Текст книги "Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой"

Глава 10
Первый урок делегирования

Елена проявляла ум, достоинство и трудолюбие. Весь первый месяц она работала очень старательно, была подчеркнута вежлива со всеми – и с руководителями, и с рядовыми сотрудниками. К ней быстро привыкли, ее присутствие воспринималось очень естественно.

«Неужели мой генеральный директор в очередной раз оказался дальновидным и прозорливым?» – думала я о его выборе «плана Б» с искренним уважением.

Спустя месяц с момента прихода Елены мне предстояло перейти к главному для меня проекту нашей совместной с Еленой работы – к передаче ей целого направления. Я хотела передать в ее руки проведение обучающих семинаров для продавцов, которые работали на стороне наших дилеров. Для начала я решила привлечь ее к подготовке очередного семинара, который я проводила сама, взять ее в качестве ассистента, а затем поручить сделать свое собственное мероприятие.

Елена была настроена решительно. Любой новый проект она воспринимала с энтузиазмом, как и все новички. Правда, даже в проявлении энтузиазма Елена держалась максимально собрано и сдержанно. Подпрыгнуть от радости, похлопать в ладошки – это был явно не ее стиль. В тот момент я все списывала на ее волнение, ведь она еще продолжает быть новичком, не знает, кто и как может отреагировать на излишнюю эмоциональность. Я тогда не думала, что так проявляется ее истинный характер.

Мы приступили к подготовке нашего первого совместного мероприятия со мной в качестве лидера и с Еленой в качестве ассистента. Выбрали место – красивый отель в центре Москвы, заказали декорации и образцы продукции у поставщиков, придумали и закупили подарки для гостей, начали готовить основную часть – саму презентацию. Работали вместе, я передавала ей контакты подрядчиков, делилась тем небольшим, но все же опытом, который у меня накопился к этому моменту. Не скупилась на идеи, которые сама уже реализовала или еще планировала реализовать. «Чужие» интересные подходы тоже шли в дело – те, которые я успела подсмотреть в своем европейском турне.

Всё время подготовки Елена была внимательна и молчалива. Она выполняла все поручения, готовила все материалы в точном соответствии с тем, как я просила. Я признавалась себе, что меня это несколько удивляет. До этого момента мне приходилось общаться с другими молодыми коллегами, пусть не моими сотрудниками, а сотрудниками других отделов, но все же. Пожалуй, они были другими: кипели энергией, предлагали свои идеи, пытались что-то новое внедрить, что-то по-своему поменять. Бурные обсуждения могли продолжаться часами.

Сейчас у меня был совсем другой опыт – тихое и точное исполнение всех моих поручений молодой девушкой, моей Первой. Я даже не понимала, радоваться ли мне или тревожиться. Я не могла не признаться себе в том, что мне это скорее нравилось. Нам всегда нравится, когда нас слушают, не перечат, выполняют поручения. В такие моменты мы ощущаем себя очень значимыми, умными, уверенными. Я старалась не думать о плохом и наслаждалась исполнительностью Елены.

«А может, это я так всё интересно рассказываю и красиво устраиваю, что Елене просто приятно со мной работать» – как мне хотелось думать именно так!

Семинар мы провели успешно, все прошло по плану. Наши гости со словами благодарности расходились по домам. Елена заняла удобную позицию на выходе из нашего демонстрационного зала. Тем, кто проходил поблизости, еще раз представлялась, говорила комплименты, приглашала на следующие семинары.

– Какая приятная у вас сотрудница, – слышала я от гостей. – Где вы ее нашли? Она сама приветливость.

«Ну, хорошо, что всё хорошо», – думала я, не придавая значение тому, как деликатно и очень по-умному вела себя Елена. Я-то всё время шла напролом, излишние комплименты считала слабостью. Только с годами поняла, что путь к доверию и признанию можно проложить по-разному.

