Текст книги "Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой"

Покупатели – публика благодарная, они готовы выложить напрямую все, что думают о вашем продукте, о вашем бренде, о ваших конкурентах. Это та самая «соль земли». Люди в магазинах – это не фокус-группы. Те, кто приходит на фокус-группы, все-таки понимают, что они здесь не только ради досуга, приятное вознаграждение никто не отменял. Поэтому углы сглаживают, под бренды подстраиваются, интерес к вашим продуктам иногда даже «выдавливают» из себя. Истинная мотивация встречается редко.

Но здесь, в реальной жизни с реальными покупателями, все становится очевидно и просто. Идея моего проекта родилась именно здесь.

Я увидела важные вещи: брендов, которые на слуху, на рынке было еще мало. Нам, игрокам рынка, казалось, что их достаточно, но реальные покупатели, которые приходили в магазины, могли сами назвать не более 4–6 имен, остальные оставались малоизвестными. Я, работая в качестве продавца, рассказывала про новые бренды и видела, что у покупателей есть интерес, они хотят слушать. Это не ситуация перенасыщенного рынка, когда лишняя информация вызывает напряжение.

Я увидела потенциал, поняла, что, приложив небольшие усилия по выводу на рынок нового бренда в этих условиях, я почти наверняка смогу получить быстрый результат. Его можно будет увидеть в течение тех самых трех месяцев, которые у меня были. Или продажи подрастут или, как минимум, проявится знание о новом бренде, которое подтянет продажи в течение полугода.

Не буду вдаваться в подробности. Сегодня такой проект может разработать практически любой рядовой маркетолог. Для меня стало очевидным, что даже в ситуации пустоты, при отсутствии конкретных задач, прямых поручений извне всегда можно увидеть и придумать свой проект.

Проект я реализовала, и у него был результат. Конечно, никакого взрывного роста продаж не было, рост был небольшой, но стабильный. Этого оказалось достаточно, чтобы ко мне начали относиться как к тому, кто знает, что он делает. Меня приняли как подающего надежды профессионала.

Вместе с проектом был пройден и мой испытательный срок. После его окончания мы начали обсуждать с моим руководителем мой будущий отдел, мою ПЕРВУЮ КОМАНДУ.

Мои уроки

В начале работы в новом коллективе порядок действий имеет ключевое значение. Сначала – внимание к другим, приглашение к доверию, потом – совместная работа.

Если не знаешь, где брать идеи, – нужно идти туда, где жизнь бьет ключом.

Глава 5
«Их» опыт. Брать или не брать

– Вы когда-нибудь строили отдел маркетинга?

– Нет. Признаюсь, даже не понимаю, с чего начать.

Так начался разговор с нашим руководителем о моей ПЕРВОЙ КОМАНДЕ. «Это конец, – подумала я. – После такого признания ни о каком отделе речи идти не может». Ну что делать, если я действительно не знаю.

– И я не знаю. Я тоже никогда не строил маркетинг. Что делать-то будем? – продолжал разговор со мной генеральный директор.

Тишина была ему ответом, но он продолжил.

– А тех, кто когда-то что-то подобное строил, и кто знает, как это делается, точно стоит искать не в России. Могу предложить следующее: я звоню моим коллегам в европейские представительства, даю вам денег на дорогу, а вы поезжайте, поезжайте. Осмотритесь там, поспрашивайте кого надо, может, что и придумаете.

Сказать, что это предложение было неожиданным, – ничего не сказать. Во мне смешались и интерес, и волнение, и ответственность. Все происходящее выглядело и реально, и нереально одновременно.

Так я начала сборы в мой европейский тур по сбору информации, как построить свою первую команду.

Европейские маркетологи действительно могли мне помочь. Я решила еще до отъезда что-то предпринять. Так хотелось не терять времени, всё продумать. Подготовка вышла несколько суетливой и волнительной. В первый раз все-таки! Начала я с отправки писем-знакомств коллегам в Европе, имена которых обнаружила в общем корпоративном списке адресов. Просила прислать мне структуры их отделов и описание должностных обязанностей до моего отъезда, чтобы у меня было время подготовить нужные вопросы. Мне казалось, что мое рвение будет достойно принято и оценено. Однако реакция с той стороны была совсем не той, которую я ожидала. Кто-то просто отмалчивался и не отвечал на письма, другие присылали в ответ пару вежливых предложений. Правда, одну схему отдела я все-таки получила. Это было сухое письмо, без комментариев и, как было понятно из письма, без особого желания продолжать переписку.

