Текст книги "Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой"

Глава 6
Поручение

Наступило время возвращения. После продолжительного отсутствия я вернулась в офис, и практически с порога мне было озвучено направление моей дальнейшей деятельности. Звучало оно примерно так:

«У нас здесь все кипит и бурлит, подписываем новые контракты. Нет времени, маркетингу нужно расширяться и срочно. Свою первую команду набирай и не затягивай с этим. Делай то, что считаешь нужным и как считаешь нужным, ведь ты многое увидела, а значит, многое теперь понимаешь. Тебе – полное доверие. Единственное, что нужно будет согласовывать, так это людей, которых ты захочешь взять в команду, ведь все они будут не только сотрудниками маркетинга, но и сотрудниками компании. Те, кого ты решишь взять в свою команду, должны будут пройти финальное собеседование со мной. Но это будет формально. Ну, не стесняйся. Действуй!»

Доверия со стороны генерального директора было гораздо больше, чем я могла ожидать. Это было приятно.

Прекрасно, что у меня есть полная свобода действий и, похоже, репутация знающего и понимающего сотрудника, того, кому можно доверять. Но…

Да, я вернулась, полная новых впечатлений. Я посмотрела на других, многое увидела, но внутри возникала полная пустота в тот момент, когда я начинала думать о том, с чего же начать. То, что я увидела в других странах, было так далеко от нашей действительности.

Попросить совет был не у кого. Произошла самомобилизация. Теперь я знаю, что именно эта самая самомобилизация и дает силы, и возникает она именно тогда, когда кажется, что не знаешь с чего начать, как бы из пустоты. Но когда начинается дело, все случается. Главное – начать действовать.

Конечно, хорошо бы было услышать от генерального не только задание, но и поддержку. В тот момент я придумывала себе ее сама. Я говорила себе: «Мой руководитель понимает, что я из себя представляю, какой у меня опыт. И если он поручает именно мне, с моим уровнем опыта и знания (практически нулевым, с моей точки зрения) создание команды в маркетинге, то он готов разделить со мной ответственность. Но почему он мне об этом не говорит? Не успокоит, не поддержит?»

«Хорошо, это данность, которую нужно просто принять и просто действовать», – в конце концов решила я.

Позже, спустя много лет, когда я сама уже стала опытным руководителем и мне приходилось давать задания своим коллегам, я вспоминала ситуации, через которые прошла сама в первые годы работы. Этот урок научил меня не молчать, а больше разговаривать со своими сотрудниками. Более конкретно мотивировать, предвосхищая их сомнения, волнения. Это было так важно для меня в свое время и почти наверняка важно для всех. Немного поддержки никогда не помещает.

Вот каких комментариев мне, наверное, не хватало в тот момент:

– Я доверяю тебе это проект, потому что вижу в тебе потенциал, ты проявила активность и самостоятельность. Уверен, ты справишься. Ничего не бойся. Если будешь в чем-то сомневаться – обращайся!

– Уверен, у тебя все получится. Мне звонили коллеги из европейских представительств, где ты побывала. Ты произвела хорошее впечатление: задавала много вопросов по делу, много слушала. Это – хороший знак. Я помогу, подкорректирую, если будет нужно. Не переживай!

Мои уроки

Делая важные поручения своим сотрудникам, не стесняйтесь поговорить с ними, объясните, что если вы выбрали именно его или ее для выполнения данного задания, то вы взвесили все «за» и «против», реально оценили возможности сотрудника и готовы разделить с ним ответственность в любом случае: и в случае успеха, и в случае провала. Это важно для вас обоих.

Жизнь научила меня, что такие разговоры нужны и с близкими людьми. Так, чтобы подготовить свою дочь к самостоятельной жизни, я иногда просила ее выполнять мелкие поручения. Например, дойти до банка и оплатить счет за свет. Мне хотелось, чтобы она постепенно узнавала, как устроена эта жизнь, какие обязанности ждут её в будущем. Ей было чуть больше 12-ти. Позже, спустя много лет, в откровенном разговоре она поделилась со мной, что такие поручения она воспринимала как серьёзное испытание. А сколько было страхов! Она боялась, что не справится, что сделает ошибку, что потеряет деньги, а в результате – получит мамино недовольство и разочарование. Неужели я была так сурова? Вроде нет. А дело было не в суровости, а в нехватке доверительных своевременных разговоров. Давая небольшое поручение, я должна была больше говорить с ней о доверии. Сказать, что доверяю ей и ничего страшного, если она что-то сделает не так, ведь я знаю ее хорошо, поэтому доверяю.