Уже на следующий день Елена начала готовить свой собственный семинар, который должен был состояться через месяц и стать решающим событием в принятии мной окончательного решения, станет ли Елена тем самым Первым в моей команде.

Она активно использовала весь тот материал и контакты, которые я успела ей передать. Изредка подходила ко мне, показывая промежуточный статус по подготовке и, как обычно, очень деликатно предлагала что-то поменять. Эти изменения касались небольших мелочей, по крайней мере мне так казалось. То шрифт в презентации поменять, то подольше про какой-то продукт рассказать, то подарки иначе упаковать.

«Мелочи, – думала я, – ведь главное – она не отступает от основного сценария, который уже был испробован несколько раз и всегда очень хорошо воспринимался гостями».

И вот наступил тот самый день первого для Елены ее самостоятельного мероприятия. Она встречала гостей в холле.

Елена была спокойна, ни тени сомнения или неуверенности нельзя было найти не ее лице. Она хорошо выглядела, сходила накануне в парикмахерскую, уложила волосы, сделала макияж. Просто не узнать!

«Почему я не думала раньше, что могла бы делать то же самое перед семинарами? – В воздухе промелькнула тень зависти. – Кто мешал мне тоже забежать к парикмахеру утром перед выступлением? Все сама, все на бегу, а ведь можно и по-другому», – рассуждала я, разглядывая идеально уложенные волосы Елены.

Гости собрались, мы выключили свет, включили презентацию. Действие пошло! И тут началось настоящее испытание для меня. Те моменты, которые мне казались мелочами, когда Елена мне их предлагала во время подготовки, один за другим вылезали на поверхность и складывались в новую, неузнаваемую для меня тональность. Видео Елена сделала более длинными, и мне они показались очень затянутыми. Ее спокойный голос звучал тихо и монотонно. Я почувствовала, как по залу прокатывается скука. В воздухе висела тишина: ни шороха, ни скрипа.

«Это провал», – подумала я.

Ерзая на стуле в последнем ряду, я начала внимательно разглядывать лица гостей, пытаясь увидеть выражение недовольства, скуки, разочарования. Но, к своему удивлению, видела лишь внимание и сосредоточенность. В упругой тишине гости сосредоточенно смотрели то на экран, то на Елену, а кто-то даже что-то записывал.

Я продолжала дергаться и с нетерпением ждала, когда настанет время перерыва на кофе. В перерыве я не удержалась и подошла к Елене, стараясь быть максимально доброжелательной, ведь ей еще предстояло закончить семинар.

«Возможно, внутри она полна переживаний, – думала я, – нужно быть поаккуратнее».

– Мне кажется, ты немного затягиваешь презентацию, гостям скучно, – осторожно сказала я.

– Хорошо, я постараюсь, – отвечала Елена. – Мне важны ваши замечания, я все учту.

– Ускорься, покажи те два видео, которые мы с тобой выбрали, вместо одного. Будет динамичнее, и говори чуть громче. И… и… – к счастью, на этом месте мне удалось себя сдержать. Силой воли я заставила себя успокоиться и выдохнуть. Внутренний голос подсказывал, что мне лучше остановиться, я не понимала почему, но прислушалась. Я уже училась прислушиваться к таким ощущениям, даже если их смысл был непонятен.

«В конце концов пусть все будет как будет, потом решу, что с этим делать, сейчас все равно ничего не изменишь, можно только навредить», – говорила я себе.

Вторую часть семинара Елены я слушала уже более спокойно, для себя уже решила, что если будет провал, значит, будет провал. Елена что-то все-таки поменяла: добавила еще одно видео, вначале пыталась говорить громче, но затем все опять вернулось к ее собственному стилю. А я думала о своем: «Вот этот талант. Уметь не ссориться с руководителем, угождать и при этом мягко выстраивать свой стиль работы. И все с таким достоинством! Но каков будет результат?»

