Текст книги "Лидер и люди. Бизнес-коучинг: работать над собой, работать с командой"

Какие задачи решает бизнес-коучинг

Просыпаясь утром, спроси себя: «Что я должен сделать?» Вечером, прежде чем заснуть: «Что я сделал?»

Пифагор

Бизнес-коучинг помогает всесторонне осмыслить текущую ситуацию и спланировать пути ее изменения согласно поставленным целям.

Слишком абстрактно? Добавить конкретики нам поможет Общая теория систем – научно обоснованная концепция, которая тесно связана с кибернетикой, прикладной математикой, теорией информации и т. д. Начнем с нескольких определений.

Система — множество элементов, которые:

✓ взаимодействуют друг с другом и образуют устойчивые связи;

✓ образуют единое целое;

✓ обладают свойствами, которых не имеет ни один элемент в отдельности.

Все, что мы видим, слышим, чувствуем, о чем мыслим, – под определенным углом зрения становится системой или подсистемой (самостоятельной системой, являющейся частью бóльших систем). Примеры систем, с которыми мы каждый день взаимодействуем:

✓ компания (совокупность отделов, функций, бизнес-процессов и т. д.);

✓ отдел (совокупность сотрудников, их должностных инструкций, начальника отдела и т. д.);

✓ команда менеджеров (совокупность людей, связей между ними, объединяющей цели и т. д.);

✓ начальник отдела (совокупность его сознания, эмоций, опыта, поведения и т. д.);

✓ эмоциональный интеллект руководителя (совокупность намерений, мотивации, морально-этических норм и т. д.);

✓ отношения руководителя с коллегами (совокупность уровня доверия, способов взаимодействия, взаимного уважения и т. д.).

Из примеров видно, что системы могут быть материальными и абстрактными (идеальными), поэтому некоторые из них мы видим, слышим, осязаем, но бывают и такие, которых в реальности не существует, – они есть лишь в голове отдельно взятого человека.

Среда (окружение) – множество элементов, которые:

✓ не входят в систему;

✓ влияют на систему или подвержены влиянию с ее стороны.

Получается, что по отношению к компании средой является, например, рынок. По отношению к команде отдела продаж средой уже становится сама компания, а, в частности, ее корпоративная культура – элемент среды, который влияет на каждый разговор продавцов с клиентами или закупщиков с поставщиками.

Если система не является закрытой, она постоянно взаимодействует со средой.

Среда влияет на систему, внутри системы происходят процессы, и она реагирует, вновь воздействуя на среду, которая опять изменяется и влияет на систему.

Так, компания «Абвгд», которая существует в рыночной среде, определяет цены на свою продукцию и начинает продажи. Рынок, в лице конкурентов, реагирует снижением цен (или использует другие инструменты привлечения клиентов), что заставляет компанию также переосмыслить и изменить ценовую политику (или подход к продажам в принципе).

Среда влияет на систему, внутри системы происходят процессы, и она реагирует, вновь воздействуя на среду, которая опять изменяется и влияет на систему.

Управляющее воздействие (или управление) – это внешнее воздействие, которое:

✓ направлено на достижение конкретной цели;

✓ изменяет состояние системы и производимые ею результаты желательным образом.

В приведенном выше примере с компанией «Абвгд» управляющее воздействие можно увидеть в изменении цен на свою продукцию.

Коуч для клиента также является средой, которая оказывает недирективное, но все же управляющее воздействие. К тому же эта среда может сознательно менять свои свойства в зависимости от реакций клиента, который представляет собой управляемую систему, с одной стороны, (по отношению к коучу) и управляющую среду – с другой (по отношению, например, к своему бизнесу).

Любая задача-проблема, которую решают с помощью коучинга или других методов, не должна рассматриваться сама по себе – она обязательно связана с другими задачами, людьми, процессами.

Устраняя проблему, мы влияем на всю систему, к которой она относится, а изменение системы меняет и окружающую ее среду. Коучинг использует элементы системного подхода, помогает докопаться до корня проблемы и не тратить силы на борьбу с симптомами.