«Ничто не может заменить личного общения», – думала я. Но дело было не только в этом. Позже я узнала, что активное рвение часто воспринимается так же негативно, как и пассивность. Умение балансировать между интересом к происходящему и рациональным, расчетливым поведением – большое искусство.

Для начала мне нужно было составить хоть какой-то план этой поездки. Мне предложили саму идею, выделили средства на дорогу, но «методичку» никто не предложил, ее нужно было придумать самостоятельно.

Ну, к этому не привыкать, решила я. Достаточно вспомнить, как пришлось придумывать свой первый проект на испытательном сроке – придумывать нечто из пустоты. Мой листочек с вопросами, мой СПИСОК, простое и универсальное средство, опять пошло в ход. Новые страны и новые люди – это всегда очень волнительно. Опять чем-нибудь увлекусь, замечтаюсь и вернусь ни с чем. Без вопросов-напоминалок – никак.

Итак, мой СПИСОК заполнился следующими вопросами.

Идеально, если получится встретиться с тремя ключевыми сотрудниками в каждом из представительств (планировалось посетить три представительства в трех странах). Это руководитель по маркетингу – мой прямой коллега, руководитель по продажам и генеральный директор.

У маркетолога пытаемся узнать: его опыт, структуру команды в представительстве, структуру подрядчиков, распределение работ, точки контроля, процесс согласования решений, интересные наработки (рекламные, продвижение в точках продаж). Надеюсь, можно будет посмотреть на какую-ту акцию, которая проходит сейчас. ПОМНИ, ЧТО ДОЛЖНА СЛУШАТЬ, О ЧЕМ ГОВОРЯТ ВОКРУГ. Так дополнительную информацию и найдешь, о которой сейчас даже не подозреваешь.

С представителем по продажам в идеале провести совместно один или два рабочих дня, когда он посещает клиентов. Можно и на клиентов посмотреть, и по дороге к ним в машине поговорить. Важное – cтруктура отдела, количество сотрудников, распределение работ, взаимодействие с маркетингом, подходы в согласовании совместных проектов. У них же можно узнать поподробнее и про логистику.

Генеральный директор. Он, думаю, расскажет все сам, что считает важным для меня, а вопросы накопятся после знакомства с маркетингом и продажами.

Из вопросов сложился мини-план поездки. Свои мысли прямо в виде этих вопросов я отправила всем моим иностранным коллегами и генеральному директору. Все приняли их, как будто так и надо было все преподнести. Чему тут было удивляться, я уже начинала понимать, никто не любит делать черновую работу, а план поездки – это она и есть. Руководители и коллеги рады, когда кто-то ее сделает сам. С тем и отправилась в путь.

Сюрпризы ждали меня уже в самом начале. Эта поездка не была похожа на привычное туристическое путешествие или на командировку, на профессиональную конференцию по обмену опытом, в которых мне уже пришлось побывать. Там вы гость, вас встречают, организовывают трансфер, размещают в отеле, составляют программу пребывания. Здесь все было по-другому:

«Это нужно тебе, сама все и организовывай: свой трансфер, свой отель. Сама задавай интересующие вопросы, мы ответим, но учти, что мы очень заняты, без обид» – письма примерно такого содержания я получила от своих европейских коллег накануне своего отъезда.

Ну на что тут было обижаться?

«Действительно, – думала я, – кто я для них, девочка из России, которая только присоединилась к команде и еще непонятно какие у нее перспективы. Самый правильный подход с моей стороны – принять ситуацию, какова она есть, и просто учиться, внимательно вглядываясь в новое окружение».

Все было именно так, как мне и написали мои «новые друзья». Без обид: никто меня нигде не встречал: ни на вокзале, ни в отеле, а иногда и в самом офисе. Приходилось самой ориентироваться на местности и рассчитывать только на себя.

Европейский бизнес в это время только начинал расширять сотрудничество с Россией. Шел 2000-й год, европейцы были погружены в свои собственные проблемы, обсуждали перспективы новой валюты – евро. Во многих бизнес-вопросах концентрировались только на себе, в разговорах то и дело слышалось: EВРОлогистика, EВРОкоординация. Глобальные корпорации уже существовали, но пока еще не придерживались такой агрессивной стратегии, как сегодня.

