Текст книги "Сам дурак. Как убеждать непробиваемых"

Он сомневается в обоих решениях – ведь у каждого из них есть минус. «Прибавка к зарплате не окупит даже стоимость парковки у офиса!» – озарило Ивана. В Москве парковка у офиса может обходиться более чем в 100 тысяч рублей. Его прельщает перспектива перейти в головной офис компании, но дорога будет занимать на час больше, и парковка не окупится. «Я не для того столько работал, чтобы ездить на метро!» – для Ивана очень ценна возможность передвижения на автомобиле. Но и от повышения отказываться не хочется.

– А если попросить оплату паркинга у работодателя?

– Там никому не оплачивают, и все ездят на метро!

– Что ты теряешь, если попросишь компенсацию?

– Самоуважение. Подумают, что я слишком нагл.

– Если тебе откажут, то ты сможешь остаться на прежнем месте?

– Да.

– Если для тебя оплатят парковку, ты согласишься на перевод?

– Вне всяких сомнений.

– То есть ты ничего не теряешь, если задашь этот вопрос?

– Получается так. Ничего, кроме своего страха.

– Чтобы избежать страха отказа, перед разговором тебе понадобится сформулировать свои победы и достижения на прежнем месте. Начнем?

Мы отрепетировали несколько вариантов диалога с руководством компании. «Я поражен – как можно от разговора о парковке дойти до обсуждения таких важных решений в жизни!» – перед финалом сессии воскликнул Иван.

Важно!

Мы убеждаем других людей только тогда, когда можем в любую секунду выйти из взаимодействия, если оно перерастает в конфликт. Тогда это управляемая ситуация. В этом случае нам гораздо проще взаимодействовать, и мы понимаем, почему этот человек действует так, а не иначе, почему именно так действую я, чего хочу в этой ситуации. Мы можем здраво и безэмоционально рассуждать. Мы можем даже отложить решение этого вопроса.

Критерий управляемости конфликтной ситуации – можешь ли ты выйти из нее прямо сейчас. Важно, можем ли мы не продолжать при этом конфликт внутри себя – там, где он обладает разрушительной силой и провоцирует новые конфликты.

Откуда берется внутренний конфликт

Откуда берется эта проекция внутреннего конфликта, которая воспаляется при удобном случае? Конечно, из неразрешенных ситуаций, в которых мы продолжаем «воевать» внутри себя. Начальник, сосед, свекровь – не важно, кто нас задел. В некоторых внутренних конфликтах мы можем жить месяцами, а иногда даже годами. И мы мгновенно «включаемся» в ситуации, где либо человек похож на нашего внутреннего собеседника, либо ситуация аналогична: оказывается давление или манипуляция по той же схеме, но иным человеком.

Прекратить внутренний диалог довольно сложно. Но возможно. Для этой цели отлично подходит методика профессора Корогодского: Спасибо, Ошибка. Я ее слегка адаптировала для бизнеса.

Спасибо, Ошибка

Если помните, не ошибается тот, кто ничего не делает.

1. Благодарность.

2. Анализ причин.

3. Оценка в деньгах.

4. План по устранению последствий.

5. План действий при тех же условиях.

Рассмотрим подробнее:

1. Благодарность и принятие ошибки нелегко дается большинству людей. Скорее у нас укоренилась привычка рвать на себе волосы и думать: «Как я мог такое допустить!» А вот чтобы научиться принимать ошибки, помогает такой ход рассуждения:

Могу ли я сейчас что-то изменить?

1. Если да, то что я могу сделать?

2. Если нет, то как я могу извлечь выгоду из данной ситуации?

Выгода может быть любой: я могу научиться лучше разбираться в людях, понимать механику конфликтных ситуаций, прокачать свои навыки стресс-менеджмента, понять, с какими людьми не нужно связываться, и т. д. Благодарю за то, что эта ошибка произошла сейчас, а не через 10 лет после начала проекта, что она случилась, когда ее еще можно исправить.

