? Рассмотрим несколько случаев.

Вопрос лидера к группе (сверху вниз). Как правило, такие вопросы открывают совещание, а затем последовательно обозначают новые фазы дискуссии. К тому же, лидер должен дать каждому участнику включиться в обсуждение.

– Как нам лучше начать?

– Что стоит рассмотреть дальше?

– Что еще здесь важно?

Вопрос конкретному лицу (прямой). Во время совещания нередко приходится просить участников дать ту или иную информацию. Обращаясь напрямую, можно также привлечь к обсуждению неактивных ее участников.

– Марина, а какие у вас есть предложения?

– Борис, вы раньше встречались с похожей ситуацией?

Вопрос – «перекладывание». Иногда лидеру куда выгоднее обратиться с вопросом к группе или одному из ее членов, чем высказывать свое мнение о предмете дискуссии напрямую. Кроме того, такой подход дает другим возможность активно включиться в обсуждение. Наконец, можно напрямую задать вопрос тому, кто гарантированно знает ответ.

– Хотел бы кто-нибудь прокомментировать вопрос Михаила?

– Александр, а как бы вы ответили на вопрос Ирины?

Вопрос – «бумеранг». Опять же, чтобы не высказывать свое мнение во время дискуссии, лидер может вновь обратится к человеку, который только что задал тот или иной «заковыристый» вопрос. Так можно настроить сотрудника на самостоятельный поиск нужного ответа.

– Хорошо, Николай, может быть, мы сначала выслушаем твое мнение по данной теме?

– Алиса, не расскажете нам вначале о своих собственных наблюдениях по поводу этой проблемы?

Глава 4.
Вопросы – мощный ресурс фасилитатора.

Мой старый знакомый, который присутствовал на совещаниях у Иосифа Сталина, говорил, что Сталин был великолепным фасилитатором. Проводя ответственные совещания с членами Политбюро, он чрезвычайно редко сразу высказывал свое мнение, а чаще задавал присутствующим множество вопросов. Внимательно выслушивая мнения каждого из присутствующих по обсуждаемой проблеме, он просил их конструктивно критиковать друг друга. В итоге, собрав мнения всех участников и их критические замечания по поводу этих мнений, он озвучивал решение в конце совещания или продумывал его после совещания, принимая окончательное решение на следующий день. Как говорят: «Нужно переспать с решением».

Результативность проведения фасилитационной сессии во многом зависит от умения фасилитатора управлять процессом обсуждения в аудитории: фокусировать внимание участников на важных аспектах дискуссии, управлять скоростью динамики процесса, временным ресурсом и энергией аудитории.

Для этого существует целая батарея инструментов: технологии визуализации, вовлечения, консенсуса, включая и умение работать с вопросами. Это не только навык эффективно отвечать на вопросы участников обсуждения, но и умение задавать конструктивные вопросы аудитории.

Используя нужные вопросы, фасилитатор по максимуму задействует потенциал участников сессии, вовлекая людей в обсуждение, формулируя актуальные вызовы, он создает условия для включения консенсуса в принятии решений, эффективно разрешая споры и конфликты.

Для чего ведущий обращается с вопросами к участникам фасилитации?

Какие функции выполняют вопросы, какие задачи они решают?

1. Помогают фасилитатору собрать и структурировать необходимую информацию для комплексного решения обсуждаемых проблем.

2. Способствуют повышению уровня осознанности присутствующих на сессии: рефлексии на своих знаниях, опыте, интерпретациях, размышлениях, догадках и инсайтах.

3. Дают возможность аудитории тщательно проанализировать обсуждаемую проблему и варианты возможных решений.

4. Создают атмосферу, способствующую повышению уровня креативности, творческого мышления, когда эксперт может генерировать вызовы в формате вопросов.

5. Активизируют аналитические, рациональные стороны мышления участников дискуссии, повышая тем самым уровень их критичности при диагностике предлагаемых решений.

6. Позволяют управлять вниманием участников сессии, фокусируя их на обсуждаемых темах, ведя их по оси времени, адресуясь через вопросы к прошлому, настоящему и будущему людей, вовлеченных в процесс обсуждения.

7. Помогают выстраивать эффективную коммуникацию фасилитатора с участниками обсуждения, создавая поле безопасности и доверия в аудитории.

