Текст книги "Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой"

Глава 14
Мы или я?

С того дня, как в моей команде появился Первый, прошло два года. Я видела, что моя ПЕРВАЯ КОМАНДА стала настоящей, а я – полноценным лидером. Я стала замечать, что все чаще произношу слово «МЫ» во время обычных рабочих встреч и когда говорю слова благодарности, получая очередную грамоту за наш проект. Произносить слово «МЫ» мне было приятно, в нем было достоинство и признание, которое я испытывала по отношению к своей команде.

– Так это же вполне естественно, – скажут некоторые. – Таким же и должен быть лидер, такой и должна быть команда: единой, слаженной. Лидер говорит от лица всей команды, а команда гордится своим лидером.

В нашей жизни многое непредсказуемо, и однажды обыкновенные для нас вещи могут оказаться совсем непривычными для других. Я стала обращать внимание, что мои коллеги, руководители отделов из представительств других стран слово «мы» произносят очень редко, а подчас и совсем не произносят.

«Ничего особенного, – думала я. – У каждого есть свои привычки. Не стоит обращать на это внимание».

Хотя иногда это постоянное «Я» немного резало слух.

– Я смог это сделать! – с гордостью произносил мой коллега, получая свой заслуженный приз на международной конференции, в которой мы вместе принимали участие.

– Я много трудилась, я смогла найти и привлечь в свою команду лучших специалистов и вот – закономерный результат! – говорила другая леди с высокой трибуны.

«Хорошо, у каждого свой стиль, – думала я, – каждый вправе презентовать себя, как хочет» – так я думала, пока на одной из конференций меня не отозвал в сторону сотрудник международного отдела по работе с персоналом, и мое личное мнение по этой теме перестало быть просто личным мнением.

– Мне кажется, – вкрадчивым голосом начал свой разговор сотрудник из отдела персонала, – вы просто стесняетесь прямо говорить о своих достижениях. Так считают некоторые из наших руководителей. Вам не стоит стесняться, будьте смелее. Почему вы все время говорите «мы»? Вы принижаете свой труд? Ведь вы же руководитель, а значит, те достижения, о которых вы говорите, ваши достижения по праву. Иначе складывается впечатление, что работает кто-то другой, ваши сотрудники, а вы приехали только для того, чтобы получить ваш приз.

«Вот это да, – я слушала его и не верила своим ушам. – Оказывается, коллективная работа – это принижение своих достижений». У меня такой подход просто в голове не укладывался. С детства, со школы нас учили, что общественное выше личного, что коллективизм – это достоинство. Когда и в какой момент эти устои начали разрушаться и превращаться в свою противоположность? Слова сотрудника, который разговаривал со мной, звучали вполне убедительно, и было видно, что он искренне уверен в том, о чем говорит.

– Будьте поаккуратнее, – также вкрадчиво продолжал он. – Нам нравится, как вы работаете и каких результатов добиваетесь, но, чтобы двигаться дальше, вам нужно быть посмелее и пожестче. Не стесняйтесь чаще употреблять «Я».

Это было начало большой и, как оказалось, серьезной темы, которая повторилась для меня позже, когда я продолжила свою карьеру уже на другой международной компании. Выбирать между «МЫ» и «Я» мне приходилось еще не раз.

Примерно десять лет спустя после этого первого разговора с европейцами на тему «МЫ и Я» диалог продолжился уже с другими персонажами. События разворачивались в небольшом немецком городке. Я и некоторые из моих коллег – руководителей отделов маркетинга из европейских представительств – были приглашены на обучающий семинар. В начале семинара нам предложили подготовить тестовое задание и представить его в виде презентации. Мы должны были отрабатывать навыки презентации, и нам предложили представить самих себя. Вводных не было, можно было делать само-презентацию в любом формате, главным условием было уложиться в пять минут.

«Я тружусь в этой компании уже более пяти лет, – рассуждала я, приступая к подготовке своей презентации. – Лично меня уже знают. И хорошо бы рассказать поподробнее о том, как работает моя команда, показать результаты наших лучших проектов и продемонстрировать свои управленческие качества, представить себя в качестве лидера.

И, конечно, лучше говорить по существу, без воды. Покажу, какие были цели у наших проектов, каких мы достигли результатов. Может, кто-то из коллег для себя что-то интересное почерпнет, применит интересные идеи на практике в своем представительстве», – так рассуждала я, заполняя слайд за слайдом.

В день презентации я была спокойна и уверена в себе, тем более что многое, о чем я собиралась рассказать, уже было отмечено призами, то есть получило положительный резонанс. Волноваться было не о чем.