Россияне все еще оставались редкими гостями на Западе в качестве коллег по бизнесу. Моим европейским коллегам казалось, что, да, мы далеко, у нас холодно, большие расстояния, но мы такие же, как они, почти европейцы, так что нам самостоятельно разобраться в бытовых вопросах на их территории не составит труда. Сами и дорогу к офису найдем, сами и в гостинице поселимся. Считалось, что у представителей азиатских стран больше проблем с адаптацией и потому опекать нужно именно их.

Так и произошло позже, сегодня мы более уверенны и самостоятельны, когда оказываемся в Европе. Но в самом начале мне было страшновато, все-таки жизнь у нас и у них в то время заметно различалась.

Адаптация к чему-либо или к кому-либо всегда происходит медленнее, чем нам бы хотелось. И это не вопрос возраста и косности, иногда мне кажется, что адаптация в большой степени – это физиологический процесс, на который природа каждому из нас отводит определенное время.

…Когда моей дочери было пять лет, мы отправились в модную по тем временам поездку в Египет. Я выбрала для нас отель, где большую часть постояльцев составляли туристы из Германии. На этот счет у меня имелись свои планы. С трех лет я отправила свою дочь в немецкий детский сад. Я надеялась, что свободный немецкий язык сможет в будущем открыть для нее доступ к хорошему высшему европейскому образованию.

– Каждый раз, – думала я – когда появляется возможность, нужно практиковать тот язык, который учишь. А в детстве адаптация происходит быстрее и естественнее, так по крайней мере нас всегда учили. И вот такая возможность – моя дочь, которая уже два года в детском саду занимается немецким языком, сможет поиграть вместе с немецко-говорящими детьми в детской комнате. Должна быстро освоиться, ведь ей всего пять – гибкое и адаптивное детство.

Я с чувством гордости за себя, что так хорошо все придумала, в первый же день нашего прибытия привела ее в детскую комнату. На стенах красовались надписи на немецком языке, вокруг детских столиков были аккуратно расставлены яркие игрушки. Улыбчивая воспитательница учтиво пригласила нас присоединиться к игре с двумя другими детьми, которые уже раскладывали какие-то картинки на полу. Я передала ее в руке воспитателю и отправилась изучать территорию нашего отеля.

Мое чувство гордости продлилось недолго, через час дочь бежала ко мне с заплаканными глазами.

– Они все уехали, – взахлеб и немного стесняясь говорила она. – Я ничего не понимала, что они говорят. У меня не было друзей. Нас о чем-то спросили, все ответили «да», а я сказала «нет». Оказалось, спросили, кто поедет кататься на катере, я не поняла и сказала «нет».

– Но ты знаешь, как по-немецки будет «катер»? – cпросила я.

– Да.

– А как будет «ехать»?

– Да… Я растерялась, сказала, что первое пришло мне в голову, – ответила она виновато. И добавила: – Можно, я буду играть с детьми, которые говорят по-русски?

Это был полный провал всех моих идеалистических планов. Вот она, детская адаптация! Такой же страх, та же неуверенность, та же необходимость в дополнительном времени для привыкания, как и у нас, взрослых. Хорошо, что всё открылось так быстро. Ведь она могла бы и застесняться, побояться сознаться, что никак не может освоиться, а мне со стороны, как и многим взрослым, казалось бы, что все идет хорошо и гладко, что ребенок быстро адаптировался, а там все еще идет физиологический процесс…

…Я привыкала к самостоятельной жизни в Европе за несколько дней, но старалась всем своим видом этого не показывать. Я стеснялась, не хотела демонстрировать, что чего-то не знаю, не понимаю. Всегда, особенно в юности, хочется казаться опытнее, умнее, уверенней, чем мы есть.

Уже в самих офисах европейских представительств мое расписание немного поменялось. Сначала я проводила время с представителями отделов продаж, они оказались самыми подвижными, открытыми, всегда готовыми поговорить с новичком. Потом с маркетингом. И заключительная беседа перед отъездом – с генеральным директором. Расклад получился похожим во всех трех странах.

