Текст книги "Тренинг с огоньком. Объясни. Научи. Зажги!"

Инесса Фирсова
Тренинг с огоньком. Объясни. Научи. Зажги!

© Фирсова И А, текст, 2020

© Оформление и издание. ИП Богданов И.В. (издательство «ЛюМо»), 2020

Предисловие

Вечер, все участники тренинга уже разошлись. Приятная усталость. По привычке читаю отзывы сразу после обучения: «Наконец-то я понял, что нужно изменить в себе! Тренировка в удовольствие и на пользу! Теперь мне хочется просто идти и делать! Требую продолжения! Получил гораздо больше, чем ожидал!»

В очередной раз вспоминаю обещание, данное своим ученикам и самой себе – поделиться с другими тренерами своими фишками и приемами, помогающими превратить процесс обучения в яркое, мотивирующее мероприятие, не потеряв за эмоциями содержание. Сказано – сделано!

Давайте знакомиться. Я Инесса Фирсова, бизнес-тренер, руководитель «Бизнес-мастерской Инессы Фирсовой». Занимаюсь оценкой, обучением и развитием людей уже около 20 лет. Основные темы моих тренингов: коммуникации, в частности с клиентами, управленческие навыки. За два десятка лет набралось много разных фишек, и эта книга написана для тех, кто хочет пополнить свой тренерский чемоданчик.

В трех частях издания я делюсь той информацией, которую собрала сама и использую на обучающих мероприятиях:

✓ как проще объяснить;

✓ как тренировку сделать более эффективной;

✓ как замотивировать|людей на применение новых знаний на практике.

О моем подходе к обучению

Кто такой бизнес-тренер? Человек, который помогает другим:

✓ узнать новое, потратив на это меньше сил и времени, чем при самостоятельном изучении темы;

✓ потренировать алгоритмы и техники, пошагово, в безопасной ситуации, получая поддержку и обратную связь;

✓ захотеть и начать применять на практике полученные знания. Ведь многое из того, что мы знаем и умеем, так и не используется в жизни.

В своей работе я действую, основываясь на следующих принципах.

1. Сотрудничество и взаимный интерес

Если с бизнесом все понятно – мы говорим о конкретных бизнес-результатах, то для самих участников выгода от обучения не всегда очевидна. Вызовом для меня как для тренера являются группы, собранные принудительно. Это всегда проверка на профессионализм – сможешь ли зажечь и заинтересовать. И тут важно показать возможности и перспективы, которые открывают новые знания, не продавить, а увлечь. Не догонять и не причинять добро, а именно зажечь, расшевелить.

2. Ответственность тренера и участников

Считаю, что важно обозначить зоны ответственности обеих сторон с самого начала. Я сразу говорю о своей ответственности как о 50 % – дать знания и возможность потренироваться в их применении на практике. А вот остальные 50 % – это ответственность самого сотрудника, ведь взять то, что дают – это тоже труд. И если человек не готов брать на себя ответственность за свое обучение, то я не буду навязываться. «Догонять и причинять добро – это не по моей части». Например, я не задерживаю на тренинге участников, которым не интересна тема, которые считают, что обучение для них на данный момент не приоритет. И с уважением отношусь к прямому обсуждению таких моментов. В книге как раз делюсь фишками и секретами в построении учебного процесса, которые помогают вовлечь участников в работу. Одна из моих коллег говорит в шутку: «От Фирсовой еще никто не уходил…» И в каждой шутке, как известно, есть доля шутки.

3. Границы в обучении

Бывает, что вопросы, задаваемые участниками, выходят за рамки заявленной темы или за рамки компетенции тренера. Считаю важным не совать нос не в свои вопросы и отрабатывать только то, что заявлено. Тренинг не может решить глобальных проблем бизнеса или исправить те ситуации, которые требуют вовлечения психологов, медработников. Если тема не моя, вопрос не мой – честно об этом говорю. И обязательно в начале обучения обозначаю, какие задачи решает и не решает наше обучение. При этом по возможности делюсь контактами профильных специалистов – это уже за пределами процесса обучения.