Это может показаться сложным, но на самом деле в системном подходе, как и в коучинге, больше здравого смысла и логики, чем вычислений и заумных формул.

В системных исследованиях выделяют четыре фундаментальные проблемы: построение моделей системы и среды, исследования свойств системы, наблюдение состояния системы, выбор структурных параметров и управляющих воздействий.

Любая задача-проблема, которую решают с помощью коучинга или других методов, не должна рассматриваться сама по себе – она обязательно связана с другими задачами, людьми, процессами.

В соответствии с системным подходом проблемы-задачи, с которыми человек сталкивается в бизнесе и которые решаются с помощью бизнес-коучинга, можно также условно разделить на 4 группы.

✓ Восприятие реальности.

✓ Диагностика состояния системы.

✓ Изучение и анализ свойств системы.

✓ Выбор структурных параметров и управленческого воздействия.

Управляя своими системами (компаниями, командами, проектами и т. д.), мы постоянно решаем одну из них или несколько одновременно (табл. 1)

Таблица 1

Группы задач, решаемые с помощью бизнес-коучинга

Обобщая, можно сказать, что коучинг помогает человеку:

✓ начать по-другому думать о проблеме-задаче (чтобы воспринять реальную картину мира, добиться соответствия с внутренним представлением);

✓ подстроиться под новые или изменившиеся условия (чтобы адекватно взаимодействовать с людьми, командами, процессами и другими системами);

✓ собрать и проанализировать информацию (чтобы оценить риски и возможности);

✓ найти решение и способы его применения на практике (чтобы совершить действие, которое с большей вероятностью изменит ситуацию в нужную ему сторону).

Тема, которая обсуждается в ходе коучинга, может содержать задачи как из одной группы, так и из нескольких. Но главное – только решив задачи из всех 4 групп, можно добиться устойчивых изменений.

На практике в ходе коучинга консультант помогает найти ту группу и решить в ней ту задачу, на которую клиент по каким-то причинам не обращает достаточного внимания. Остальную работу человек делает сам, как бы автоматически, за рамками консультации. Все это, возвращаясь к определению коучинга, как раз и ведет к раскрытию личного и профессионального потенциала.

Ниже, в табл. 2 (с. 58–59), приведены темы с примерами типовых клиентских задач, в работе с которыми бизнес-коучинг уже успел себя зарекомендовать. Каждая иллюстрация – частный случай одной из фундаментальных системных задач бизнес-коучинга, которые показаны в предыдущей таблице. Обратите внимание, что приведенные в каждой ячейке примеры не связаны логически и умышленно не согласованы между собой, поэтому не могут рассматриваться в качестве универсального метода работы с указанной темой – в разных контекстах и ситуациях задачи отличаются, как и их решения.

Подчеркнем еще раз: успешное разрешение проблемы (раскрытие той или иной темы) связано с решением всех четырех типов задач системных исследований в бизнес-коучинге.

Таким образом, коучинг помогает руководителям вместе с сотрудниками проанализировать общее, выделить конкретное, сформулировать задачу, выбрать действие и в итоге разрешить проблемы разных типов. Но «волшебных таблеток» не бывает: инструменты коучинга могут оказаться бесполезными, и мы затронем эту тему в следующих главах.

Таблица 2

Примеры тем и задач

Какие результаты дает бизнес-коучинг

Истина не лежит на поверхности явлений.

Антуан де Сент-Экзюпери

Если каждый из участников коуч-консультации выполнил свою часть работы, плоды не заставят себя ждать. По итогам серии встреч мы с клиентами всегда говорим о том, что они «забирают с собой» в качестве результата. Если объединить высказывания, получится такая картина:

✓ Коучинг помогает быстро и глубоко разобраться в ситуации, провести качественный анализ всех ее аспектов без риска пойти на поводу у какого-то одного взгляда или мнения.

✓ Коучинг создает условия для принятия лучших решений и планирования шагов для их реализации.

✓ Коучинг повышает мотивацию сотрудника (руководителя, собственника и т. д.) для достижения цели.