Размеренность тех, кто продает

Я ездила в машине с торговыми представителями по небольшим европейским городкам, заходя в их маленькие провинциальные магазинчики и сетевые магазины, внимательно рассматривая витрины и наблюдая за тем, как ведут свою беседу торговые представители с владельцами магазинов. Проводя с ними дни, мне казалось, что я быстро найду ответы на все те вопросы, которые написала для себя заранее. Не угадала, здесь меня ждал сюрприз.

С необыкновенным вдохновением они рассказывали мне не о своей ежедневной работе, а о тех кафе, где они обычно пили кофе по утрам. Они описывали прелести утренней выпечки и ароматного кофе. Они часами готовы были говорить об автомобиле, о ресторанчиках, где встречаются с друзьями, о том, как хорошо и спокойно им работается.

Сама же работа была для них как бы между прочим: заехать в несколько ключевых магазинов, принять заказ, занести данные в планшет (на тот момент – невероятный технический прогресс и изумление для меня), поставить отметку об окончании рабочего дня. Как говорится, без фанатизма.

– Что здесь рассказывать? – говорили они мне.

– Что скажут, то и сделаем, рутина, да и только. – И с горящими глазами ехали на встречу с друзьями в бар около дома точно к назначенному сроку. Задержки на работе и вовсе считались дурным тоном.

Моя идеальная картина, в которой работящие европейские коллеги ставят рекорды по продажам, рушилась на глазах. Я задавала вопросы: а разве вы не ведете жестких переговоров с клиентами об увеличении места на полке, о развитии бизнеса, планах по открытию новых магазинов? У нас-то все по-взрослому, все сурово, кто не успел, тот опоздал.

– Это все к начальству, – таков был самый стандартный ответ.

– А разве вы, солидный мужчина, в ваши 40 лет не хотели бы быть этим начальством и решать серьезные бизнес-вопросы? Или как-то принимать участие в их решении? Даже если вы не начальник или пока не начальник, это все-таки более существенно, чем просто каждодневная рутина?

– Всё это суета и лишние нервы, – слышала я в ответ. – Зарплата почти такая же, а ответственности больше. Размеренная и предсказуемая жизнь гораздо приятнее, да и проще. Зачем эти лишние сложности? Так приятно, когда ты едешь с утра в знакомое кaфе, когда видишь знакомые лица в ресторанчике за обедом, а вечерами пьешь пиво в назначенное время с друзьями.

…А продажи будут в любом случае, план все равно выполним, – продолжали они. Мы составляем планы и выполняем их уже много лет подряд, и год от года мало что меняется.

Большинство торговых представителей, с которыми я встречалась, излучали размеренность и успокоенность. И это было совсем не то, что я ожидала: энтузиазм, энергию, много новых и ярких идей.

О своем «менторе» я вспомнила именно в этот момент, когда вернулась после очередного рабочего дня с торговым представителем европейского офиса. Мой ментор не был рядом со мной, я встречалась с ним за месяц до моей командировки, но именно сегодня я вспомнила его такие важные для меня в этот момент фразы, которые объясняли мне ту реальность, с которой я встретилась здесь лицом к лицу.

Я говорю о пожилом немце, управляющем с большим стажем. В это время он курировал новые открывающиеся представительства в Европе, и я была ему коротко представлена сразу после моего выхода на эту работу, то есть за три месяца до этого европейского турне.

Наш разговор был короткий и даже не тет-а-тет. Я была в числе новых сотрудников, которых пригласили в небольшой ресторанчик вечером на ужин. Нас посадили за один стол, чтобы мы познакомились между собой, позже к нам подсел пожилой немец, как мы узнали, руководитель региона Восточная Европа, в котором мы работали. Ужин за одним столом – это удобная форма сразу познакомиться с новичками и дать напутствие. Немец много говорил о молодых специалистах из России и сравнивал их с тем, что происходит в Европе.

Он говорил о том, как он завидует нам, что мы оказались в России именно сейчас. Да, времена не из легких, но у нас горят глаза и мы, как он выразился, голодные до работы, голодные до новых знаний и нового опыта. У нас нет проблем с мотивацией, нам просто все интересно. Мы в большинстве своем хотим всего и сразу: новых знаний, нового опыта, новых впечатлений, хотим карьеры, стремимся сделать что-то неординарное, хотим заработать больше денег. Как результат личных достижений, хотим купить квартиру, машины, модную одежду.