Сама по себе благодарность меняет отношение к ошибке. И роль ошибки в обучении колоссальна. Человек, однажды совершивший ошибку, будет очень аккуратен в этом вопросе в будущем, станет более тщательно готовиться к тому, чтобы ее не совершить, зафиксирует ее в своей памяти, и в итоге ошибка окажется точкой роста, а не болью. Обычно приводят в пример детей, которые не фиксируют внимание на ошибках. Ну, не получилось, встал и попробовал снова. Работая в школе телевидения Останкино, я не раз участвовала в подготовке телеведущих. Так вот, если диктор оговорился или произнес что-то ошибочно в первый и второй раз, ему даже запрещают извиняться. Надо просто переговорить слово. Извиниться можно только в случае, если в одном и том же слове ошибся три раза. Тогда можно сказать «простите» и продолжить.

Роль ошибки в обучении колоссальна. Мы проводили небольшое исследование. Показывали участникам разных групп запись того, как диктор совершает ошибки. По окончании программы просили написать на листочке количество ошибок. Примечательно, что в случае с реальными ошибками почти не было попаданий в их точное количество. Люди их просто не замечали. Или, когда мы просили их припомнить, «вспоминали», что диктор запнулся на таком-то слове, что не соответствовало реальности. Тогда этот эксперимент был необходим мне для одной клиентки с сильным страхом ошибки, чтобы она увидела: даже очевидные ошибки в публичной речи никто не замечает, если у человека нет цели сфокусировать на них свое внимание.

ИНТЕРЕСНЫЙ ФАКТ: Уотсон, учредитель IBM, однажды сказал своим сотрудникам: «Удвойте количество ошибок». От этого возросла производительность труда.

Самобичевание и самообвинение приводят только к самоистощению и неверным решениям. А еще к невозможности работать дальше.

2. Анализ причин. Безусловно, нужно объективно проанализировать причины происходящего. Не с точки зрения того, кто виноват, кто сделал больше, а кто – меньше, без заламывания рук: почему именно сегодня, почему именно мне досталась эта проблема? и т. д. А с позиции: какое явление явилось катализатором проблемы? Какие шаги привели к ошибке? Без каких элементов ошибки бы не было? Какое действие было лишним или несделанным?

Цикл этих вопросов нужно задавать, как говорят артисты, «с холодным носом», безэмоционально, как если бы вы смотрели на ситуацию со стороны. Без страданий – «как же я раньше не заметил?», «ну почему именно у меня такая проблема?», «как я мог доверять такому человеку?». Холодно и разумно откатывая ситуацию назад, вы поймете, где был тот самый щелчок, который привел к ошибке.

3. Оценка стоимости. Мне очень помогает этот пункт, когда я начинаю впадать в панику от своей ошибки. Перевожу в цифры и понимаю, что проблема всего на 3 тысячи рублей. Или на 52 тысячи. Сможете закрыть в определенные сроки? Тогда спим спокойно. И внутренний монолог завершается. Можно переходить к следующему пункту.

4. Выработать алгоритм нивелирования последствий этой ошибки. Пошагово. Пункты 1, 2, 3 и далее. Если сосредоточиться на пунктах 4 и 5, некогда будет страдать и мучиться от мыслей: «Что же будет, что обо мне подумают, как теперь людям в глаза смотреть?»

5. Как вести себя в будущем при подобной ситуации. Руководителям я рекомендую создать чек-лист.

Повел ли бы я себя так же при повторении ситуации?

1. Если да – благодарю тебя, Ошибка.

2. Если нет – что в моих силах изменить в следующий раз?

Например, разъяренный клиент в салоне красоты. Он кричит, что ему некорректно сделали процедуру и теперь у него воспаление. Выходит мастер и говорит: «Ну, я же вас предупреждала, что не рекомендуется делать так, а вы настояли». Клиент продолжает возмущаться, но уже тише. Конфликт улажен, а эмоции остались. Их нужно срочно вывести в конструктивное русло.