Именно такие принципы заставляют меня подходить к организации обучения таким образом, чтобы и люди были довольны, и бизнес получил тот результат, к которому стремился.

Итак, предлагаю не откладывая приступить к знакомству с игровыми методами и подходами, которые уже показали свою эффективность на моих тренингах и развивающих программах.

На страницах книги самых внимательных и везучих читателей ожидает секретное задание. Проверьте, вы счастливчик? Важная мысль «зашита» в книге, и найти ее смогут немногие. Выбирайте необычные буквы на разных страницах текста и записывайте их в той последовательности, в которой они вам попадаются.

Глава 1
Цели и мотивация

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно… – сказала Алиса.

– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

Льюис Кэрролл «Алиса в Стране чудес»

Обучение – это процесс, поэтому тренер стремится сделать его увлекательным, проводя своих учеников от темы к теме, показывая разные стороны изучаемого вопроса, но часто увлекаясь и упуская ключевую цель – дать знания и перевести их в практику, выработать привычку и новые навыки.

Предлагаю рассмотреть разные подходы к целеполаганию в процессе обучения.

Подход 1. Идеальный

Почему я называю этот подход идеальным? Во-первых, редко руководители погружаются в тему и готовы обозначить, какой именно результат от обучения конкретного сотрудника они хотели бы видеть. Но все же такие случаи бывают, и тогда сам процесс обучения становится для сотрудника осознанным стремлением к лучшей версии себя.

В моей практике таких примеров немного.

Например, в одной крупной компании, которая занимается розничными продажами, руководитель понаблюдал за тем, как менеджеры работают с продавцами, и четко обозначил для них цели на тренинге «Базовые навыки управления».

Молодой девушке Марии, которая стала менеджером после работы заведующей складом, важно было научиться проводить мотивирующие пятиминутки для своей команды и настраивать ее на работу. Вторая цель на обучении – разобраться, как контролировать результат, как поддерживать своих ребят в торговом зале, когда продажи не идут. На самом деле Мария считала, что контроль допустим и применяется только в тех случаях, когда в команде нет доверия. Доверие – это работа без контроля.

Мария не только разобралась в типах контрольных мероприятий, но и в процессе обучения обсудила с коллегами, как можно управлять результатами работы, помогая своей команде приблизиться к идеалу. В итоге тренинга:

✓ появился план проведения интересных пятиминуток, которых ребята ждут каждый раз, так как на них могут быть и мастер-классы от крутых продавцов, и обсуждение сложных клиентов или новых подходов к предложению товара;

✓ появилась визуальная доска, куда каждый вносит свой результат, а Мария только подводит итоги, отмечая лидеров;

✓ выработана система «подтягивания» тех продавцов, чьи результаты «не в топе», самыми опытными сотрудниками (работа в паре).

Напомню, это тот результат, который и хотел видеть руководитель и который был обозначен для Марии перед обучением.

Какие еще аргументы есть у меня в пользу этого подхода?

1. Руководитель для любого сотрудника – ориентир, тот человек, который в первую очередь дает цели, направляет и показывает, куда нужно двигаться. Действительно, между восприятием цели, поставленной руководителем и тренером, большая разница.

2. У руководителя есть возможность наблюдать за изменениями в поведении сотрудника и помогать, корректируя его действия в процессе работы.

3. Руководитель может поддержать сотрудника, отмечая его успехи, и это даст возможность быстрее выработать новые привычки и подходы в работе.

4. Что может вызвать сложности при постановке цели руководителем?

5. Руководитель знает, какой результат он хочет получить после обучения (рост оборота, увеличение конверсии и т. п.), но не понимает, какие именно знания и навыки нужно развивать у сотрудников.

6. Руководитель сам не верит в эффект от обучения и считает тренинги лишь веселым (а иногда и не веселым, а просто пустым) времяпровождением.

Любую из этих ситуаций тренер может изменить, организуя встречу с заказчиком (чаще всего руководителем тех сотрудников, которые будут присутствовать на тренинге). Очная встреча до формирования программы обучения позволяет правильно расставить акценты.