Вопросы могут быть использованы в начале дискуссии, чтобы диагностировать настроение аудитории, ее энергетику, интерес к участию в сессии.

Сформулированный фасилитатором, заказчиком, участниками дискуссии вызов может звучать в виде вопроса, так называемый «Трейлер», который помогает выстроить нужный вектор всей дискуссии. Как примеры «Трейлера»: «Как повысить объем продаж?», «Как увеличить долю рынка?», «Как привлечь новых клиентов?»

Вопросы активно используются в процессе дискуссии с целью фокусирования на теме обсуждения, объяснения рабочих гипотез, механизмов реализации решений.

Вопросы и завершают дискуссию «Выбор альтернативного варианта» и «Подведения итогов дискуссии».

За последние сорок лет я был участником и ведущим сотен дискуссий, обсуждений и фасилитационных сессий, совещаний генеральных директоров самых разных компаний, тренингов и воркшопов, круглых столов.

ТВ передач в режиме Ток-шоу, комсомольских и партийных собраний, клинических разборов, совещаний в Миннауки РФ и Минздраве СССР, аппарате ЦК КПСС. Накопив определенный опыт проведения фасилитации, я предлагаю следующие правила использования вопросов.

Правила адекватного использования вопросов.

1. Думайте о цели задаваемого вопроса.

2. Вопрос должен быть понятным аудитории.

3. Лучше, если вопрос будет коротким.

4. Оптимально задавать только один вопрос.

5. Если вопрос адресуется к конкретному человеку, лучше обращаться к нему по имени.

6. Контролируйте интонацию, задавая вопрос. Лучше, если интонация вашего голоса будет доброжелательной.

7. Если не получили ответа на свой вопрос, переформулируйте его и задайте снова.

Обучаясь в ординатуре по психиатрии, я был участником многих клинических разборов и получил весьма интересный опыт управления процессом обсуждения. Одно из главных правил обсуждения было следующее: в начале обсуждения заслушивали мнения ординаторов и младших научных сотрудников, потом старших научных сотрудников, затем докторов наук и профессоров. Принимавшие участие в обсуждении академики выступали всегда последними. Для чего соблюдался такой регламент, как вы думаете?

Все просто, чтобы мнение более опытных участников обсуждения не давлело над мнением менее опытных сотрудников, чтобы они могли свободно излагать свою точку зрения на обсуждаемые вопросы. Этот формат я успешно использовал много раз в проводимых мной совещаниях, дискуссиях, фасилитационных сессиях.

Все задаваемые в процессе обсуждения вопросы можно условно разделить на девять групп в зависимости от функции вопросов.

1. Уточняющие вопросы. Что? Какой? Где? Когда? Как? Кто?

Данные вопросы помогают собрать нужную информацию, с которой еще предстоит работать. Они помогают раскачать, активизировать аудиторию.

– Что нам нужно решить?

– Какая информация нам нужна?

– От кого зависит решение этой проблемы?

– Кто будет принимать решение?

– Когда у нас окончательный срок?

– Как мы это будем делать?

Еще примеры:

– Кто автор этих карточек?

– Куда мы поместим эту карточку?

– К какому кластеру эта карточка относится?

– Эта карточка относится к этой группе?

– Автор этой карточки согласен?

2. Вопросы вежливости. Эти вопросы помогают выстроить культуральные рамки обсуждения: вежливость, внимание, уважение к мнениям отдельных участников встречи.

Создать необходимое поле безопасности, доверия для участников встречи.

– Я правильно понял?

– Я правильно записал?

– Как мы запишем?

– Здесь все понятно?

– Я понятно объяснил?

– Все закончили писать?

– Сколько еще нужно времени для выполнения задания?

3. Дивергентные вопросы помогают запустить дивергентное мышление, ассоциативное мышление, предлагать больше вариантов принимаемых решений.

– Что можно улучшить?

– Что еще можно предложить?

– Что еще можно сделать?

– Что можно изменить?

– Какие есть еще варианты решения?

4. Гипотетические вопросы помогают участникам посмотреть на обсуждаемую проблему с разных сторон, увидеть новые оригинальные варианты ее решения, будущее по оси времени.

– Давайте предположим, что …?

– Какие новые тренды могут появиться на рынке в ближайшее время?

– А что, если у конкурентов появится новый продукт?

– Что мы можем еще сделать, кроме маркетинговых ходов?