Все мои предыдущие труды могут оказаться напрасными? Семинары, которые я проводила для компании до прихода Елены, были необычными, интересными, о них стали говорить коллеги по индустрии. Мы собирали самое большое количество слушателей среди наших конкурентов, почта пестрила благодарственными письмами от дилеров. Теперь все это должно закончиться? Правильный ли сотрудник Елена? Может, пока не поздно, нужно начинать искать альтернативу?

Несмотря на мои не очень приятные мысли, к моменту окончания семинара я совсем успокоилась. Спокойный и размеренный голос Елены стал меня даже как-то приятно убаюкивать, и уже не казался таким заунывным. Отвлекшись от своих мыслей, я стала более внимательно прислушиваться к тому, что рассказывала Елена, и вошла с ней в некий резонанс. Теперь все выглядело не таким монотонным, мне показалось, что у Елены начал даже появляться какой-то шарм. Гости тоже внимательно её слушали. Никто не проявлял нетерпение, не спешил собрать вещи и незаметно уйти.

«Что-то я совсем запуталась, – говорила я себе. – Елена хорошо провела семинар или не очень? Что-то, конечно, не так, как я ожидала, но плохо ли это?»

Я решила проверить, насколько мои ощущения верны, и поговорить с гостями, которые к этому моменту уже собирали свои подарки, задавали последние вопросы Елене и неспешно направлялись в сторону выхода из зала. Некоторые из гостей мне были уже знакомы, они приходили на наши семинары не в первый раз, но новых лиц было все-таки больше.

– Как вам семинар? Не очень скучно? Не очень затянуто? – cпрашивала я тех, кто, по моим расчетам, не знал меня в лицо и кому я могла представиться просто рядовым сотрудником компании.

– Все хорошо, всё очень интересно, – слышала я в ответ.

– А как вам? А не показалось вам, что Елена слишком медленно говорит, да и наглядности не хватило?

– Все хорошо, – отвечали уже знакомые мне по предыдущим семинарам гости.

– Все отлично, все достойно, как всегда. К вам всегда приятно приходить.

– И еще придем, – отрапортовала группа девушек, активно разглядывающих свои подарки, которые мы вручали все участникам при выходе. – Обязательно!

Я была удивлена комментариями гостей, решила, что по большей части – это просто комплименты или благодарность за красивые подарки. В итоге я решила пока ничего не менять, не делать лишних движений.

«Пусть пройдет еще два-три таких семинара, потом решу, что делать, – наконец-то определилась я внутри себя. – Поменять Первого можно всегда, а вот дать шанс – нет».

Я поблагодарила Елену за хорошую работу – обязательная вещь в любой ситуации, и мы обе вернулись к рутинным делам.

Второй и третий семинары Елены мало отличались от ее первого опыта. Подготовленные структурированные, но более сдержанные и элегантные по сравнению с тем, как проводила семинары я.

Комментарии от гостей оставались положительными, залы по-прежнему были полными, заявки на новые семинары продолжали поступать.

Прозрение, или как сейчас модно говорить, инсайд, случился неожиданно. Я присутствовала на четвертом семинаре Елены в качестве приглашенного гостя, вернее сказать, в гости я напросилась сама.

Да, ничего не поменялось. Тот же голос, та же манера, те же подходы. И тут я поняла, что те моменты, которые явно не нравились мне, практически не замечал никто из гостей.

«А что, если причина моего недовольства была в другом? Во мне? Это очень похоже на вспышку профессиональной ревности».

Как же непросто было признаться в этом себе самой. Ведь действительно, я так любила быть спикером, мне нравились заинтересованные слушатели, внимание, уважение и доверие в их глазах, нравилось слушать слова благодарности. И тут то, что делает моя сотрудница, тоже проходит с успехом и снова вслед звучат слова благодарности, только не мне. Но ведь нужно радоваться! Мы – одна команда, у тебя прекрасный «первый» сотрудник, какой удачный получается тандем. Ведь я же сама хотела работать вместе, в паре, если придется.