Все выступления – мое и моих коллег – были организованы так, что мы не могли видеть презентации друг друга. В небольшой комнате уютного европейского отеля расположилось небольшое жюри. В него вошли несколько сотрудников из нашей международной компании. Здесь были и представители службы персонала, финансисты, сотрудники отделов продаж и генеральные директора из региональных представителей.

Формат мне как-то сразу показался странным, обмена опытом не было, а предполагалось личное общение с некой комиссией. Такого поворота я не ожидала. Что-то внутри подсказывало мне, что у всего происходящего совсем другой смысл, а не просто короткая самопрезентация.

Я выступила, как мне казалось, очень четко и конкретно, как и планировала. Была спокойна и позитивна, сумела справиться с небольшим волнением, которое все-таки возникло, как это бывает перед любым выступлением на публике, даже если есть многолетний опыт публичных выступлений.

Комиссия, перед которой я выступала, посовещалась несколько минут и вынесла вердикт моему выступлению:

– Вы не очень-то похожи на руководителя маркетинговой команды, – прозвучал тихий голос уверенного в себе мужчины с азиатского рынка, который занял демонстративную позу, положив ногу на ногу, показав свои модные зеленые носки и развернувшись на крутящемся кресле в мою сторону. – Маркетологи, они обычно такие эмоциональные, рассказывают истории, жестикулируют, говорят легко и улыбаются. А вы как-то очень серьезны, всё про проекты говорите. Вам нужно поучиться себя продавать».

«Вот это да, – думала я. – Оказывается, нужно было продавать себя, а не проекты? Персону, а не результат труда?»

Я оказалась в полном смятении, не знала, как реагировать. Что-то было искусственное в самом этом процессе, в этой самопрезентации.

– И очень странно, что вы все время говорите «мы», – продолжал он, уже полностью развернувшись в мою сторону. Он практически не смотрел на меня, а искал глазами глаза своих коллег, ожидая от них одобрения своим словам. – Так что, это не вы делали эти проекты? Это не ваш результат, а результат работы ваших сотрудников? – спрашивал он. В моей памяти тут же всплыл похожий разговор десятилетней давности. Похоже, здесь проблема посложнее, и речь не о простом совпадении, а об иной системе взглядов.

– Ну, если вы так стесняетесь себя продавать, как же вы будете продавать нашу продукцию? – не успокаивался мой визави.

Здесь я совсем впала в кому. Я работала на компанию уже несколько лет, у нас были отличные бизнес-показатели, я получила благодарности и призы, премии, и вдруг такое.

Я решила никак не реагировать, сослалась на то, что, видимо, неверно поняла задание. Однако для себя решила поглубже разобраться в том, с чем мне пришлось столкнуться.

Поблагодарив за ценные комментарии комиссию, я отправилась искать ответы к моим коллегам. Во время перерыва на кофе я попросила молодого человека из одной скандинавской страны показать мне свою презентацию, которую он, как и я, подготовил к сегодняшнему дню. Он любезно согласился, и сказать, что я была удивлена, тому, что увидела на его компьютере, – это ничего не сказать. Его презентация напоминала семейный альбом или личный профиль из социальной сети. Здесь было и то, как он ездил на рыбалку, и то, как он занимается с дочерью. Вот он отмечает с бокалом шампанского вывод на рынок нового продукта. Презентация была наполнена праздником, развлечениями, хобби – и почти ничего про бизнес. А та самая буква «Я» красовалась практически на каждом слайде.

Это было настоящее торжество индивидуализма. Конечно, я понимала, что быстро развивающиеся социальные сети влияют на все виды коммуникации, в том числе и на бизнес-презентации.

«Но ведь где-то должна быть граница? – думала я. – Граница между личной и профессиональной жизнью, между выставлением напоказ своей персоны и бизнес-результатами».

Все оказалось глубже и серьезнее, чем мне казалось с первого взгляда.

Чуть позже выяснилось, что за формальной самопрезентацией региональных директоров стоял неформальный отбор кандидатов для международной карьеры. Внутреннее жюри выбирало тех, кто может в будущем возглавить международные проекты внутри компании. Профессионализм в этом случае не играл практически никакой роли, важно было другое. Нужен был человек-праздник.

«Будь ярким, и к тебе потянутся» – так можно было обозначить этот подход. Раздутое эго воспринималось моими европейскими коллегами как достижение, а командная работа и интеллигентность выглядели как слабость.