Вместо того чтобы расстраиваться, владелец салона садится и пишет чек-лист для мастера: ознакомление с процедурой, с противопоказаниями, о чем мастер обязан сообщить клиенту. Таким образом предупреждается похожая ситуация в будущем. У всех есть инструкция – у мастера и у администратора, – что делать и как себя вести.

Катализаторы внутреннего конфликта

Помимо нерешенных конфликтов катализаторами внутренней войны бывают такие безобидные на первый взгляд слова, как «но» и «если бы».

Если бы…

Парадоксально, но в театре его называют «магическое если бы», поскольку благодаря этому слову можно представить себя в любых предлагаемых обстоятельствах. А вот в жизни оно является мощным катализатором внутреннего конфликта.

«Если бы я свернул на другом перекрестке…», «если бы мы посмотрели прогноз погоды перед покупкой путевки…», «если бы я знала, что мы приедем так рано, то выспалась бы…», «если бы я ответил ему это…» и т. д.

Думаю, вы сами видите и слышите в жизни немало таких фраз.

Но вся правда в том, что «история не терпит сослагательного наклонения».

То есть у нас была многовариантность развития событий до того момента, когда некий факт уже случился. А после – только результат события. И важно получить выгоду именно из этого момента.

«Свернул не туда? – Отлично, дослушаю аудиокнигу», «Взял путевку на сезон дождей? – Отличный повод выспаться и походить на спа» и т. д. Алгоритм работы таков:

1. Фиксируем факт, понимаем – что-то пошло не так, как хотелось бы.

2. Извлекаем максимум пользы для себя из этой ситуации.

Люди тратят много времени на обдумывание вариантов того, что изменить уже невозможно. И отсюда внутренняя раздраженность, лишние переживания на тему того, что не свершилось. А внутренний конфликт растет, ширится и требует внешнего выхода. Поэтому не повезло водителям соседних машин, или коллегам по работе, или семье, или случайным прохожим – он просто выплеснулся на них. Да и самому человеку сложно – он всегда пребывает в раздраженном состоянии.

Это зона, где мы сами провоцируем себя, не замечая провокации. Та сфера, откуда берется внутренний конфликт даже у самых неконфликтных людей. И она, безусловно, влияет на принятие решений.

В мышлении возникает также конфликт между «мной идеальным» и «мной реальным». «Я могла бы сделать это раньше», – пишет одна из участниц. «А я мог бы освоить это еще месяц назад», – пишет другой участник. «А я делаю это не в полную силу, как мог бы», – пишет третий.

И тут мы видим рождение мощнейшего внутреннего конфликта. «Я идеальное» часто вступает в противоборство с тем, что мы реально могли сделать и сделали. И внутренний конфликт между тем, что мог, и тем, что не сделал, не доделал и не доразобрал и т. д.

То есть между тем, каким я хочу быть, как я себя представляю, и тем, что на самом деле представляю из себя. Это очень сложный конфликт, он существует у большинства людей, но его лучше разобрать с психологом. Мы думаем о себе лучше, чем мы есть на самом деле, и когда это выходит не так – расстраиваемся и можем пребывать в таком состоянии очень долго.

Что делать? Первое – признать. А затем попробовать несколько упражнений из главы «Стресс-менеджмент». И исключить из своей речи слово «если бы» – если вы не актер, конечно.

НО

«Это, конечно, замечательно, НО…», «но могу лучше», «но нужно было раньше», «но главное – сделать этот проект», «но мои коллеги ушли далеко вперед», «но это неважно». Благодаря одному лишь слову мы обесцениваем свои достижения. И провоцируем тем самым сильнейший внутренний конфликт.

Многие люди не хранят свои дипломы о победах, считая их неважными, мол, не ради диплома я старался. Не отмечают победы и заслуги. Вроде как из скромности. Но это ложная скромность. И обесценивание.