В процессе разговора с руководителем рекомендую задавать следующие вопросы:

• Что ваши сотрудники делают не так? Что у них не получается?

• Что должны знать ваши сотрудники после обучения?

• Что они должны научиться делать?

• Готовы ли вы включаться в процесс работы с сотрудниками (наблюдать за изменениями в поведении, давать обратную связь, быть на связи с тренером)?

 И если на первый вопрос почти все руководители отвечают быстро, практически не задумываясь, то далее могут возникнуть ситуации, требующие совместного наблюдения за работой сотрудников и определения, что у них действительно получается, а что – нет. Возможно, понадобится провести тестирование или опрос, который поможет понять, над чем работать на тренинге, какую проблему решать.

До встречи можно прислать руководителю анкету для заполнения (например, в Google-форме), а на самой встрече обсудить ее.

Сложности могут встречаться и на пути постановки целей на обучение. Интересный случай произошел со мной во время переговоров с заказчиками о наполнении тренинга.

Беседуем о тренинге для руководителей, провожу демотренинг (показываю заказчикам часть из темы «Мотивация персонала»), обсуждаем, как могут воспринимать это обучение сами сотрудники, с какими проблемами столкнемся.

В завершение встречи один из руководителей, чьи сотрудники должны были принимать участие в обучении, задает вопрос: «А как быстро я увижу результат после тренинга?» Подробный комментарий о том, что тренинг – это только начало работы с сотрудниками, важно выстроить работу после обучения, и его участие тоже будет иметь большое влияние на итоговый результат, его не устраивает. Второй вопрос этого же руководителя был прямолинеен: «Можете ли вы сделать так, чтобы через месяц после обучения сотрудники все научились делать правильно?.. Если они будут совсем тупые и надо будет их оштрафовать или уволить, то я готов подключиться…» Занавес. Переговоры закончились, в этом проекте обе стороны поняли, что сработаться не получится…

Такие руководители встречаются, имеют свое видение процесса обучения и его эффективности, поэтому важно найти подход и к ним. Далее|я предлагаю рассмотреть еще два подхода к постановке целей на обучение, которые позволяют сфокусироваться на конкретных темах, и уже затем определить знания и навыки, необходимые сотруднику.

Подход 2. Тематический

Второй подход к постановке целей можно использовать при организации корпоративного обучения, когда сотрудников отправляют на «тему». Например, слышу от руководителя: «Вот этому, Сидоренко, надо управленческие навыки освоить…» Или при реализации проекта ставят общую цель для всех участников сразу – проработать тему наставничества либо повысить качество коммуникации с коллегами.

Понятно, что при такой постановке цели для сотрудника фокус внимания может быть направлен куда угодно, более того – может находиться за пределами запланированных в обучении тем. Тогда можно использовать следующий подход:

1. Изначально посвятить участников в то, какие компетенции планируется развивать в рамках данного обучения, либо вместе с ними создавать образ «идеального руководителя» или «идеального наставника», где эти компетенции пропишут сами участники (во время мозгового штурма, например).

Колесо эффективности руководителя (БЛАНК)

2. Отразить компетенции или навыки на «Колесе успеха» (см. рисунок), и затем попросить участников оценить и сопоставить текущую ситуацию со своими знаниями (провести самооценку) по шкале от 0 до 10, отметив (закрасив) на «Колесе успеха» соответствующую область.

Колесо эффективности руководителя (БЛАНК)

Что такое в данном случае «Колесо успеха» для участника обучения?

Это стартовая позиция, отражающая «я сейчас».

И после того, как «я сейчас» разложено на навыки или зоны развития, гораздо проще становится выбрать фокус внимания и сосредоточиться на том, что для самого участника имеет первостепенное значение.

Подходов к выбору зоны развития может быть несколько:

✓ выбрать самую западающую зону (если это позволит снизить риски в работе);

✓ выбрать то, что хорошо развито, но можно усилить (если важно быстро получить результат);

✓ выбрать то, что в первую очередь отразится на результате (если много зон развития, и сосредоточиться на чем-то одном сложно).