Поняв это, мне предстояло выбирать, каким я вижу свое будущее. Если я хочу строить международную карьеру, то придется выпячивать свое «Я», без этого никуда. Но всё в жизни связано, ведь тогда и свои взаимоотношения со своей командой нужно будет выстраивать по-другому…

А если сохранить свою приверженность к коллективизму, к ценности командного результата, ценить взаимную поддержку в своей команде и сохранять достоинство по отношению к собственной личности, то двери в европейские офисы автоматически закроются. Да, излишнее выпячивание своей персоны, присвоение себе результатов коллективного творчества я считала ниже своего достоинства.

«Возможно, я преувеличиваю», – останавливала я свои эмоции, которые просто закипали, когда я думала на эту тему.

«Может, я отстаю от бега времени? Возможно, времена меняются быстрее, чем я? Возможно, мои представления о том, на чем может держаться истинное самоуважение, уже стало архаичным?»

У меня не было планов на международную карьеру, и, сказать честно, я не жалела о том, как подошла к подготовке своей презентации.

Оставаться собой, сохранить доверие тех, кто мне доверяет, для меня было уже гораздо важнее, чем подстраивание под прихоти международного менеджмента. Это был мой выбор, выбор того, какие жизненные ценности я хочу для себя сохранить, чтобы не изменять себе самой.

Это тот урок, который я проходила в это время, перед тем, как начать искать Четвертого в мою первую команду. Я ни разу не пожалела о выбранном мной пути.

Мои уроки

Чем выше ваши личные успехи и чем крепче ваша команда, тем больше внимания вы к себе привлекаете. Появляются завистники и желающие подстроить вас под чужие правила. Сохранить свои позиции и остаться честным по отношению к самому себе – это то решение, о котором мы никогда не пожалеем в будущем.

Глава 15
Четвертый

Наш бизнес начинал кристаллизоваться, приобретать формы зрелости. Внимание к индивидуальным потребностям клиентов становилось необходимой частью бизнеса. Каждый крупный дилер, каждая крупная розничная сеть ждали персонального подхода, специально разработанной для них маркетинговой программы. Новые потребности требовали и новых сотрудников. Мне нужен был Четвертый.

Я могла взять еще одного бренд-менеджера, разделить между ними бренды и иметь в команде трех универсальных менеджеров, трех близнецов, или взять узкого специалиста по дилерскому маркетингу.

«Через год-два наш бизнес еще усложнится, специальные программы для дилеров станут нормой, – рассуждала я, прикидывая в голове ближайшие планы развития, – и, возможно, даже сравняются по объему работы с классической работой маркетологов по продвижению на рынок национальных продуктов. В этом случае мне точно нужен специалист по дилерскому маркетингу. Он начнет эту работу и в будущем может даже возглавить это направление».

За время моей работы в качестве руководителя маркетингового направления конструирование краткосрочных и среднесрочных планов стало частью моей работы, поэтому давалось легко.

«Девочка или мальчик? Подвижный или вдумчивый? Молодой или опытный?» – посыпались в мой адрес вопросы от рекрутеров, вслед за отправленным мной запросом на поиск кандидата. В этот раз эти вопросы показались мне детскими и незрелыми. Еще недавно я относилась к ним серьезно, но оказалось, что за это недолгое время я сама повзрослела, становилась опытным лидером совей команды.

Теперь для меня неважно было, мальчик или девочка, каковы у него возраст и опыт, для меня приоритетным стало другое: Четвертый должен стать частью моей команды. Влиться в нее и дополнить общую картину гармонии, слаженности, интереса к общему делу.

Главным для меня было определить для себя самой, что для меня значит эта самая гармония моей команды. Не иллюзорна ли она?

«Я не хотела бы, чтобы все были одинаковы, похожи друг на друга», – я решила записать определения своей гармонии, чтобы разум заработал более конструктивно.

Возможно, это был бы самый простой способ, если все похожи, ведь такой командой, на первый взгляд, легче управлять. Но однородная команда будет не способна рождать новые идеи, нестандартные подходы, а ведь именно этого ждет от маркетинга вся наша большая компания.

Мне нужна КОМАНДА-РАДУГА. Все разные, как цвета в радуге, но это именно те цвета, которые можно сложить в один гармоничный рисунок. Этот подход легко увидеть в природе, но сложно сформулировать словами. Понимание того, что радуга сложилось, рождается в сочетании разума, логики и ощущений.

Как часто мне приходилось слышать от сотрудников рекрутинговых агентств такие слова:

– Мы организуем интервью, но всё будет понятно лишь потом – какая возникнет «химия» на личной встрече.