Желание быть лидером команды вошло в конфликт с амбициями быть лучшей в конкретном прикладном деле. Думаю, это произошло еще и потому, что я сама не успела в полной мере состояться как специалист. Возможно, моя Первая команда должна была бы стартовать немного позже. Но все случилось тогда, когда должно было случиться.

Как только я это поняла, в душе моей воцарились мир и покой. Я приняла Елену такой, какая она есть.

Я поняла, если я хочу оставить Елену в команде, то все дальнейшие семинары, да и другие проекты Елены с этого дня будут проходить в её стиле. А если я завтра решу поменять Елену, например на Машу, то все проекты Маши будут в стиле Маши. На все проекты, особенно на те, которые требуют творческого подхода, огромное влияние оказывает тот человек, который их создает. И если я хочу быть руководителем, строить свою команду, то работать мне нужно не с проектами, а с людьми. Быть готовой принять их индивидуальность, развивать их достоинства, бороться с недочетами.

Но главная моя задача – это оценка, подходит ли эта индивидуальность к тому, что я хочу построить в своей команде, и к тому, что выстраивает компания, на которую я работаю? Подходит ли эта индивидуальность к продукту, который мы продаем, к имиджу компании? Вот и все.

В этом понимании заключался мой самый главный урок делегирования, в принятии другой личности во всей своей полноте, в доверии и в ответственности. Это был самый сложный для меня переход. Осознание, что в роли руководителя мне нужно работать не с техническими деталями, не с самими проектами, а с людьми.

…С похожими проблемами и вопросами нам приходится очень часто сталкиваться в обыденной жизни. Доверить кому-то решение небольших, незначительных вопросов – не так сложно, особенно если и для нас они являются второстепенными. А вот когда речь заходит о принятии судьбоносных решений – здесь с доверием не все так просто.

Моя дочь оканчивала школу, и нужно было принимать то самое судьбоносное решение – каким будет ее следующий шаг, какой институт она выберет, какую профессию освоит. Я, как ответственная мама, проделала подготовительную работу: изучила список высших учебных заведений, их факультеты и программы, возможности дальнейшего трудоустройства. У меня сложилось несколько вариантов, мои любимые план А и план Б, которые я и озвучила дочери.

– Мама, я сама все уже решила, – услышала я в ответ. – Просто поверь, я много над этим думала, многое успела посмотреть. Я точно знаю, что мне нужно.

«Ну как она, такая неопытная, еще не знающая жизни может точно все знать?» – давили на меня такие знакомые и понятные для многих родителей мысли. Я не могла просто довериться, не проверив, не обсудив этот вопрос.

– И что же ты решила? – cпросила я у нее, ожидая услышать в ответ что-то подростковое, не слишком обоснованное, в стиле: «Ты ничего не понимаешь, сейчас новое время, все по-другому…».

Но моя дочь, спокойно и по-взрослому села рядом, захватив с собой какую-ту папку с бумагами, которую я раньше у нее не видела, и начала рассказывать мне свои собственные план А и план B.

– Я съездила в эти три института, – говорила она, показывая мне рекламные проспекты, была на двух крупных выставках, списалась в социальных сетях с теми, кто уже учится в тех институтах, куда я хочу поступать…

Я слушала ее и не верила своим глазам. Передо мной сидела спокойная, уверенная в себе, рассудительная девушка, а не подросток, которого я продолжала в ней видеть.

«Видимо, пришло время доверять», – думала я, продолжая слушать. В этот момент меня уже не так интересовали детали ее планов А и Б, для меня важен был ее настрой, готовность взять на себя ответственность за важный шаг в жизни. Собственный шаг! Это был рубеж. Я стала доверить ей по-крупному, то есть в более серьезных вопросах, чем те, которые я могла доверить ей раньше…

После истории с Еленой я не могу вспомнить, чтобы я еще раз испытывала чувство профессиональной ревности к моим сотрудникам. От этого нездорового рецидива мне удалось избавиться достаточно быстро, в тот самый момент, когда я поняла, что команда – это единение личностей, а у меня в моей команде есть своя роль – роль лидера. Ревность сменилась на чувство вдохновения от того, что рядом работают профессионалы, они все разные, каждый пойдет своим путем, но каждый из них готов видеть во мне лидера профессионалов.