Например.

Начинающий руководитель Антон направлен на тренинг перед назначением на должность руководителя отдела. Во время тренинга «Эффективный руководитель» он заполнил свое «Колесо успеха» и выбрал для развития тему «Мотивационные типы».

Он обосновал свой выбор следующим образом:

✓ область «Мотивационные типы» получила от Антона самую низкую оценку;

✓ команда, с которой должен начать работать Антон, состоит из опытных сотрудников, и его назначение на должность может стать для них демотивирующим фактором, поэтому понимание мотивационных типов и правильная мотивация очень помогут ему в начале пути.

Такой выбор не означает, что все остальные темы пройдут мимо Антона, тем не менее фокус внимания уже выбран, и в рамках одной темы сформулировать цель гораздо проще, чем в рамках всего тренинга. Цель на обучение может звучать для Антона так: «Изучить инструменты мотивации опытных экспертов в своей команде, сформировать список мотивирующих действий и потренироваться проводить мотивирующие беседы с сотрудниками во время тренинга».

Подход 3. Игровой

Этот подход я использую, когда цели изначально не поставлены: участников «отправили учиться», сами они не могут поставить задачи, более того, до начала обучения говорят, что не очень понимают смысл своего нахождения на тренинге.

Здесь цели про развитие не очень работают, у людей изначально нет такой потребности, а формировать ее можно только начав обучение. В этом случае привлечь внимание за счет интереса и личной цели – значит, выиграть.

Как это работает на моих тренингах? При введении правил я заявляю, что у меня есть ограниченное количество подарков (призов), которыми награждаются самые активные участники. Для получения призов надо немного потрудиться, а именно – проявлять активность во время обучения.

Далее объясняю, что для каждого участника она будет считаться в конце обучения и определяться по количеству заработанных карточек. Показываю карточки, рассказываю, за что их можно получить.

Часть изображений использована по лицензии pixabay.com, часть – designed by Freepik

Что еще важно в процессе применения этого подхода?

1. Не заставлять играть и зарабатывать карточки, сделать это добровольным мероприятием. Действительно, бывают случаи, когда участники отказываются получать карточки, и тогда я не настаиваю, выдаю только желающим.

2. Включать участников в процесс выдачи карточек. Важно сказать о том, что тренер не может за всем уследить, поэтому для своевременного получения карточки договариваемся делать так: если считаете, что заслужили карточку (задали вопрос или поделились своим опытом), то сразу говорите об этом. А вот ретро-карточек не бывает – получить приз за прошлые заслуги (например, заданный час назад вопрос) не получится.

3. Очень важно подводить промежуточные итоги в наборе карточек. Одним из вариантов может быть простой рейтинг (список участников и количество набранных карточек), который обновляется после каждого перерыва. Также можно использовать заранее заготовленную шкалу и выдавать участникам тренинга «транспорт». В качестве «транспорта» можно использовать картинки, которые будут отражаться на шкале их передвижения: это может быть что угодно, от велосипеда и верблюда до космической ракеты.

Работу с карточками, как и любой другой процесс, можно бесконечно улучшать. Например, изначально их набор был представлен всего четырьмя вариантами, однако сами участники подкидывали новые идеи. Именно так появились карточки «Оскар», «Тролль», «Скорость без границ». Одна из идей, озвученная участниками тренинга, когда на обороте карточки они ничего не обнаружили: писать на этой стороне или секреты успеха, или высказывания известных людей. Отличная идея, считаю. Взяла на вооружение для подготовки следующего комплекта карточек.

В завершение хотелось бы отметить, что цели и мотивация участников тренинга на обучение имеют огромное значение в получении максимального эффекта. Не игнорируйте этот процесс, фокусируйте людей на том, что им предстоит не только приятно провести время, но и поработать прицельно над своими навыками и зонами развития.

Глава 2
Как сделать обучение понятным

– Не грусти, – сказала Алиса. – Рано или поздно все станет понятно, все станет на свои места и выстроится в единую красивую схему, как кружева. Станет понятно, зачем все было нужно, потому что все будет правильно.