✓ Процесс решения самой задачи или достижение цели (какой бы она ни была) с помощью коучинга происходит быстрее и требует меньших усилий.

✓ Коучинг развивает осознанность, ответственность, активность, безоценочность, способность быть благодарным, уверенность в себе, открытость, терпимость, терпеливость, мудрость, уравновешенность и др.

А вот примеры конкретных достигнутых целей:

• Разработана стратегия развития компании на 3 года.

• Стал чувствовать себя равным с другими топ-менеджерами на совещаниях.

• Написаны правила взаимодействия отдела персонала и департамента развития бизнеса.

• Улажен конфликт между собственником и финансовым директором.

• Составлен график отпусков и выходных без ущерба для рабочего процесса.

• Выстроена система подбора сотрудников в отдел продаж.

• Найден кандидат на должность генерального директора, который заменит собственника на управляющем посту.

• Подготовлены руководители-резервисты на смену переезжающим в другие регионы.

• Создан план проекта и распределена ответственность между представителями функций.

Каждый по итогам коуч-сессии сделал собственные открытия и спланировал действия на их основе.

И, наконец, цитаты из разговоров с клиентами:

• «Осознал, что совершенно не использую наработанные за 12 лет в юридической практике навыки, хотя в предпринимательской деятельности они могут очень пригодиться; определил процессы, где это можно попробовать».

• «После встречи увидел, что каждую проблему пытаюсь решать самостоятельно, даже если не хватает компетенций; запланировал совещание с руководителем ИТ-отдела для делегирования задачи по разработке подхода к адаптации системы поиска к запросам моего отдела».

• «Увидела, как мое беспокойство влияет на эффективность работы, – делаю несколько дел одновременно, не могу сосредоточиться. Думала, дело в тайм-менеджменте, теперь понимаю, что важно научиться по-другому думать о задачах».

• «Оказывается, каждый сотрудник понимает указания по-своему, и необходимо уметь ставить задачу на его языке, это сильно экономит время и другие ресурсы; поставил себе цель разобраться с тем, как ставлю задачи подчиненным, что получается, что не очень».

Эти примеры – из жизни руководителей в настоящих компаниях. Всем возможным подходам они предпочли бизнес-коучинг, сделав ставку в большей степени на самостоятельное решение задач, чем на приглашение экспертов.

Каждый по итогам коуч-сессии сделал собственные открытия и спланировал действия на их основе.

А целенаправленное выполнение задуманного помогло людям реализовать сложные проекты, добиться повышения по службе, наладить отношения, увеличить доход, найти любимое дело или призвание.

Остается вопрос: если подход столь эффективен, почему же его не используют все и всюду? Потому что, несмотря на все преимущества, бизнес-коучинг подходит не каждому.

Кому подойдет бизнес-коучинг

Змея веревки не родит.

Петроний Арбитр

Когда речь идет об организациях, «сенсорами» проблем и «генераторами» целей и задач чаще всего становятся люди статусные – управленцы или владельцы компаний. Они и являются основными потребителями и пользователями бизнес-коучинга. В последние годы на Западе считается, что чем выше уровень руководителя, тем активнее ему следует применять коучинг как для себя, так и для своих сотрудников. Философы от бизнеса и предприниматели-практики сходятся во мнении, что главная часть работы руководителя – размышлять, думать, анализировать. Коучинг как раз и делает этот непростой и затратный[11]11
  Затраты на мышление могут составлять до 20–25 % ресурсов организма, а в периоды пиковой нагрузки – до 40 %. Несмотря на спорность утверждения (мне не удалось найти документальных подтверждений), встречаются субъективные описания примеров потери человеком нескольких килограммов массы тела в процессе напряженной умственной работы. Например, об этом рассказывал Анатолий Карпов после матчей с В. Корчным в 1974 г. и Г. Каспаровым в 1984 г.


[Закрыть] во всех смыслах процесс легче, свободнее, стремительнее.