А как понять, что это за химия и случилась она или нет? Теперь, при поиске Четвертого, я близко подошла к этому пониманию. Для меня это было сочетание моего рационального и эмоционального. Рациональное заключалось в том, чтобы найти того, кто не будет похож на моих троих, чтобы команда не начала стагнировать, чтобы в ней продолжал жить азарт и рождались нестандартные идеи. Эмоциональное во мне говорило, что нужно искать баланс, что различия необходимы, но не кардинальные. Всё радикальное, резко отличающее нового человека, может привести к конфликту. То есть нужно искать сбалансированное различие.

Я не понимала, как это можно точно сформулировать для рекрутеров, для них я пошла стандартным путем: сделала описание должностных обязанностей и сказала, что буду ждать ту самую «химию».

Хорошо, что для себя самой я понимала, кого и что я буду искать.

Четвертой стала девушка, невысокая и очень подвижная. Она непривычно говорила скороговоркой, когда волновалась, и очень хотела стать частью моей команды. Опыт она получила в российском производственном холдинге, то есть хорошо знала настоящую жизнь, то, чем живут дилеры, какие вопросы их волнуют. Ее мечтой было посмотреть на бизнес с другой стороны, посмотреть на него глазами иностранных производителей. Работа в европейском представительстве казалась ей на тот момент очень заманчивым предложением. Волнение зашкаливало. Волнуясь, она принесла с собой поначалу некоторую суету и сумбурность, а ее быстрая торопливая речь диссонировала с ровным и уважительно выверенным общением, которое сложилось на тот момент между нами.

Я хотела именно такого эффекта! С Четвертой мы опять немного проснулись, она заставила нас по-другому, я бы сказала, по-земному взглянуть на многое из того, что мы делали.

Наша Четвертая быстро влилась в команду. Через пару месяцев я не могла ее узнать. Она успокоилась, начала уместно шутить, от начального сумбура почти ничего не осталось, разве что большая сумка с мелкими вещами, которая всегда стояла у нее рядом со столом, с этой привычкой она так и не смогла расстаться. Но рабочий стол уже выглядел аккуратно, и в ее работе начинала проглядывать структурность.

Ее азарт и желание остаться с нами только усилились спустя пару месяцев. Я стала замечать, что она часто задерживается на работе по вечерам.

– Что-то не так? – cпрашивала я, подходя к ее рабочему месту в конце рабочего дня, с интересом поглядывая на ее монитор, в котором видела наши рабочие графики, а не развлекательные игры и личную переписку, как можно было бы предположить.

– Всё хорошо, – отвечала она, – просто не успела доделать.

Так я обнаружила, что ее активная вовлеченность, быстрое включение в новые проекты были кажущейся реакцией. Ей очень хотелось соответствовать нам, нашей уже сложившейся команде. Хотелось все быстро схватывать, хотелось все делать одном ключе с нами, но… так не получалось.

На деле всё новое давалось ей очень трудно. Она старательно скрывала, что не всё понимает, что не так быстро схватывает в течение рабочего дня, а по вечерам открывала компьютер и доделывала, додумывала то, что, как мне казалось, уже было подготовлено.

С одной стороны, это открытие могло послужить сигналом, что я ошиблась. Ее смышленость оказалось наносной, ей многому нужно было учиться, ко многому привыкать, больше и дольше, чем мне казалось изначально.

С другой стороны, мне приятно было видеть ее упорство, ее желание профессионально расти, догонять команду. Ведь она могла просто бросить все и сдаться. Но ее достоинством было невероятное упорство.

До конца испытательного срока оставалось несколько дней после того, как я сделала то самое открытие. Я решила, что упорство тоже должно вознаграждаться. Она появилась в нашей команде очень вовремя. Самим фактом своего присутствия, своим трудолюбием, она сбивала спесь со своих коллег. Рядом с ней как-то неудобно было задираться. Другие в ее присутствии невольно тоже становились более ответственными.

Так Четвертая осталась с нами.

Еще долгое время вечерами в офисе горел свет. Она перечитывала письма из европейского офиса – это было самое сложное для нее испытание после российских реалий. Там было все просто и понятно, за что похвалили, то и хорошо, за что поругали – это плохо. С европейцами так не получалось. Искусственная вежливость, манипуляции и недомолвки, наполовину да, наполовину нет – все это было новым, сложным и необычным для Четвертой.

Спустя несколько месяцев она приняла решение учиться маркетингу и записалась на специальный курс, так что допуск на вечернее присутствие в офисе мне пришлось для нее продлить еще на полгода, чтобы она могла учиться.

Наши дилеры ее очень любили. Ее часто приглашали в офисы на переговоры, она могла часами проводить время в разговорах с продавцами магазинов. Здесь она чувствовала себя как рыба в воде, здесь было все понятно, все по делу.