Едкая неудовлетворенность собой разъедает наше самочувствие. И это экстраполируется на наши взаимоотношения с другими людьми. В частности, мы можем срываться на тех, кто несовершенен в тех же самых вещах. Или на тех, кто невольно напомнил нам о нашей невыполненной в срок работе. Именно в ту секунду, когда мы утверждаем, что «но это все недостойно», мы обесцениваем свои заслуги и вместо радости испытываем сожаление и горечь.

Мы сейчас не будем разбирать, кто нам это внушил. Как правило, это родители и наше окружение. Есть общая черта у многих людей – неудовлетворенность собой, своими результатами, установка «я несовершенен». Что происходит, когда мы сталкиваемся с другими людьми, которые тоже «несовершенны»? Взрыв. Бой. Конфликт.

Есть небольшой процент людей, убежденных в собственном совершенстве, их немного, я таких тоже знаю. Однако у 80 процентов есть проблема внутреннего несовершенства: «но я могу быть потоньше», «посимпатичнее», «но я могу приложить усилия – выучить английский язык» и т. д. Поэтому, когда у вас что-то получилось, гордитесь своими результатами – остановите себя во время произнесения слова «но», и внутренний конфликт не разгорится.

Утром мы открываем глаза, и наш контакт с миром окрашивается в те цвета, которые мы сами зададим. «Опять вчера съела булочку», «не выполнила задание», «снова нужно общаться с этим человеком…» – и это уже стресс.

Мы сами себя загоняем в стресс: вечно что-то не доделали, не усовершенствовали. А ведь нужно просто понять, что идеальных людей на планете не существует.

Единственный, с кем нужно себя сравнивать, – это человек, которым ты был вчера, и позволять себе быть несовершенным. Это нелегко дается. Очень часто мы нуждаемся, чтобы нам кто-то разрешил успокоиться и принять себя. Так вот: разрешаю вам быть несовершенными. Разрешаю вам быть прекрасными в своем несовершенстве.

В следующей главе, посвященной стресс-менеджменту, мы разберем, как с этим работать. В ней вы найдете полезные упражнения, которые в рамках обучения этому сложному навыку выполняют многие главы регионов.

Глава 2. Стресс-менеджмент

«Блажен, кто вызывает смех своими глупостями, ибо он есть орудие снятие стресса».

Августо Кури «Продавец грез»

Футурологи говорят, что стресс-менеджер станет самой популярной профессией цифровой эпохи. А пока этого не случилось, каждый из нас сам в ответе за управление уровнем своего стресса. Задача книги – чтобы к ее концу вы свели до минимума невротические реакции, снизили уровень конфликта на работе, дома, с партнерами и любыми людьми, чтобы стали более эффективными в общении и чтобы могли лучше управлять собой и своими состояниями.

Как думаете, это нам с вами по силам? Тогда начнем: чтобы управлять любым процессом, нужно разбираться в показателях. А также понимать, каким ресурсом мы располагаем.

Врачи предлагают нам сдать слюну и проверить уровень кортизола – его еще называют «гормоном стресса» – в течение дня. Это дорогостоящая процедура, но если стресс уже провоцирует сбои в организме, то лучше ее пройти. Для остальных рекомендация такова – попробуйте отмечать уровень своего стресса по шкале от нуля до 100 каждое утро и каждый вечер. Обычно мои ученики вешают шкалу около постели и отмечают даты, например 26.02 у., 27.02 в. Эта шкала будет исключительно субъективной, но, если мы хотим чем-то управлять, необходимо понять, какова картина сейчас и что будет потом.

Это простое занятие позволит вам понять, насколько управляем ваш стресс и насколько он зависит от внешних факторов. А также позволит вам фиксировать свое эмоциональное состояние – это важнейшая часть EQ, или эмоционального интеллекта.

Виды стресса

Не буду вас мучить теорией, но немного мы в нее заглянем, чтобы понять, чем именно планируем управлять.

«Стресс есть неспецифический ответ организма на любое предъявление ему требования. С точки зрения стрессовой реакции не имеет значения, приятна или неприятна ситуация, с которой мы столкнулись. Имеет значение лишь интенсивность потребности в перестройке или в адаптации».