Часто нам кажется, что это само собой разумеющиеся вещи, ведь если мы что-то поручаем человеку, то, значит, верим, что он сможет с этим справиться. Но ничего нет само собой разумеющегося! Никто не умеет и не обязан уметь читать чужие мысли. Если что-то недоговорено, люди могут додумать сами все, что угодно. При этом часто они далеко уходят от истинных мотивов и намерений руководителя… Почему этот проект поручили именно ему? Да, вполне возможно, потому, что он самый талантливый и умный, а может, наоборот – просто другие отказались, или (и такое бывает) специально отдали заведомо провальный проект, или проект с непонятной перспективой, чтобы потом списать неудачи, если все вдруг пойдет не так. Вариантов множество, и сложно сказать, что именно в этот момент думает ваш сотрудник. А думать он может все что угодно, поэтому – диалоги, диалоги, диалоги.

Глава 7
Кто первый?

Успокоившись и настроившись, я стала думать, с чего начать.

Я постаралась структурировать свои текущие обязанности. Они складывались стихийно, по мере возникновения необходимости в бизнесе, и сейчас наступил хороший момент, чтобы все привести в некую систему. В рабочем кабинете у меня просто не хватало времени сосредоточиться, рутина захлестывала: письма, звонки, открытая дверь и коллеги с просьбами, запросами, которые сопровождались любимым выражением: «все это нужно вчера».

Поэтому дома, в моей небольшой квартирке на севере Москвы, я выделила уголок, который постепенно заполнялся наклейками, закладками, просто исписанными листами бумаги, где перечисляла то, чем мне приходилось заниматься. Затем листы постепенно раскладывались в разные кучки, это были смысловые блоки, объединенные общей логикой. Все это – основа будущей первой команды. Выглядит странно, но мне не хотелось заносить все в электронные таблицы. Это был для меня следующий шаг. Мне, как воздух, было необходимо живое действие. Необходимо было держать, доставать бумагу, ручку… Каждый раз, когда я перекладывала исписанные листы из одной кучки в другую, в голове рождались новые идеи, складывались смысловые связи.

Вдруг мне стало понятно, почему в сериалах про следователей главный герой предпочитает стикеры и скрепки, а не электронные таблицы. Почему Штирлиц любил раскладывать на столе спички и рисовать… В этих процессах действительно есть некая магия. При живом взаимодействии с бумагой рождаются живые мысли, и реальная, человеческая логика подсказывает решение. От электронных таблиц веяло холодом и заранее определенными алгоритмами, а мне нужны были собственные решения.

Количество разложенных на полу и прикрепленных к стене листов говорило о том, что мне приходилось заниматься многими проектами и часто хаотично. Тут были и продуктовые направления: заказ продукции, отслеживание остатков, информационная поддержка внутренней системы учета….

Тут жила аналитика в разных направлениях: медиапланирование, текущая реклама, PR, клиентский маркетинг…

Явно вырисовывались четыре группы листочков и одиноко затерявшиеся заметки для раздела «Разное».

Наклейки постепенно разбивались по группам, прорисовывая структуру всей моей деятельности. Я начинала более четко видеть общую картинку.

«Почему я раньше этого не делала?» – размышляла я.

Так не было особой ответственности ни перед собой, ни перед другими, например перед своей командой, – это становилось очевидным. Было проще просто делать проекты не думая, ведь все равно, кроме меня, этого никто не сделает. Вот так ответственность способна заставить взглянуть со стороны на свою собственную рутину. Я смотрела внимательно, думая, каким должен стать мой следующий шаг.

Кто должен стать первым в моей КОМАНДЕ?

Я знала, что есть самый удобный и стандартный способ. Первый – это заместитель, универсальный заместитель по всем вопросам. Мне часто приходилось видеть такие решения в других компаниях.