Но не только среди руководителей есть те, кого не устраивает скорость (качество, эффективность и т. д.) выполняемой задачи. Многим опытным специалистам коучинг также подойдет для развития. Однажды я консультировал менеджера по продажам элитных товаров, который не стремился в руководители и просто хотел стать лучшим продавцом. В ходе серии коуч-сессий он нашел способ сначала довести показатели продаж до уровня, который требовала компания, потом перевыполнить план в три раза, а затем пойти на повышение и стать лицом известного в России бренда.

Отдельного упоминания заслуживает тема использования коучинга в качестве стиля управления.

Руководитель может не только привлекать внешних коучей для своих сотрудников, но и сам выступить в этой роли.

Мир меняется, навыки коучинга становятся обязательными для топ-менеджеров, а скоро и рядовых руководителей будут оценивать по этому параметру. Управленец, освоивший навыки коучинга, может избирательно применять их в работе или проводить полноценные коуч-сессии.

Руководитель может не только привлекать внешних коучей для своих сотрудников, но и сам выступить в этой роли.

Кстати, к организации коучинга для сотрудников с привлечением внешнего консультанта следует отнестись со всей серьезностью. Выглядит удручающе, когда шеф подводит коуча к подчиненному и говорит нечто вроде: «Вот тебе коуч, пусть он из тебя сделает человека». Во-первых, как мы уже разобрались, не сделает – можно привести лошадь к реке, но нельзя заставить ее пить (разве что накормив солью, но это приведет к нежелательным последствиям для организма, поэтому ни один нормальный хозяин так не поступит). Во-вторых – принуждение с самого начала приводит к сопротивлению человека (кому понравится навязывание такой «услуги»?). Организация работы внешнего коуча в компании требует аккуратности и бережного отношения к личности сотрудника: чтобы коучинг дал результаты, требуется его добрая воля.

Часто, когда похожая тема возникает на мастер-классах, руководители и предприниматели задают мне вопрос: «Зачем мне погружаться в „богатый внутренний мир“ сотрудников, вести с ними душеспасительные беседы, входить в их положение и вытирать им слезы, если они все равно ничего не делают?

А стоит надавить или „придать божественное ускорение“ – как шелковые бегают, стараются. В чем смысл коучинга тогда?»

На мой взгляд, если босс может с помощью великого и могучего русского языка выгнать людей на мороз, чтобы те валили лес, и ему неинтересно, как они к этому относятся, – так и следует поступить.

Инструменты коучинга хороши, когда нужно, чтобы люди работали не из страха, а из желания сделать дело. Зачем забивать гвозди микроскопом? Неудобно, дорого, а если под рукой молоток – так и просто глупо.

И, конечно, всему свое время. Когда нужно тушить пожар – отдавайте приказы, а не задавайте вопросы. Но при подготовке команды огнеборцев и «разборе полетов» своевременные точные вопросы будут полезнее, чем приказы, – люди смогут сами осознать, что у них не получилось, сделать выводы и изменить поведение.

На мой взгляд, если босс может с помощью великого и могучего русского языка выгнать людей на мороз, чтобы те валили лес, и ему неинтересно, как они к этому относятся, – так и следует поступить.

Если вы планируете внедрить недирективный подход в своей организации, избегайте «обращения в новую веру» всех подряд – те, кому он сегодня не подходит, разочаруются и могут надолго отвернуться от любого вида саморазвития. Определить людей, которым коучинг не принесет пользы (по крайней мере, пока), можно с помощью классификации Терри Бейкона. Она распределяет людей (сотрудников) по 7 уровням «восприимчивости к коучингу» (или делит на 7 групп по принципу, «насколько человеку подходит коучинг как инструмент развития»[12]12
  В оригинальном тексте использовано слово «coachability».


[Закрыть]. Вот как это выглядит (табл. 3).

Конечно, эта таблица носит больше рекомендательный характер: на состояние человека влияет слишком много факторов, чтобы по нескольким деталям поведения делать далеко идущие выводы и навешивать ярлыки. Однако если руководитель наблюдал сотрудника или коллегу в разных ситуациях, видит закономерности поведения и динамику развития – скорее всего, ему не составит труда определить, подходит ли здесь коучинг.