Льюис Кэрролл «Алиса в Стране чудес»

Метафоры и яркие образы

Метафоры и яркие образы позволяют участникам тренинга быстро запомнить ключевую идею. Именно поэтому я специально ищу примеры ярких образов для того, чтобы они зацепили участников тренинга, запомнились и прочно вошли в их обиход.

И это находит отклик у участников моих тренингов, так как я часто слышу комментарии, что именно это сравнение или эта метафора «легли» и запомнились и, более того, нашли применение в реальной жизни. Например, частенько слышу в обсуждении сотрудников, прошедших тренинги по коммуникации:

– Этот Бармалей совсем меня достал. А у тебя как с твоим Бармалеем?

И не сразу можно понять, что речь идет не о муже или злобном начальнике… Но те, кто в курсе этой метафоры, очень быстро понимают, о чем идет речь.

Бармалей – это тот человек, с которым тебе трудно общаться, в процессе общения с которым возникает раздражение, недопонимание или агрессия. Что может дать нам называние неприятного собеседника Бармалеем? Как правило, ассоциация с Бармалеем смягчает наш настрой и раздражение, ведь Бармалей, на самом деле, хороший человек, но в силу разных причин сейчас находится в плохом настроении или что-то с ним случилось, заколдовали его. Общение с заколдованным человеком настраивает на то, что надо что-то предпринять, чтобы расколдовать его.

Как мы работаем с Бармалеем:

✓ вычисляем и назначаем неприятного собеседника Бармалеем;

✓ начинаем расшифровывать «послания» Бармалея, так как заколдованный человек не может прямо изъясняться, он говорит «шифровками». То есть когда Бармалей высказывает свое недовольство, то это сигнал для нас, что мы что-то делаем не так. Или Бармалей, который не реагирует на наше предложение, сигнализирует нам, что ему недостаточно информации. Фокус внимания с раздражающего нас собеседника переключается на разгадывание того, что же хочет сказать Бармалей, и само общение уже проходит более продуктивно. Это и отмечают все, кто пробует использовать данную технику.

Вот такая игра, которая выстраивается внутри самого человека. Игра с самим собой и своим настроем на общение. Принципы «внутренней игры» часто выручают меня не только в коммуникации, но и в других рабочих ситуациях, когда|надо достичь чего-то, но делать этого не хочется, мотивации недостаточно. Идея «внутренней игры» подробно описана Тимоти Голви в книге «Работа как внутренняя игра», которую я рекомендую читать особенно в тех случаях, когда вы понимаете важность изменения и развития, а внутреннего желания что-то менять нет.

Еще один пример метафоры, который я использую в процессе коммуникативных тренингов. Это сравнение коммуникации между разными типами собеседников (я использую типологию DISC У. Марстона) с общением на разных языках. И в этом случае ваш Бармалей уже не Бармалей, а иностранец, говорящий на своем родном языке. Возможно, этот язык покажется вам неблагозвучным, а слова – неизвестными. Злиться или раздражаться оттого, что кто-то говорит на непонятном языке, как минимум, бесполезно.

Я специально искала образы и ассоциации для объяснения важности подстройки к собеседнику, так как сталкиваюсь с возражениями на тренингах по коммуникации: «Я буду говорить так, потому что это я.

Я ж так всю жизнь говорю!

А если я буду говорить по-другому, то это буду уже и не я». Метафора подстройки к разговору на иностранном языке понравилась моим участникам. Например, вы в Италии, и абсолютно нормальным считается приветствовать местных жителей на их языке, на итальянском: «Buon giorno». Можно, конечно, и по-русски сказать: «Добрый день!» или «Здравствуйте!» – и даже улыбнуться, но поймут ли тебя местные жители, остается только догадываться. Так идея говорения на разных языках нашла отклик у участников тренинга коммуникаций и позволяет им, сохраняя в большинстве ситуаций свой стиль общения, при необходимости взаимодействия с другими людьми все-таки находить слова из «иностранного лексикона», чтобы быть лучше понятыми.