Ганс Селье «Стресс жизни»

Именно Ганс Селье выделил стрессы двух видов. И мы рассмотрим их влияние на принятие решений.

Аустресс (эустресс) – так называемый «положительный стресс». Это кратковременный подъем, прилив сил, когда мы возбуждены, когда все получается, легко дается. Характеризуется повышенной работоспособностью и тем, что все задачи решаются быстро.

Примером аустресса могут служить сдача экзамена, предложение руки и сердца, возвращение родного человека, выигрыш в лотерее и т. д. Учащается сердцебиение, мобилизуются все силы организма.

Любые достаточно сильные стрессы, позитивные или негативные, равно способны искалечить наш рассудок и даровать нам идеи и способности, которые мы не можем обрести никаким иным способом.

Чак Паланик. Дневник[1]1
  Ч. Паланик. Дневник. М.: АСТ, 2019.


[Закрыть]

Дистресс – в переводе с английского «горе, страдание, истощение». Длительное воздействие дистресса характеризуется снижением работоспособности, болезнями, подавленными состояниями, сменой настроения, бессонницей, тревожным состоянием, раздражительностью, снижением иммунитета.

Главная опасность дистресса для принятия решений – это так называемое сужение поля видения, «туннельное мышление». Мы чуть позже разберем это понятие и способы работы с ним. А пока мне хотелось бы отметить, что оба вида стресса не лучшим образом влияют на принятие решений.

Психологи утверждают, что счастливые люди, как дети, так и взрослые, склонны к альтруизму. Эксперименты выявили несколько причин этого (Carlson et al., 1988). Оказание помощи другим улучшает плохое настроение и продлевает хорошее.

Хорошее настроение, в свою очередь, благоприятствует позитивным мыслям и позитивной самооценке, которые располагают нас к хорошим поступкам (Berkowitz, 1987; Cunningham et al., 1990; Isen et al., 1978). Люди, пребывающие в хорошем настроении, более склонны к позитивным мыслям и к позитивным ассоциациям, которые вызывают добрые дела. Те, кто позитивно мыслит, скорее всего, и действуют тоже позитивно. При этом не имеет значения, что именно становится источником хорошего настроения – успех, размышления о чем-то радостном или какой-либо иной положительный опыт (Salovey et al., 1991).

Польские ученые Д. Долински и Р. Наврат установили, что испытываемое человеком чувство облегчения сильно влияет на готовность к оказанию помощи (Dolinski, Nawrat, 1998).

Эксперимент, проведенный Элис Айзен, Маргарет Кларк и Марком Шварцем (Isen, Clark, Schwartz, 1976), заключался в следующем: помощник экспериментатора звонил людям, которые не позднее чем за 20 минут до его звонка получали в подарок канцелярские принадлежности. Сказав, что ошибся номером и что у него больше нет мелочи для автомата, он просил ответившего ему человека оказать любезность и перезвонить по нужному ему номеру. Как следует из данных, представленных на рисунке, в течение первых пяти минут после получения подарка готовность прийти на помощь растет, а затем – по мере того как «улетучивается» хорошее настроение – идет на убыль.

Процент согласившихся перезвонить по телефону после получения подарка на 2–5-й минуте эксперимента дошел до 100 %.

В контрольной группе, в которую входили испытуемые, не получавшие подарков, доля согласившихся выполнить просьбу конфедерата составила всего 10 % [2]2
  Д. Майерс. Социальная психология. СПб.: Питер СПб., 2020.


[Закрыть].

Что же плохого в аустрессе, спросите вы? Ведь работоспособность растет, воодушевление усиливается, человек с легкостью откликается на добрые дела – сплошной позитив! Но дело в том, что в этом прекрасном состоянии многие люди принимают поспешные и излишне щедрые решения. «Да забирай!», «Конечно помогу, сколько надо?», «По рукам!» – а потом жалеют о поспешных невыгодных решениях. В аустрессе люди легче расстаются с деньгами – иногда этот широкий жест оказывается излишним. Поэтому важные решения нужно принимать, находясь в нейтральном состоянии.