При этом с грустью описывал европейскую молодежь. Говорил, что в Европе такой молодежи очень мало и, как он считает, все потому, что многое у них уже есть с самого рождения и им просто не к чему стремиться, нечего желать.

Он рассказал о своем сыне, которому родители дали хорошее образование, купили квартиру, машину, модную одежду, а он почему-то не проявляет никакого интереса к жизни. Получается, ему не к чему стремится. Он знает, что до конца дней у него будет крыша над головой, вкусная еда из ресторана и компьютерные игры. Все попытки родителей заставить его пойти работать, применить на деле свое образование или – хорошо – найти себя в другой области – заканчивались ничем. В конце концов сын решил просто покинуть родительский дом, родителям сказал, что будет спасать китов, после чего тихо уехал с друзьями в южную страну. Отец и мать до сих пор не знают, каких китов он там спасает, и у них сильное подозрение, что он с друзьями просто покуривает травку вдали от назойливых «стариков».

Я никогда не задумывалась об этих новых тенденциях. Европейские рынки представлялись мне идеально работающей структурой, у которой можно только учиться и учиться. Но теперь, погрузившись в новые реалии, я вспомнила этот разговор с пожилым немцем, во многом объясняющий то, что я увидела и узнала.

Конечно, коллеги, с которыми я работала здесь, не собирались спасать китов и курить травку, но и в них ощущалась некоторая душевная леность, нежелание узнавать что-то новое, ведь новое может разрушить налаженную и комфортную жизнь. Леность и спокойствие сквозили здесь в каждом движении, в каждом жесте, и мне казалось, что замечала это только я, – еще один парадокс.

Мои европейские коллеги были уверены, что они много и тяжело работают, в их работу постоянно добавляются новые требования, жизнь становится жестче, и им приходится «вкалывать» все больше и больше год от года.

Действительно, все познается в сравнении. У нас – быстрый и агрессивный захват рынков, выстраивание процессов с нуля на новых компаниях, работа в постоянном стрессе, с большой скоростью, ненормированный рабочий день – норма. Про жилье, купленное родителями, и пожизненное обеспечение абсолютное большинство из нас и подумать не могли.

Здесь же новое в ежедневном рутинном процессе – это максимум новый планшет, небольшой апгрейд IT-программы, пара незнакомых строчек в уже привычной форме заказа, две дополнительные полки в соседнем магазине, в который нужно вовремя сделать заказ. Большинство процессов работы внутри компании уже выстроены, рынки поделены, открытие новых магазинов запланировано на годы вперед.

Так выглядит работа на «старом», простроенном рынке, где уже давно все решено, правила игры устоялись и всем комфортно в этом «сладком укладе». Пусть скучновато, пусть рутинно, пусть ощущается небольшой застой, но всем так хочется сохранить свой комфорт.

Мои короткие встречи с генеральными директорами носили особую тональность, они были чем-то схожи с настроением моего незримого «ментора». Было видно, что эти господа также ценят комфорт, как и большинство европейцев, но некая грусть и сожаление сопровождали эту приверженность к комфорту. Директора говорили, что они ждут от сотрудников инициативу, креативное мышление, вздыхали, как им сложно найти хороших работников. Рассказывали, как они скучают об азарте, о свежих идеях, ведь именно свежие идеи двигают бизнес вперед быстрее тех, кто идет рядом. Без идей и инициативы очень тяжело раскачивать сотрудников, трудно мотивировать их двигаться вперед, потому что непонятно, что может вдохновить на новое.

– Хорошие, то есть инициативные и креативные, опытные и организованные – все в одном лице, встречаются здесь редко и стоят дорого, – рассказывали мне. – А те, кто готов работать за небольшое вознаграждение, ничего не знают, их всему нужно учить заново. Ну, а молодежь в большинстве своем просто не хочет работать. Мы в России (по крайней мере в Москве и крупных городах) тоже столкнулись со схожими проблемами, но несколько позже – пожалуй, уже во втором десятилетии XXI века.