Другой способ это выяснить – поразмыслить над вопросами:

✓ Есть ли у человека цель или задача? (Пускай и нечетко сформулированная – на первых этапах это, скорее, норма.)

✓ Признает ли он, что выбранные ранее способы достижения цели не принесли результата?

✓ Готов ли воспользоваться сторонней помощью для поиска и воплощения задуманного?

✓ Принимает ли на себя ответственность за результат и возможные риски?

Четырежды ответив «да», можете не сомневаться – недирективный подход поможет человеку добиться больших результатов, чем прежде.

Таблица 3

Уровни «восприимчивости к коучингу» (Т. Бейкон)

Говоря о людях, которым подходит коучинг, мы, по сути, исследуем и измеряем два параметра:

✓ уже упомянутая «восприимчивость к коучингу»;

✓ положение сотрудника в системах (организационная иерархия, культура, бизнес-процессы и т. д.) компании, или, другими словами, его «статус».

Для наглядности объединим их в систему координат, как на рис. 1.

Рис. 1

Каждого рядового сотрудника или руководителя вашей компании можно охарактеризовать двумя числами, субъективно оценив их по указанным параметрам и используя, например, 10– или 7-балльную шкалу. В последнем случае будет удобно взять таблицу Т. Бейкона: переложив ее на ось «восприимчивость к коучингу», мы как раз получим порядковую шкалу от 1 до 7 баллов. По уровню «статуса» сотрудников также можно – для удобства – условно разделить, например, на 7 групп и тем самым также ввести 7-балльную шкалу (в каждой организации само деление на уровни и названия для каждого из них будет уникальным, как и интерпретация самого понятия «статус» – но в этой книге мы не будем подробно на этом останавливаться).

Рис. 2

После проведенной «оценки» сотрудников нанесем полученные значения на систему координат в виде точек. Также отметим условные пороговые значения, выше которых результат можно считать приемлемым, а ниже – неприемлемым. Пусть в угоду наглядности это будут срединные значения для каждого параметра – так проще систематизировать полученные в дальнейшем данные. Полученное изображение будет похоже на рис. 2.

Становится понятно, что для условных Иванова и Петрова коучинг подходит в большей степени, чем для Смирнова и Сидорова (в момент «здесь и сейчас», по субъективным оценкам наблюдателей). Используя HR-инструменты (ассессмент-центры, тесты, интервью и т. д.), сотрудников можно оценить точнее. И, конечно, не стоит навечно заносить в «черный список» тех, кто не попал в правые квадранты: иногда люди находят в себе силы и меняются. Поэтому «область коучинга», наложенная на нашу иллюстрацию, будет выглядеть, как на рис. 3.

Рис. 3

Таким образом, для сотрудников, оказавшихся в правом верхнем квадранте и верхней части правого нижнего, бизнес-коучинг станет продуктивным инструментом профессионального совершенствования, и его можно смело рекомендовать для этих целей.

Видно также, что поле «области коучинга» охватывает и части левых квадрантов, где встречаются сотрудники, готовые к изменениям, – например, воодушевленные примером коллег или непосредственного руководителя. Часть правого нижнего квадранта «область коучинга» игнорирует: если в организации есть сотрудники, которые уже вышли на максимум эффективности, а их продвижение вверх по каким-то причинам невозможно, лучше использовать другие инструменты «поддержания рабочего тонуса» (например, поощрение).

Как проводится коучинг (коуч-сессия)

Выдумать форму нельзя, ее надо взять из того, что существует.

А. С. Пушкин

Индивидуальная сессия бизнес-коучинга (консультация) представляет собой беседу коуча и клиента. Иногда, чтобы лучше изучить тему, разговор дополняется рисунками, записями, работой с пространством и т. д. Независимо от того, кто выступает в роли коуча (внешний консультант, руководитель, равный по статусу коллега), консультация строится из определенных блоков в соответствии с законами композиции.