«В своей знаменитой книге «Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain» Антонио Дамасио исследует роль эмоций в рассуждении и принятии решения. Он обращает внимание на то, что надо перестать видеть в теле инструмент мозга – тело и мозг следует рассматривать скорее как партнеров. У каждого индивидуума есть свои «соматические маркеры», управляющие принятием решения. Например, оказавшись на темной улице, мы вдруг ощущаем некоторое беспокойство и неуверенность. Эти эмоции почти всегда сопровождаются физиологическими ощущениями – учащенным сердцебиением или потливостью, а также некими нетелесными и даже бессознательными знаками. Это нечто вроде «внутреннего ощущения», которое приводит к решению: идти дальше по темной улице или свернуть на другую. Эти знаки Антонио Дамасио научился идентифицировать и даже измерять в ходе своих исследований. Человек с развитой корой головного мозга обладает уникальной способностью думать о своих эмоциях и воздействовать на них. Сознание – характеристика исключительно человеческая – это и есть бурная встреча между эмоциями и рациональным мозгом» (из книги «Скажи стрессу «стоп» Патрика Амара и Сильвии Андре).

А сейчас немного о том, как нейтрализовать дистресс при принятии решений и научиться им управлять.

«Туннельное мышление»

Основной тормоз при принятии решений в дистрессе – «туннельное мышление». Это проявляется в том, что мы с вами не видим возможности за пределами какой-то ситуации, и похоже на шоры для лошадей, сделанные специально, чтобы те не видели опасности и не пугались. Но люди себя в подобные ситуации загоняют самостоятельно, обходясь без внешних закрывающих обзор элементов.

Когда мы находимся в состоянии дистресса, у нас мало вариантов развития, мозг загнан в тупик. Одна и та же мысль крутится и крутится в голове, и мы не находим выход из ситуации. Мы заложили для себя определенный маршрут и не можем с него сойти. Это мешает нам в общении с другими людьми, а также мешает находить другие решения.

Одно из открытий режиссера Станиславского заключалось в том, что задачи нашему мозгу мы можем давать как изнутри, из головы, так и снаружи, от тела, поскольку тело и психика – единый механизм, единое целое. По его словам, от внешнего можно прийти к внутреннему и от внутреннего – к внешнему. Оба этих пути одинаково эффективны.

«Станиславский пришел к выводу, что только физическая реакция актера, цепь его физических действий, физическая акция на сцене может вызвать и мысль, и волевой посыл, и в конечном итоге нужную эмоцию, чувство. Система ведет актера от сознательного к подсознательному. Строится по законам самой жизни, где существует нерасторжимое единство физического и психического, где самое сложное духовное явление выражается через последовательную цепь конкретных физических действий» (Ю. Вернадская) [3]3
  Г. Товстоногов. Зеркало сцены. СПб.: Планета музыки, 2019.


[Закрыть].

Можете выполнить незатейливое упражнение, которые делают будущие актеры на первом курсе театрального училища. Мы будем идти к расширению туннельного зрения от «внешнего к внутреннему», то есть через тело к голове, эмоциям и чувствам. А потом попробуем через логику.

Упражнение № 1

Вы встаете, смотрите прямо перед собой. Желательно поставить на уровне лица камеру или попросить ассистента смотреть вам в глаза. А два человека встают по бокам на одинаковые расстояния. Поначалу это 0,5–0,7 метра. Ваша задача – глядя прямо перед собой, увидеть действия слева и справа: вот он поднял правую руку, согнул ногу, покачал головой, наклонился и т. д. Когда вы поняли, что вам все дается легко – вы легко, глядя в одну точку, видите то, что находится в полуметре от вас, – тогда усложняйте. Делайте то же самое, но только эти люди должны встать на полшага (на ширину ступни) дальше от вас. Затем они становятся на шажок глубже за спину. Проведите соревнование, у кого этот обзор шире. Тому участнику, у кого обзор максимален, – приз.