Статусный маркетинг

Дни, проведенные с маркетолагами, были похожи во всех трех странах, как будто я переезжала с одной улицы на другую, а не из страны в страну. Мы вместе ходили по магазинам, разглядывали оформление витрин, торговое оборудование, обсуждали организацию работы промоутеров. Такой опыт у нас на рынке уже был, большую часть подходов в торговом маркетинге мы быстро переняли у иностранных производителей, уже внедрили у себя и даже начинали придумывать что-то свое.

Меня больше интересовали общие подходы: cтратегическое планирование, планирование рекламных кампаний, маркетинговые исследования, прогнозирование спроса и прибыли. То, в чем у нас на рынке пока не было большого опыта. Выяснилось, что решение большей части таких вопросов представительства предпочитали отдавать вовне, профессиональным маркетинговым и коммуникационным агентствам, причем не всегда европейским.

– Каждый должен заниматься своим делом. Мы координируем работу подрядчиков, каждый из которых – специалист в своем направлении.

«Как все просто! – думала я. – Главное – найти подрядчиков и быть хорошим координатором! А я-то полагала, что сама должна стать таким “многостаночником”, ведь именно этого ждали от меня, да и от других маркетологов мои работодатели. Похоже, вернувшись, нужно будет искать какой-то свой подход».

Неожиданное в европейском маркетинге все-таки раскрылось для меня, но не сразу. Напоследок одна из коллег поделилась со мной большим количеством таблиц, с которыми она ежедневно работала. Там были планы на три-пять лет для товарных категорий, планы на два-три года для кампаний по продвижению, аналитические и статистические отчеты о потребительских предпочтениях граждан. Вот это для меня был новый взгляд на маркетинг. Не креативный центр, а скорее аналитический, с продуманными таблицами, расчетами и планами.

Когда я просила ее рассказать мне поподробнее, она с удовольствием открывала мне детали, но говорила в основном о логистике, временном планировании, стоимости производства материалов, форме договоров с подрядчиками, о расчете бюджета, об анкетах-опросниках, которые нужны, чтобы замерять результаты. То есть маркетологи были похоже больше на экономистов и аналитиков, чем на рекламщиков, как тогда представлялось мне. Креативность тоже была частью работы, но только одной из многих.

Сама же девушка, как я выяснила, работала только координатором этого маркетингового коктейля. Поставщиками этих аналитических данных и креативных материалов были специализированные агентства.

– Так вот она в чем, роль лидера команды маркетинга, – подспудно размышляла я. – Лидер координирует и, что странно, мало что делает своими руками. Это непривычно, но выглядит такой подход очень профессионально, ведь специалисты всегда вокруг тебя, можно всегда держать руку на пульсе с их помощью.

Под конец моего путешествия я обнаружила еще одно, признаюсь, приятное для меня явление – это статус маркетологов в европейских представительствах. Генеральные директора всех европейских компаний, которые я посетила, уделяли очень большое внимание именно маркетингу, маркетолог часто считался вторым сотрудником на компании после генерального директора. Директора по продажам постоянно советовались именно с маркетологами, а финансы, так те часто вообще были на аутсорсинге и не принимали активного участия в создании стратегических планов.

– У нас пока все по-другому, – записывала я на скорую руку. – Главный человек в представительстве – это главный бухгалтер, а маркетолог – только помощник отдела продаж.

Да, мы находились на разных стадиях развития рынка, я видела то, к чему мы очень скоро должны были прийти. А будущее у маркетологов было светлое. Тепло пробегало по всему телу от осознания того, что моя новая профессия будет все интереснее и востребованнее.

Итак, что же я решила ВЗЯТЬ С СОБОЙ из ИХ опыта на краткосрочную перспективу.

По факту в основном приемы, которые помогают организовать систему работы.

Формы заказа товара, подходы к планированию логистики, систему отчетности торговых представителей. И практически ничего от маркетинга, если говорить об операционных вещах.

А что же насчет самой команды в маркетинге? Какой она должна быть, сколько человек, кто чем должен заниматься, как участники команды должны взаимодействовать между собой и с другими подразделениями?

Это чуть ли не самое основное, за чем меня отправляли в это турне. Неужели на эти вопросы я не привезу ответов?

Итак, я пыталась уже здесь начинать планировать, как я буду строить свою команду на месте. Есть ли какая-то универсальная система, смогла ли я ее увидеть? Я честно искала ответы на вопросы о построении команды: cколько сотрудников должно быть в отделе маркетинга, есть ли какой-то алгоритм для этого, например, от чего зависит количество сотрудников. Может, размер отдела зависит от оборота компании или от структуры клиентов, кого больше – мелких или крупных?