«Так если это используют многие, значит, в этом что-то есть. Может, просто нужно повторить опыт других и не изобретать велосипед, – думала я. – Нужно внимательно подумать. Итак, если я беру заместителя, то мне понадобится вторая копия меня: ему нужно будет ассистировать мне везде понемногу: и в продуктовой части, и в рекламе, и в обучении, и в аналитике».

То есть мне нужен ассистент – универсал, готовый подхватить любой проект.

Это удобно и даже приятно, особенно если ассистент начинающий специалист и у тебя появляется возможность почувствовать себя опытным наставником, поучить уму разуму и переложить на него рутинные дела, все мелкие задания, которые сам не успеваешь делать. Отлично, но есть резонный вопрос: а что дальше? Как долго такое сотрудничество продлится? Как быстро ассистент обучится и что с ним делать дальше?

Признаюсь, это один из моих любимых вопросов к самой себе: а что будет дальше? Он никогда не подводил и, поверьте, никогда не поздно его задать.

Итак, дальше… Примерно через год можно освоиться и нужно будет искать ассистенту новые проекты, иначе конфликтов не избежать. Так или иначе между нами начнется борьба за лидерство, ведь мы вдвоем умеем делать примерно одинаковые вещи.

«А что дальше?» – повторный вопрос. Еще на пару шагов вперед. А если бизнес продолжит развитие (а это вполне вероятный сценарий), нужно рассчитывать на него. Моя команда не должна всегда состоять из одного Первого. Ведь будет дальше и Второй, и Третий. Как тогда выстроить их взаимодействие? Как развиваться в тройке, а может, и в четверке, и в пятерке?

Опыта у меня не было, но я интуитивно чувствовала, что заместитель-ассистент – это тупиковое направление.

Нужно было идти другим путем, вычислить тот пласт работ, то направление, которое я смогу передать своему Первому.

«У него должна быть своя специализация, – размышляла я. – Уже на старте! И – перспектива развития на два-три года. Вот тут-то и кроется самое интересное. Я понимаю, что моему Первому нужно будет дать перспективу развития, а значит, и я сама должна понимать эту перспективу, с самого начала попытаться увидеть свою команду через два-три года».

«Как, уже сейчас? – в моей голове появлялись сомнения. – Уже сейчас, когда команды вообще еще нет и даже нет моего Первого? Не забегаю ли я вперед?»

Вот, именно за это забегание вперед меня чаще всего и критиковали мои коллеги. Я уже настрою в голове планов, нарисую идеальную картинку, а в реальности всё равно что-то идет нет так. В результате – разочарования, неверие. Ну уж так я создана, не могу сделать первый шаг, не увидев впереди картинку, пусть и идеальную. Думаю, это лучше, чем видеть перед собой темную, пессимистичную перспективу.

И я начала обдумывать, какой будет моя первая команда через два-три года.

Предположим, начинала я мечтать, наш бизнес вырастет вдвое через два года, это реально при текущей ситуации. Я выделю два-три основных направления у себя в маркетинге, на каждом будет трудиться мой сотрудник, к тому же что-нибудь вкусное нужно будет оставить и для себя.

Мы все, командой, будем объединяться под быстрые проекты, продолжала я свои фантазии, а в ежедневной работе каждый будет заниматься своим делом. В европейских представительствах я видела разделение по направлениям, но проектная работа тогда была в новинку. Европейцы все сложно управляемое отдавали в агентства, у нас, как я понимала, в точности такое не повторить.

«Агентство тоже может заменить собой профильное направление, например рекламу, но в проекты нужно будет вовлекать своих сотрудников» – эта картинка мне понравилась самой. Вроде ничего особенного, может, для кого-то и привычно, но кто сказал, что общее видение должно быть сложным и запутанным? Иногда определиться с конкретикой не менее важно.

В этой попытке долгосрочного планирования у меня была фора, я успела посмотреть на возможный вариант будущего во время той самой моей командировки в Европу. Зрелые европейские рынки – это то направление, в котором мы двигались. Вспомнив еще раз то, что я видела, мне стало очевидно, что маркетинг в нашей производственной компании будет концентрироваться на продукте, продуктовой матрице, и на его связи с системой дистрибуции. Любимые мной программы продвижения будут следствием этих неразрывных связей.