Не старайтесь встать сразу на максимальное расстояние – суть упражнения в том, чтобы шаг за шагом расширять возможности периферийного зрения. Похоже на тренировки по растяжке. Тренер говорит: «Вытяните ногу на максимальное расстояние, до болевого предела. Больше не можете? Ок. Теперь немного покачайтесь. И теперь проверьте, может ли нога продвинуться дальше». И она продвигается. И существенно! Здесь то же самое – вы можете существенно продвинуться в развитии периферийного зрения, если каждый раз будете его слегка раздвигать. Хотя бы на пару сантиметров.

Для чего это задание? Его используют при тренировках работников спецслужб. Оно расширяет периферийное зрение и ваш внутренний угол зрения. Самое парадоксальное, что почти то же самое происходит не только на уровне тела, но и на уровне мозга! Вы начинаете видеть больше возможностей и находите решение за границами «туннельного мышления».

Станиславский описывал, что психика и физиология едины и влияют друг на друга. И когда у нас происходит рассинхронизация психофизического единства, тогда мы, увы, не можем принимать взвешенные решения, видим границы там, где их нет. По возможности попробуйте выполнять это упражнение ежедневно по 30 секунд и вспоминайте о нем в сложные моменты. Слегка перезагрузившись, вы сможете увидеть выход там, где пару минут назад его еще не было. И задача, стоящая перед вами, обретет новые горизонты.

А сейчас попробуем «от головы». Следующее задание, которое я вам дам, выполняется не единожды. Оно нам очень поможет, если мы находимся в состоянии стресса, особенно когда получаем плохие новости.

Факты нейтральны

«Туннельное мышление» расширяется от изменения восприятия. Слышали такую фразу: не можешь изменить ситуацию – меняй отношение к ней? Прекрасный способ жить в наше время, ведь ситуации меняются почти ежечасно. Как принято говорить, время ускорилось, принимать решения нам нужно быстро, а время – это еще один из сильнейших стресс-факторов. И кажется, замкнутый круг – не успеваем привыкнуть к одной ситуации, а нужно приспосабливаться к другим условиям.

Для этих целей существует прекрасный инструмент – рефрейминг.

Рефрейминг – отглагольное существительное от глагола «reframe», означающего «вставить в новую рамку (ту же картину)», «вставить в ту же рамку (новую картину)», «заново приспособить», «по-новому формулировать». Рефрейминг – это изменение контекста или ценности рассматриваемого явления.

Изменяя точку зрения, мы можем изменить наши эмоции, состояние, здоровье и даже наше окружение. Мы поговорим в главе «Сценарное общение» про сценарии, которые появляются благодаря нашим автоматическим реакциям, и про то, как в результате меняются сами люди. Меняя отношение к событию, мы можем изменить и степень влияния неприятностей на наше состояние.

Начнем с констатации того, что любой факт по отношению к нам нейтрален. Никто не старается сделать лично нам хорошо или плохо. Мир живет своей обычной жизнью. И он не будет всегда нам преподносить только подарки. Окрашиваются события в какой-либо цвет только в нашем сознании.

Чтобы сохранить себя, свою целостность, нам нужно поменять свои реакции на факты. Извлечь из всего происходящего максимальную выгоду здесь и сейчас.

Упражнение № 2

Рефрейминг

Давайте начнем с простых вещей. Рефрейминг проводится как с негативом, так и с позитивом. В режиссуре мы зачастую работали с негативной стороной явлений. В дебатах я делю команды на две противоположные стороны, и они доказывают друг другу плюсы и минусы одного и того же явления. Но в стресс-менеджменте необходимо «рефреймить» неприятные события. Начинаем с представления нейтрального факта: например, идет дождь. К вам лично никакого отношения это не имеет. Но, проснувшись, вы почему-то заранее находитесь в плохом настроении только из-за того, что идет дождь.