Я прорисовывала в голове логику того, как построены маркетинговые команды в тех представительствах, в жизнь которых я окунулась. Я сравнивала их, сопоставляла и обороты компании, и клиентскую базу, и их маркетинговую активность. Вывод напрашивался неутешительный.

Очевидным стало другое, что сами команды, их структура и роль в компании очень сильно зависели от личности, вернее, от двух личностей. От генерального директора и от лидера маркетинговой команды. Работать по единому трафарету, даже внутри единой международной компании, не получалось.

Да, отчеты о работе команды маркетинга, которые отправлялись в штаб-квартиру, строились по единому формату, создавая впечатление единообразия и общего подхода. Но реальная жизнь выглядела по-другому. У каждого была своя самобытность, свой неповторимый подход.

Там, где генеральный или маркетолог имели в прошлом коммерческий опыт, большое внимание уделялось торговому и клиентскому маркетингу. Там, где рулили маркетологи с классическим образованием по маркетингу или с опытом в медиа, развивалось именно медийное, рекламное направление, выстраивалась проектная работа.

Перед отъездом

Через день мне нужно было возвращаться. Это тот момент, когда стоит найти минутку для того, чтобы собраться с мыслями и успеть записать свои наблюдения. Я знала, что как только я вернусь, меня захлестнет суета и что-то важное может ускользнуть.

Я поднялась к себе в номер, заварила кофе, открыла свои записи и задала себе вопрос: «А может, есть что-то, что кажется мимолетным, но очень важным в том, что я видела в эти дни?»

И тут я почувствовала, что да, чего-то мне не хватало, чего-то, с чем я привыкла иметь дело каждый день. Да, не хватало чувства надрыва и конфликта. Здесь, у моих зарубежных коллег, практически отсутствовал конфликт между отделами маркетинга и продаж. Совсем недавно, на своем рынке, мне практически внушили, что без такого конфликта невозможно, а оказывается, возможно.

«Конфликт между маркетингом и продажами – это норма» – так говорили мне все, кого я знала: и в моей компании, и в знакомых мне компаниях. Это два отдела, у которых разные цели и задачи. Одни должны «зарабатывать» для компании, это герои, те, кто продает, а другие «тратят» на рекламу и продвижение, то есть расходуют заработанное. Да, все в итоге работают на общее дело, но без конфликта не обойтись. Возможно, эти «истины» просто нелепо звучат для кого-то сегодня, но на тот момент такое отношение к моей сфере было естественным. Обучающие семинары на тему «Как подружить маркетинг и продажи» были очень популярны. А те нечастные собрания маркетологов и продавцов, когда мы сидели за одним столом по разные его стороны, и эти встречи были похожи на схватку противоположных команд и негласно велся счет, кто кого обыграет?..

Как, что, можно и по-другому? Можно и без противостояния?

Конечно, можно. Я видела перед собой взрослый, давно выстроенный процесс работы. Все роли и обязанности давно распределены, каждый понимал свою функцию и то, как его функция влияет на общий бизнес. Никто не претендовал на «чужую» территорию. Каждый просто выполнял свою работу.

Наши страсти, страсти молодого российского рынка, проявились для меня в другом свете. Наши конфликты оказались просто болезнью роста, которую нужно было перерасти.

«И если я смогу переступить через конфликты, часто искусственные, основанные на мелких амбициях, то смогу создать по-настоящему сильную команду», – записала я у себя в блокноте.

«Просто как клятва какая-то или аффирмация, попытка самовнушения», – думала я, допив кофе и убрав ручку в дорожную сумку.

Как строить свою первую команду, нужно было решать все равно самостоятельно.

Мои уроки

Чем более зрелой и структурированной становится работа, тем более важную роль начинают играть комфорт и привычка, которые незаметно превращаются в апатию и приводят к застою. А необустроенность стимулирует нас к поиску нового. У всякого явления имеется обратная сторона.

Одно из достоинств руководителя – это умелая координация профессионалов.

Конфликты можно нейтрализовать, убрав лишние амбиции и четко обозначив роли каждого.

Скажи мне, кто твой руководитель, и я скажу, какой у тебя отдел маркетинга.