– Да, моего Первого хорошо бы сразу направить на эту связку продукта и дистрибуции, – констатировала я с чувством удовлетворения. Такое чувство подсказывает обычно, что мы на правильном пути.

Теперь оставалось решить, что я готова отдать, а что хотелось бы пока оставить себе.

Тут мне стало очевидно, что, я могу продолжать заниматься тем, что мне больше всего нравится, но, представляя себя в роли лидера, я более остро начинала чувствовать свою ответственность и за общий результат дела. В этом случае нужно было оставлять за собой не только то, что нравится, но и то, что непосредственно влияет на бизнес-результат.

Блоков было четыре: продукт, аналитика, продвижение, обучение.

Что из этого я люблю делать сама, а что делаю через силу и с удовольствием кому-нибудь передала?

Больше всего мне нравилось все то, что имело отношение к коммуникациям, рекламе, то есть блок «продвижение». Я могла подолгу разговаривать с рекламщиками, придумывая новые подходы и алгоритмы, мне нравилось разрабатывать PR-проекты, и даже вычитку пресс-релизов я воспринимала как отдых в разгар рабочего дня. На втором месте по уровню привлекательности для меня шли обучающие семинары. Мне нравилось их придумывать, причем как с точки зрения содержания, так и с точки зрения организации.

За продвижением в списке моих любимых дел значилась аналитика. Мне было необычно в этом признаться себе самой. Я, девушка с гуманитарным образованием, у которой плохо с математикой, поняла, что аналитика – это не скучно. Мне нравилось находить связи и видеть логику между нашими действиями на рынке и тем результатом, к которому приходим мы и наши конкуренты. Хотя да, сидеть часами и готовить графики мне было непросто, слишком нудно и однообразно. Но без рутины, как говорится, никуда.

И почетное последнее место занял продукт. Удивительно, продукту досталось последнее место при том, что именно на этот блок работы я тратила примерно 60 процентов своего рабочего времени, понимая, как это важно для компании и как сильно этот блок влияет на результаты бизнеса.

Возможно, я тратила так много времени на это направление ещё и потому, что оно мне не очень нравилось. Говорят, то, что мы любим, мы делаем очень быстро, а то, что нет – медленно. Что ж, можно обдумать это на досуге.

Всё сходилось в одной точке: и моя попытка средне– и долгосрочного видения, и моя оценка собственных предпочтений выводили на понимание, чем должен заниматься мой ПЕРВЫЙ. Продукт и дистрибуция.

Я было уже начала писать первые строчки в должностной инструкции, но что-то меня остановило. Это был порыв одиночки, а моя Первая команда должна будет еще отлично вписываться в нашу большую международную компанию, завоевать доверие у коллег и выдавать видимые бизнес-результаты. Для этого мне потребовалась дополнительная проверка моего подхода. И за этой проверкой я отправилась «в поля», в реальную жизнь.

«Уж поскольку продукт будем сразу связывать с дистрибуцией, хорошо бы понять, что думают наши дистрибуторы по этому поводу», – решила я.

Вместе с коллегами из продаж я отправилась на встречи с дистрибьюторами.

Встреч оказалось даже больше, чем я рассчитывала изначально. Мне удалось пообщаться и с москвичами, и с региональными дилерами, которые по счастливой случайности в это время приехали на общую конференцию.

Говорили непринужденно в кулуарах, за чашечкой кофе со вкусными пироженками. Откровенные разговоры складываются именно в такой обстановке. Да, можно было просто разослать опросник в электронном виде, но это превратилось бы в формальность. Девушка-секретарь проставила бы дежурные ответы. И это – в лучшем случае, а в худшем я бы и вообще не дождалась никакого ответа.

Мне же хотелось прочувствовать реальную действительность, реальную жизнь. И региональная конференция, куда съехались дилеры со всей России, стала для меня настоящим подарком.

Горячему и ароматному кофе не было конца, а я растворялась в наших дилерах и слушала, слушала, слушала.

Мне казалось, что их ответы очевидны, ведь они не менялись из раза в раз в анкетах-опросах прошлых конференций, да и на текущих деловых встречах звучало примерно одно и то же:

– Инвестируйте больше денег в рекламу, посмотрите на ваших конкурентов, вот они инвестируют, не то что вы.