Елена была в моей ПЕРВОЙ КОМАНДЕ НЕСКОЛЬКО ЛЕТ, стала «старейшим сотрудником» компании. Она сумела выстроить отношения с журналистами и в моей команде заняла позицию PR-менеджера. К обучающим семинарам в дальнейшем я подключала всех своих сотрудников. Наши семинары превратились в групповые проекты: всегда разные, всегда с настроением и подходом того, кто их готовил. Я тоже не осталась в стороне от любимого дела. Частенько входила в группу по подготовке семинаров или участвовала в качестве спикера. В итоге в этом творческом проекте мы сумели найти место всем. Это легко, когда удается избавиться от ревности и излишних амбиций.

Что сама Елена думала о наших первых совместных проектах, я не знаю. Она так и осталась сдержанной, немного замкнутой, интеллигентной. А мне было бы интересно поговорить с ней об этом.

Мои уроки

Стать руководителем – значит видеть шире. Возможно, наше желание улучшать наше прикладное мастерство может в какой-то момент встать на пути нашего роста в качестве руководителя.

Профессиональная ревность может помешать расти нам в качестве лидеров. Хорошо, если удается ее вовремя увидеть и нейтрализовать.

Делегирование – это в первую очередь вопрос доверия и принятия другой индивидуальности таковой, какая она есть.

Глава 11
Расширяемся

Тем временем наш бизнес продолжал набирать обороты. Росло количество брендов, которые мы брали в работу, расширялась наша продуктовая линейка, увеличивалось количество поставщиков и количество контрагентов. Нужно было расширять и команду маркетинга, мою Первую команду. Генеральный директор дал добро. Его установка была, как всегда, немногословной и неконкретной:

– Предложи решение, кто тебе нужен, сколько человек, какие у них будут обязанности. Подумай сама, ты же руководитель. Обсудим твои предложения.

И всё.

Опять нужно было все придумывать самой. Ну а как еще, хочешь быть лидером, просто будь им.

«Начнем все сначала, – приступила я к обдумыванию своего следующего шага, – еще раз все по порядку. Что важно для компании, в которой я тружусь, какие зоны в моей сфере, в маркетинге требуют усиления уже сейчас, что нужно будет усиливать через год? Что можно будет вывести на аутсорсинг в будущем, что в любом случае следует сохранить внутри компании. Ведь сотрудников нужно брать в команду в расчете на долгую перспективу, а значит, на те направления работы, которые никогда полностью не уйдут в аутсорсинг».

По-прежнему важной частью оставалась зона по работе с продуктом, поддержка была нужна именно здесь. Речь уже не шла об обучающих семинарах, пора было выстраивать системную работу. Для этого нужна регулярная аналитика и статистика. Ручной, рутинной работы тоже становилось все больше, я не успевала ее делать, а перепоручить было некому. Было очевидно, что искать нужно менеджеров по продукту.

Менеджер по продукту – звучит привычно и понятно, но это только на первый взгляд. Чем конкретно он должен заниматься, мне предстояло продумать самой. Европейский опыт был еще свеж в памяти, но в каждом представительстве все выстраивалось по-своему. Без единого трафарета.

В одной стране менеджеры по продукту занимались исключительно коммуникациями: готовили тексты-описания продуктов, размещали рекламу через агентства, взаимодействовали с журналистами. Всеми техническим вопросами, то есть заказами, сертификатами, статистикой отгрузок занималась служба логистики.

В другой стране, наоборот, часть логистических функции были в маркетинге.