Открытие сессии

Определение целей – главный этап в консультации. Стоит только уделить ему недостаточно внимания – и придется возвращаться снова и снова к исходной точке.

На этой стадии обсуждаются цели встречи и желаемый результат по ее итогам. Если сессия открывает серию консультаций, клиент и коуч формулируют цели на весь период сотрудничества или сверяются с уже поставленными долгосрочными целями, если встреча не первая. Иногда заявленная изначально цель видоизменяется или превращается в другую. В этом нет ничего плохого, так как свидетельствует о возросшей осознанности клиента.

Определение целей – главный этап в консультации. Стоит только уделить ему недостаточно внимания – и придется возвращаться снова и снова к исходной точке.

На этапе открытия сессии устанавливается доверие между коучем и его клиентом. Только наличие доверительного контакта создает необходимое для результативной совместной работы ощущение партнерства.

Основная часть сессии

Основная часть – «тело» консультации, здесь проблемы превращаются в задачи, а задачи находят решения. Коуч задает вопросы, клиент отвечает, обсуждаются факты, феномены, идеи. Важным отличием от просто разговора является то, что каждый вопрос задается с конкретной целью, а обратная связь предоставляется клиенту без каких-либо оценочных суждений. Тем самым создаются условия, в которых человек думает о проблемах или задачах не так, как делает это обычно.

Считается, что в ходе основной части коуч-сессии обязательно должен случиться инсайт: клиент вскрикивает «Эврика!», и его представление о мире стремительно изменяется. Выглядит это эффектно и случается достаточно часто, но не стоит забывать, что люди отличаются по своим природным способностям к обработке информации. К тому же не каждая задача находит решение через такое мгновенное прояснение. Иногда что-то значимое «догоняет» клиента даже через несколько дней после консультации – и он начинает замечать, что разговаривает и действует по-другому (изменил модель поведения), не приложив, казалось бы, сознательных усилий. Поэтому погоня за инсайтами не является целью коучинга, хотя соблазн «заставить человека увидеть истину» бывает велик – особенно когда коучем для сотрудников выступает их собственный руководитель.

Завершение сессии

Это время для подведения итогов консультации и создания договоренностей о дальнейших действиях. Для долгосрочной работы нужен ясный план. В ходе работы клиент и консультант будут с ним сверяться, как с картой, чтобы быть уверенными – движение направлено в нужную сторону. Также обсуждаются договоренности о поддержке клиента между сессиями, если это требуется. В финале этапа назначается следующая встреча.

Принято считать, что классическая сессия должна длиться 50 минут[13]13
  Вероятно, такое время консультации – отсылка к психоанализу, где со времен З. Фрейда (Sigmund Freud, 1856–1939) длительность консультации также составляла 50 минут. Иногда это объясняли неспособностью пациента (клиента) сосредоточиться на теме более длительное время, иногда – потребностью аналитика отдохнуть и сделать необходимые записи… Современный психоанализ менее строг ко времени: встречаются консультанты, работающие по 30, 45, 60 и даже 100 минут, – все зависит от методики, личности пациента и т. д.


[Закрыть], но сегодня продолжительность одной консультации составляет в среднем 40–90 минут – в зависимости от темы, цели и индивидуальных особенностей участников коучинга. Количество и частота встреч также подбираются индивидуально. Коучинг в организации наиболее часто строится по принципу «8– 10 встреч с интервалом 7–10 дней», после чего подводятся итоги. Решение о продолжении или завершении работы принимается участниками на основании совместной оценки полученных результатов.

Когда коучинг с сотрудниками проводит внешний консультант, сопровождение между сессиями представляет собой обсуждение актуальных вопросов в блиц-формате по телефону или электронной почте. Также коуч может участвовать в непосредственной работе клиента (как наблюдатель), в совещаниях, рабочих встречах и других мероприятиях.

Если в роли коуча выступает руководитель, возможностей наблюдать и обсуждать ситуацию в режиме реального времени появляется больше. Также руководитель может «включать режим коучинга» в любой момент взаимодействия с сотрудником – например, задав вопрос, вместо того чтобы отдать распоряжение.