– Чаще давайте рекламу на телевидении, это сразу дает эффект в продажах.

– Больше новых товаров, покупатели всегда спрашивают новинки.

– Делайте больше скидок, посмотрите на конкурентов, как они работают с этим инструментом привлечения покупателей!

Но я услышала и совсем другие подходы.

Самыми открытыми, как это часто бывает, оказались региональные дилеры. Говорили они о том, что им остро не хватает личного участия со стороны сотрудников нашего представительства и маркетинга в частности. Они ждут больше внимания, больше информации, больше вовлеченности в их бизнес. Говорили, что хотят чувствовать, что о них помнят, думают, что они не просто ресурс для осуществления продаж, а равноценные участники бизнеса. Когда они чувствуют себя вовлеченными в общий бизнес, это их вдохновляет, подталкивает, вызывает желание показать, на что они способны. Тогда просто хочется работать на результат. Появляется желание работать с удовольствием у всех: и у собственников бизнеса, и у рядовых сотрудников, и у продавцов. В этих словах не было ни грамма апатии. Они действительно хотели чего-то достичь…

Дилеры говорили, что сразу видят результат в цифрах продаж после приезда в их город представителя нашей компании. А еще цифры продаж начинают идти вверх после интересного тренинга для продавцов, который проводят как раз сотрудники маркетинга компаний.

– Продавцы просто порхают от того, что узнали больше о продукте, – рассказывали мне собственники, – ведь теперь есть что-то новенькое, о чем можно поговорить с покупателями. Особенно благодарны постоянные покупатели, которые чувствуют себя на одной волне с последними тенденциями, узнают новости первыми и им есть чем похвалиться перед друзьями.

– Порхают они не только от новых знаний, – говорили другие, – а и от того, что их пригласили в красивое место, к ним проявили участие, поговорили с ними, спросили их мнение, сделали небольшие подарки.

Так чувство того, что мы нужны, меняет нас к лучшему.

Такие комментарии были для меня полной неожиданностью. Но я хотела именно этого, ждала этого – нового разворота. Теперь у меня появилась еще большая определенность в том, во что нужно вовлекать Первого.

Да, моим первым сотрудником должен стать менеджер по обучению! Вместе мы сможем решить сразу несколько задач.

Именно менеджер по обучению будет встречаться с продавцами, ездить в регионы, вдохновлять и создавать ощущение вовлеченности. А если нагрузка окажется слишком большой – например, ездить придется часто – мы сможем разделить ее на двоих, ведь обучение – это то, что мне нравится делать. Я с удовольствие подставлю плечо.

Опять же, речь идет и о продуктовом маркетинге, ведь обучаем мы именно продукту. Значит, у меня в команде будет сотрудник, который станет носителем знаний о нашей продукции, что, как я уже понимала, работает на перспективу. По мере развития бизнеса и для моего Первого могут открыться профессиональные перспективы, о чем ему заранее нужно сказать. Ведь я помнила, как вдохновлял меня намёк генерального на то, что мне в будущем придется создавать свою команду.

Итак, у меня была готова идея – отличная, зрелая, продуманная. В ближайшие дни я планировала обосновать ее моему генеральному директору.

Признаюсь, мелькнуло в этот момент еще одно чувство, которого я не ждала, – чувство грусти. Да, мне нужна была команда, но оказалось, что Первому нужно будет отдать часть моего любимого дела. Первого еще не было, а чувство ревности и сожаления уже зарождалось. Но я решила, что это временно, все равно нужно двигаться вперед! И я отправилась к генеральному директору со своим предложением.

Разговор вышел короткий, по существу. Меня молча выслушали и дали краткое напутствие:

– Хорошо, действуй!

Вот и все. Началось. Мне предстояло начать поиски Первого.

Мои уроки

Никогда не поздно задать себе вопрос «а что дальше?» при принятии важных решений. Попытка ответить на этот вопрос остановит от необдуманных подходов.

Многое и в жизни, и в бизнесе зависит от личности и личных предпочтений. Если мы не боимся себе в этом признаться, то движемся в правильном направлении и получаем удовлетворение от принимаемых нами решений.

Проверить свои гипотезы в реальности, услышать то, что думают другие, – один из ключевых приемов для принятия управленческих решений.