У третьих вообще тяжело обстояло дело с конкретикой с обязанностями и с разделением функционала. Казалось, что все занимались всем, работа с продуктом плавно перетекала из отдела маркетинга в продажи, потом в логистику, затем опять в продажи. И так по кругу.

Простую кальку с какого-то из знакомых мне представительств сделать было невозможно. Это означало только одно, нужно больше смотреть вокруг, на другие компании в моей индустрии и в смежных направлениях, собирать чужой опыт и переплавлять его в свой. Сейчас чужой опыт мне нужен был, как воздух.

Первая попытка найти больше информации у наших конкурентов была не лучшей идеей. Слишком высоким оказался накал конкурентного напряжения. Да, я была знакома с некоторыми коллегами из представительств конкурирующих компаний. Иногда мы встречалась на отраслевых конференциях, на отдельных мероприятиях, которые организовывали для нас СМИ. Наше общение ограничивалось обычно вежливыми разговорами на общие темы: о погоде, моде, о последних новостях.

Как только речь заходила о рабочих моментах, все как по команде замыкались и начинали искать повод, чтобы отойти к соседнему столику или присоединиться к другим мило разговаривающим ни о чем коллегам. Такова была специфика нашей индустрии на тот момент. Позже, поработав в других индустриях, я увидела, что конкуренты могут вести себя и по-другому, более доверительно и расслабленно. У нас, по крайней мере на моем уровне общения, соблюдалась жесткая «секретность».

На помощь неожиданно пришло рекламное агентство. За очередным обсуждением нашего рекламного плана разговор зашел об отделах маркетинга в разных индустриях. Милая девушка из агентства с удовольствием поведала о том, как составляют рекламные планы другие компании: пожаловалась на непонимание маркетологов, покритиковала, повздыхала, а заодно и нарисовала для меня наброски структур отделов маркетинга у своих клиентов. Сказать, что я была очень обрадована таким поворотом, – ничего не сказать. Это было именно то, что нужно! То, чего я добивалась.

Еще одним помощником стало для меня рекрутинговое агентство. Я попросила образец стандартной должностной инструкции для менеджера по продукту, в ответ моя визави выслала мне целый набор разнообразных инструкций из международных и российских компаний и даже согласилась выпить со мной чашечку кофе, чтобы много чего интересного порассказать об отделах маркетинга.

Картина в моей голове постепенно начинала проясняться. Я увидела два основных тренда, которые складывались в структуры отдела маркетинга на нашем рынке.

Первый тренд был присущ международным компаниям. Здесь предпочитали создавать немногочисленные отделы, где менеджер по продукту был скорее управленцем, а не узким специалистом. Таких менеджеров было немного, два-три человека, но каждый выстраивал вокруг себя целую систему работы, подключая внешние агентства, сотрудников из других отделов компании в той комбинации, которая требовалась ему именно сейчас. Комбинации эти были гибкими, менялись в зависимости от обстоятельств, а менеджеры-управленцы становились от этого только еще более опытными и мыслили шире.

Правда, аналитика в таких структурах часто была обособленна, она оставалась прерогативой узких специалистов-аналитиков, которые не входили в состав какого-либо отдела, работали под запросы от всех отделов компании.

Второй тренд складывался на российских компаниях, которые по большей части были или дилерами, или эксклюзивными дистрибуторами. Здесь отделы маркетинга были крупнее, количество сотрудников росло, но все они, как правило, оставались узкими специалистами. Менеджеры-управленцы были не в чести у российских собственников, управление оставалось прерогативой их самих или высшего звена. Работа с внешними подрядчиками тоже не была так хорошо развита, как у международных компаний. Компании старались создать свою собственную минирекламную организацию внутри, из своих, казалось, что им проще доверять.

Мне было понятно, что следовать второму тренду не удастся. У нас не было средств на значительное расширение штата, вернее, может, средства и имелись, но инвестировать компания была готова скорее в развитие департамента продаж, а не в маркетинг. Захват рынка продолжался, увеличивалось количество точек продаж, здесь в первую очередь требовались рабочие руки.