Также, рассказывая об эмоциональной реакции на что-либо (манипуляции или агрессии), сравниваю ее с примеркой «обезьяньей головы», в которой вам толком ничего не видно, не слышно, душно и хочется резко отреагировать на своего собеседника. И после этого сравнения замечаю, что участники в процессе тренинга потом многократно повторяют «обезьянья голова», описывая себя или коллег: «О, да ты только что примерил обезьянью голову!» И это становится неким таким сигналом для того, чтобы сказать «стоп» эмоциям, проанализировать произошедшее и сознательно выбрать оптимальный алгоритм действий.

Как найти точные и яркие метафоры и сравнения для своих тем и программ?

Во-первых, слушать и спрашивать участников, на что это похоже. Очень часто они сами придумывают метафоры, да еще такие яркие, что они запоминаются лучше ваших заранее заготовленных примеров.

Во-вторых, при подготовке спрашивайте себя: с чем можно сравнить то, о чем хотите рассказать? Есть ли такой процесс в природе? Как он называется? Например, эмоциональная реакция (крик и оскорбления) = извержения вулкана. Громко? Да! Ярко? Да! С ног сносит? Еще как! Остановить невозможно? Это точно! Вот и найдена метафора.

В-третьих, ищите яркие запоминающиеся слова, которые способны быстро донести вашу идею. Например, при описании крайне неприятного и сложного в общении человека вместо «с кем мне трудно общаться, сложно донести идею» просто скажите: «Бармалей». Олег, один из участников, рассказал, что когда-то у меня на тренинге была его супруга, и она принесла домой слово «Бармалей», теперь вся семья у них даже на семейных мероприятиях использует это слово, а не только при обсуждении работы и общения с коллегами. Более того, жена Олега даже не помнит, откуда это слово появилось в их семье, но вот точный смысл его может объяснить любому.

Пробуйте находить яркие примеры, используйте метафоры, и тогда участники ваших тренингов быстро запомнят и поймут тему, быстрее проникнутся теми идеями, которыми вы делитесь.

Пример игры «Трудности перевода»

Клыков Евгений, медицинский представитель Johnson & Johnson,

г. Калининград и Калининградская область

– Какую рабочую задачу Вы решали при помощи игры «Трудности перевода»?

– Презентации, проводимые фармацевтическими компаниями, как правило, насыщены информацией – это и результаты научных исследований, и состав препаратов. Продолжительность таких презентаций может быть от 1 до 4 часов, и в подобных ситуациях требуется переключать внимание и добавлять интерактивности, чтобы не потерять аудиторию. Игра задумывалась как легкая разминка перед итоговой викториной или между блоками презентаций.

– Какой механизм у этой игры?

– Название «Трудности перевода»  говорит само за себя. Для заданий в данной игре берем слоган или ключевое сообщение по препарату и переводим его с помощью онлайн-переводчика на какой-нибудь редкий экзотический язык, например, суахили или непальский, а потом переводим обратно – с этого языка на русский. И получается интересные по форме и смыслу фразы. Например, из фразы «свобода головы от насморка» получается «независимая голова от холода». Первые пару слайдов стараюсь ставить максимально узнаваемыми, чтобы не пугать сложностью и растормошить уснувших. И чем больше фраз для перевода, тем охотнее в процесс включаются участники. Подготовка игры с нуля до финиша – 1–1,5 часа.

– Как восприняли эту идею участники? Какая реакция была?

– Во-первых, удивление. Люди, изначально настроенные на скучную лекцию, помимо интересной подачи информации получают заряд бодрости и позитива. Игра запомнилась, о ней рассказывали коллегам в медучреждениях, а какие-то самые смешные примеры перевода вошли в ежедневный обиход сотрудников аптек. Более того, коллеги из других регионов взяли эти находки в свою практику и проводили такие же игры на собственных мероприятиях. Поэтому уверенно могу сказать: повышение узнаваемости и самой компании, и ее брендов за счет такой игры обеспечено.