Текст книги "В ожидании чуда: о реалиях ресторанного бизнеса"

В ожидании чуда, которое вряд ли произойдет

О реалиях современного ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге

Хотелось бы написать, что рестораны СПб вышли на новый уровень, что нас всех ждут радужные перспективы, что появились новые форматы и веяния.

И в принципе это была бы правда: мы вышли на новый уровень сверхэкономии, нас ждут перспективы переформатироваться под другие возможности потребительского спроса и перекроить ресторанный бизнес. Конечно, эти веяния скажутся на всех участниках рынка труда в ресторанной сфере, в которую так вроде бы просто попасть, но из которой, если втянешься, совсем непросто вырваться.

Говорю это как человек, проработавший в ресторанах, отелях и казино уже более 13 лет. Но именно 2017 год стал для меня годом «посвящения» в настоящий российский front line и back office. Ранее мне приходилось работать в иностранных компаниях, где соблюдалась управленческая иерархия, субординация и все было чётко прописано согласно букве закона. Также много лет провела в русской сети ресторанного холдинга, где «что написано пером – не вырубишь топором». Но по-настоящему погрузилась в мир частных российских рестораторов я совсем недавно и весь этот год будто проходила какой-то замысловатый квест по антикризисному управлению.

Поговорим о самых часто встречающихся противоречиях между Рестораторами (собственниками, учредителями) и их персоналом (управляющие, менеджеры, админы и линейный персонал)

1. Как известно, «Рыба гниёт с головы», поэтому тема номер один: Плохой управляющий vs новый управляющий.

За последние 6 месяцев ко мне обратилось 4 ресторана премиум сегмента с одним и тем же предложением: заменить существующего управляющего, потому что он «плохо работает/не работает вообще/некомпетентен/слишком молод и недостаточно опытен», а все предыдущие управляющие, по словам собственников, «проворовались». Чуете?

Во всех заведениях было предложено плавно пройти этап «передачи дел» с возможностью сохранения рабочего места уже освоившегося работника на другой должности.

НО! Внимание, далее последует несколько тезисов:

– Сохранив старого управляющего при новом вступившим в должность, собственники дезориентируют персонал и лишают свое заведение стабильного стиля управления, ибо даже новый управляющий волей-неволей будет продолжать курс предшественника, внеся поначалу небольшие изменения, а вновь пришедший персонал переймет все «болезни» старых сотрудников.

Решение: если собственник решил менять управляющего, его надо МЕНЯТЬ.

– Исключение, в котором остаются работать оба управляющих, составит ситуация, если изначально собственник пригласил нового стороннего управленца временно для отлаживания бизнес-процессов. Хорошо, если это обговорено заранее. Если же нет, то хоровод приглашенных на испытательный срок менеджеров – это лишь подспорье для экономии на консалтинге и антикризисном управлении, и свидетельство нечистоплотности работодателя.

Решение: хочешь сохранить прежнего неэффективного управляющего – сделай из него эффективного через обучение плюс пригласи антикризисного опытного менеджера, чтобы последний вовлек неэффективного в улучшения.

2. Говоря открыто о воровстве на высших уровнях управления, собственник признается в своем бессилии контролировать свои финансовые потоки. Для меня жалобы на воровство и «дружбу» персонала – всегда очень тревожный сигнал: либо в заведении созданы условия для злоупотреблений, либо НЕ созданы иные условия для выживания, ибо от хорошей жизни никто не пойдет на преступление, обычно люди дорожат своей работой и репутацией.

Решения: я не говорю, что персонал должен скинуться на видеонаблюдение в ресторане, но есть современные и доступные решения в виде вэб-камер и записи в облако во избежание подозрений, прецедентов и для всеобщей финансовой безопасности.

Также, устраиваясь на работу, рекомендую всем моим коллегам навести справки о судьбе своих предшественников (сколько проработали, получили ли зарплату, как расстались с заведением – с судами, штрафами или без). И управляющим, и собственникам советую четко прописывать в договоре трудовых взаимоотношений: функционал, зоны ответственности, полномочия, в каком состоянии переданы и приняты дела, точная дата официального вступления нового сотрудника в должность.

Новым управляющим рекомендуется озаботиться аудитом перед началом активных действий, чтобы впоследствии не обнаружить долги и ворох неоплаченных счетов, оставленных в наследство предыдущими «каторжанами».

Информация для всех, включая ВРИО: Без предъявления документов никого нельзя впускать в заведение к производственным мощностям даже на стажировку. Даже по супер-надежным рекомендациям. Даже если у вас катастрофический кризис с персоналом.

3.

Несогласованность управленческих решений

. Да, рынок меняется очень быстро, нужно так же быстро реагировать и быть гибкими, как по меню, акциям, интерактивным развлечениям, так и по кадровой политике. Но в команде всегда должно быть четкое понимание, КТО принимает окончательное решение и от кого должна исходить достоверная информация по принятым решениям. Самая печальная картина – это "перенаселение" ресторана менеджерами всех расцветок и мастей, которые по очереди дергают персонал и сообщают им новую информацию о правилах и внутреннем распорядке.

Ещё более печальная картина – большое количество «друзей» хозяина заведения, акул ресторанного бизнеса, приходящих со своими «советами», так называемые гости VIP, которых надо обслуживать приоритетно и с огромной скидкой. И еще потом возвращать линейный персонал «на землю» после общения с «друзьями».

Решение: не раздувать управленческий штат, перераспределить обязанности, что возможно, вывести на outsource (банкеты, pr). Вам не нужны толпы грамотных и нереализованных управленцев, сталкивающихся лбами в прямом и переносном смысле.

4. Взаимозависимость собственника и управляющего (просто так не уволить и не уволиться). О причинах невозможности окончательно разорвать отношения ресторана и сотрудника много говорить не будем – они могут быть очень разными в каждом заведении (начиная с родства, семейных рекомендаций, связей, и заканчивая личными и взаимными денежными интересами сторон). Главное, чтобы «жертвами» внутренних «разборок» между ЛПРами не пал линейный персонал.

Решение: над корпоративным психологическим климатом нужно работать очень тонко, команда должна чувствовать надежность положения своего непосредственного начальства и поддержку со стороны учредителей. Грубо говоря, обеспечьте своему персоналу уверенность в завтрашнем дне и ощущение защиты – финансовой, социальной, психологической.

5. Взаимозаменяемость – универсальность сотрудников (расходование рабочего времени квалифицированных кадров на текущую работу).

...

конец ознакомительного фрагмента