«Итак, – думала я склонившись над пустой страницей, где вскоре должна была появиться структура моей расширенной команды. В ней нужно было обозначить место для моего Второго. – Допустим, мы поделим наши 15 брендов пополам, я возьму одну половину посложнее, ему отдам, что попроще. Елена будет помогать нам обоим».

Тогда, напрашивался логический вывод, очень скоро мы будем дублировать друг друга и неизбежно перетягивать одеяло на себя, ведь наша работа будет очень похожа. Я, конечно, перетяну, я же старшая, а что дальше?

«Хорошо, отпущу пока этот момент, – продолжались мои рассуждения, – а что делать с аналитикой? Ее нужно все больше, в компании этим никто не занимается, может, сразу взять эту работу на себя? Под рукой всегда будет нужная информация. Правда, что, когда и сколько нужно анализировать – непонятно. В этом случае мой аналитик может и заскучать без регулярной и понятной нагрузки».

Образ моего Второго вырисовывался с большим трудом:

– открытый, общительный, креативный,

– хорошо говорит и презентует,

– закрытый и собранный, это если еще и аналитикой нужно будет позаниматься.

Такое разве бывает? открытый и закрытый одновременно! Креативный аналитик?

Cтоп, а может, аналитика это вообще не к маркетингу? Ведь не зря мои европейские коллеги освобождали своих маркетологов от этой рутины и выделяли специального сотрудника для обработки данных?

В этот момент я решила остановиться. Чувствовала, что запуталась, сама не справлюсь. Мне нужно было преодолеть страх показаться дилетантом, чтобы обратиться за помощью к тому, без кого я точно бы не справилась, – к генеральному директору.

Он согласился сразу, выслушал мои рассуждения, и мы вместе начали обдумывать, кем будет мой второй. Оказалось, что и для него это был непростой вопрос. Наши обсуждения продлились несколько дней.

На деле мой генеральный директор сразу согласился, что второй в маркетинге это менеджер по продукту, споры велись лишь по поводу аналитики. То вдруг казалось, что аналитик – это исключительно зона ответственности отдела продаж, то на поверхность всплывала необходимость иметь регулярные данные о деятельности конкурентов. Было понятно, что аналитика нужна, но непонятно, в каком режиме она должна работать. Ясно было одно, никто не был готов дополнительно оплачивать аналитика, а значит, она будет где-то заодно.

Та самая идея для моего Второго пришла неожиданно и сразу мне нравилась.

Я не помню того момента, но одно ясно, что многодневные размышления рано или поздно вывели меня на верный путь.

«А почему я должна двигаться так медленно? Ведь это может быть не только мой Второй, а Второй и Третий одновременно. Все равно рано или поздно Третьего придется брать, и, похоже, уже в этом году, судя по темпам роста бизнеса. Тогда я смогу построить миникоманду из двух бренд-менеджеров: бренды разделю между ними. Пусть один будет больше аналитик, а другой – больше креативщик. Один будет дополнять другого, будут учиться друг у друга, подменять друг друга. Да и я смогу тогда быть больше управленцем, оставив за собой один-два важных проекта, чтобы не терять операционную хватку».

Идея была отличная, мне очень нравилась.

«Есть еще один явный плюс, это риск ошибиться с кем-то из них. Если кто-то не приживется в команде надолго, второй всегда подменит, пока мы будем искать замену. Такая взаимозаменяемость сделает мою команду устойчивой».

Утром пораньше, еще держа в руке стаканчик с кофе, я открыла дверь в кабинет генерального директора, мне не терпелось поделиться своей идеей и начать, наконец, действовать, искать моих Второго и Третьего.

Идея ему понравилась сразу, мы вздохнули вместе от того, что наши многодневные обсуждения наконец-то закончились неплохой идеей.