Для разминки попробуйте написать 10 плюсов дождливой погоды. С этого мы обычно начинаем занятия. Затем усложняем задачу и пишем 10 плюсов, почему работать в воскресенье в 22.00 – это хорошо.

Обычно люди легко формулируют 3–5 плюсов и после этого впадают в ступор. Это нормальная реакция нашего мозга – быстро выбрать самую поверхностную информацию и поставить галочки. Именно после ступора начинается самая интересная работа. Не нужно бросать выполнение упражнения. Наоборот, нужно продолжать его делать, ведь именно в этот момент происходит эффект расширения «туннельного мышления» и вы начинаете видеть возможности даже там, где их никогда не наблюдалось.

Навык авторефрейминга вырабатывается в течение 21 дня. Рекомендую вам, постепенно усложняя задание, делать его сначала на нейтральных темах. Если сразу начать со своих проблем, то может не получиться. Ступор может произойти сразу на первом варианте.

Для постепенного усложнения предлагаю такие темы:

Почему работать в солнечную погоду в выходные, когда все на пляже, – это хорошо?

Почему работать без отпуска – это хорошо?

Почему конфликт – это хорошо?

Почему увольнение – это хорошо?

Почему нервный начальник – это хорошо?

Очень важно формулировать плюсы без иронии и всяких «но». Почему так важен рефрейминг? Когда вы выработаете этот навык, то в любой критической ситуации в вашей жизни вы будете автоматически анализировать ее, чтобы найти в ней плюсы или выгоду. Мы не говорим о том, что все происходящее в нашей жизни прекрасно. Но это упражнение дает нам возможность раздвинуть рамки «туннельного мышления» и принимать более взвешенные решения во время стресса.

Для примера покажу вам выполнение этого задания студентами нашего курса.

Почему конфликт – это хорошо?

Екатерина, ИТ-руководитель, Люксембург:

1. Можно не копить раздражение в себе.

2. Можно посмотреть, как оппонент проявляет себя в сложной ситуации, и увидеть его реальное лицо.

3. Возможность чему-то научиться в переговорах.

4. Если отстоять свою территорию, то можно получить влияние на некоторое время до следующего конфликта.

5. Возможность иметь дело с более умными людьми – я имею в виду, что если в отеле вас все устраивает, то общаться будете со штатным персоналом, а если что-то не устраивает – то с менеджментом.

6. Привлечение к себе внимания.

7. Проверка реальности своих убеждений.

8. При правильном разрешении выход на другой уровень общения.

9. Если это конфликт в паре, то после «хорошо поорать» бывает хороший секс.

10. Возможность решить свою проблему и сделать свою ситуацию лучше и комфортнее.

Лев, ИТ-руководитель, Уфа:

1. Конфликты в том или ином виде неизбежны, поэтому каждый отдельный конфликт – это практика, которая сделает нас сильнее.

2. Конфликт – это хоть и разногласие, но открытое выражение своей позиции или отношения к чему-то (кому-то), а значит, с этим можно работать.

3. Решив определенный конфликт, вы, возможно, сформируете паттерн для решения или предотвращения подобных конфликтов в будущем.

4. Конфликт – это возможность решить какую-то проблему, сделать свою или чью-то жизнь лучше.

5. Конфликт – это возможность быстрой выгоды для людей, разбирающихся в конфликтах и умеющих ими управлять.

6. В конфликтах и спорах может родиться истина.

7. В конфликте можно увидеть человека с новой стороны.

8. Конфликт – это возможность сблизиться с теми, кто отстаивает ту же позицию, что и мы.

9. Конфликт – это ситуация, которую можно успешно разрешить и тем самым поднять свой авторитет в компании.

10. Конфликты делают жизнь насыщеннее. Возможно, без них стало бы слишком скучно.

Анна, поэт, Москва:

Почему конфликт – это хорошо? Дополнение.

1. Возможность еще раз убедиться в своей правоте.