– Как сделать по-другому рекламную компанию?

– Какой есть наилучший вариант решения?

– А что, если Вы используете иные способы продаж?

– А что, если сменить состав менеджеров?

– А что, если начать искать новых клиентов, новый сектор рынка?

5. Объясняющие вопросы. Данные вопросы помогают получить информацию о конкретных решениях проблемы, механизмах алгоритмах ее решения.

– Как вы объясните ваше предложение группе?

– Как вы обоснуете свое предложение?

– Как вы собираетесь это сделать?

– Что нужно сделать, чтобы решить эту проблему?

– Что вы имеете в виду?

– Как это можно сделать?

– Каким еще образом можно решить проблему?

– Какой есть наилучший вариант решения?

6. Вопросы прояснения цели. Они помогают удержать фокус внимания аудитории на ключевой цели дискуссии

– Мы идем в нужном направлении?

– Это работает на нашу цель?

– Что мы сейчас обсуждаем?

– Это приближает нас к цели?

– Это продвинет нас в понимании проблемы?

– Мы не отклонились от цели нашего обсуждения?

– Какие задачи мы сейчас решаем?

7. Оценочные вопросы. Цель этих вопросов выяснить отношение участников к отдельным темам обсуждения и принимаемым решениям.

– Что вам нравится?

– Что вам не нравится?

– Что вас смущает?

– Вы согласны с этим?

– Что сделали хорошо?

– Что мы с вами не так хорошо сделали?

8. Альтернативные вопросы. Эти вопросы предлагают сделать выбор из двух имеющихся альтернатив.

– Мы продолжим обсуждать эту тему или идем дальше?

– Мы данную карточку поставим в эту группу или в ту?

– Мы продолжим работать или сделаем перерыв?

9. Резюмирующие вопросы. Данная группа вопросов нацелена на подведение итогов встречи, принятие общего решения, выявление согласия или несогласия с решением или группой решений.

– Мы пришли к согласию по этому вопросу?

– Все согласны с этим решением?

– Всех устраивает это предложение?

– Кто против данного решения?

– Есть ли еще добавления?

– Мы ничего не упустили?

Для меня самое главное правило проведения серьезного обсуждения проблем и их решений – это тщательная подготовка и написание четкого сценария процесса. Одним из элементов этого сценария является обойма вопросов, которые нужно будет задать аудитории.

Результативность проведения совещаний, обсуждений, дискуссий во многом зависит от умения ведущего использовать актуальные, локомотивные вопросы.

Владея технологией задавания вопросов, вам будет значительно легче гибко и динамично управлять процессом фасилитации, направляя обсуждение в конструктивное русло, а значит, повысить эффективность самой дискуссии и гарантированно получать нужные результаты и оптимальные решения.

Аgile – подход.

Работая в Аgile – подходе во время проведения мини совещаний, используются следующие вопросы.

Framework Каnban больше нацелен на повышение эффективности бизнес-процессов, на быстрое и качественное выполнение потока отдельных задач. Здесь в фокусе внимания задачи, как их быстрее, но качественно закончить. Как сделать работу сотрудников более ритмичной без задержек, простоев, но и без запарки.

Мини совещания в Канбане называют Stand up (митинги), которые ориентированы на то, как можно быстрее закончить отдельные задачи, а для этого нужно выявить «узкие» места и организовать процесс так, чтобы поток задач был оптимален и выполнялся с нужной скоростью. По каждому столбику в доске Kanban (делать, делается, сделано) выставляется wip limit (оптимальное число планируемых задач).

На этих встречах задаются следующие вопросы:

– Как задача продвигается в процессе выполнения других задач?

– Какие есть препятствия в движении задачи?

– Как можно ускорить выполнение задачи?

– Кто будет делать?

– Кто может помочь?

Если мы используем Framework Scrum, который нацелен на работу с конкретным проектом, продуктом, то здесь в фокусе внимания качественное и быстрое закрытие очередного спринта, получение инкремента, прототипа.

В данном случае стендапы, митинги длятся до 10 минут и ориентированы на людей, кто и как справляется со своими задачи, Ведущий предлагает участникам митинга ответить на три вопроса:

– Что было сделано вчера?

– Что будешь делать сегодня?

– Какие есть препятствия, проблемы в твоей работе (коротко).