Спустя несколько лет упорство Четвертой принесло свои плоды. Она смогла сделать карьеру и стать директором по маркетингу в другом известном европейском представительстве. Единственная из моей Первой Команды, которая догнала учителя и сама смогла стать лидером уже своей команды. Рада, что именно я оказалась на ее пути в нужном месте и в нужное время и, надеюсь, сыграла не последнюю роль в ее становлении.

Мои талантливые бренд-менеджеры спустя годы управленческую карьеру не сделали. Их креативность и амбициозная нетерпеливость вывела их совсем на другую дорогу. Ну, здесь каждому – свое.

Мои уроки

Команда-Радуга, соединение в одной команде, казалось бы, несоединимых и очень разных людей может дать отличный результат. Мы можем просто учиться у природы: единство многообразия выглядит более гармонично, чем однородная масса похожих элементов.

Глава 16
Первое увольнение

И вот я уже несколько лет лидер моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ. Мне так этого хотелось, я так к этому стремилась. Все случилось, как мне теперь казалось, очень естественно. Как раз в то время, когда мне только этого хотелось, когда я стояла на пороге создания своей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, когда меня переполняли эмоции и волнения от самого ожидания о том, как же это будет происходить в реальной жизни. И вот всё уже давно произошло.

«И ожидание любви сильнее, чем любовь волнует» – известная фраза поэта, много раз перефразированная многими авторами. Похоже, относится это гениальное наблюдение не только к любви, а ко всему новому, что мы начинаем, к чему готовимся.

Так и я хорошо помню свое волнение, когда в офис вошла моя Первая, Елена, помню удивление собственному спокойствию с приходом Второго и Третьего, профессионализм в выборе Четвертого.

Но ничего нет постоянного в нашей жизни. Все течет, все меняется и испытания становятся неотъемлемой частью любой истории. Пришла очередь и для моей Первой команды. Таким испытанием стало увольнение одного из нашей команды.

Легко и приятно быть лидером, когда нужно принимать решения, направленные на созидание: найти нового сотрудника, построить команду, придумать проект, отстоять позицию свою или позицию команды. Гораздо сложнее принимать решения, связанные с разрушением или кардинальным изменением привычного уклада.

В нашем представительстве начались сложные времена. Нет, они не касались проблем с бизнесом. Наш бизнес, наоборот, был целостным, здоровым и прибыльным. Показатели только улучшались год от года, продажи и прибыль росли. Но, как часто бывают, успехи одних могут сильно огорчать других.

Нашу компанию купили более сильные конкуренты, другая крупная международная компания, и мы вошли в период внутренней реструктуризации, то есть по факту, в период подстраивания под новые порядки нового хозяина. Волновались, естественно, все. Понимали, что кого-то уволят, кого-то переведут на другую позицию, кого-то просто оставят там, где он есть. Волнения и страх усиливало общее состояние неопределенности. Все важные решения принимались не нами, мы не знали ни логику этих решений, ни их авторов. Поэтому никто из нас, работающих в нашем представительстве, не мог предсказать, как и с какой скоростью будут происходить изменения, но в том, что они будут происходить, точно никто не сомневался.

Для всего представительства сложилась ситуация непредвиденного форс-мажора. Особенно болезненно переживал наш генеральный директор. Это понятно, чем больше мы можем потерять, тем больше наши волнения. Я видела, как он нервничает, реже появляется в офисе, мало общается с нами, со своими сотрудниками. Видела, но недооценила степень этих переживаний. Вся их глубина раскрылась во время события, которое напрямую коснулось моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ.

Тем летом где-то в европейском городе проходила очередная встреча бренд-менеджеров из региональных представительств. На такие встречи могла ехать я сама, но могла и отправить кого-то из моей команды. Я частенько пользовалась этой возможностью, чтобы дать возможность посмотреть мир своим сотрудникам. Брала кого-то из них с собой или отправляла самостоятельно на такие мероприятия. Я хотела, чтобы они приобретали опыт, знания, имели возможность наладить новые контакты, просто пообщаться с коллегами. Чаще всего на такие встречи ездили Елена, или Второй из двух бренд-менеджеров, тот, что был поинтеллигентнее и поспокойнее, а вот до Третьего дело так и не доходило. Такая ситуация сложилась естественным образом, в ней не было никакой сознательной дискриминации с моей стороны. Просто не нашлось подходящих тем на таких международных конференциях, где мой Третий, мой молодой энерджайзер, смог бы поделиться результатами своих проектов. И вот неожиданно такая тема нашлась. На очередной конференции должны были обсуждать именно те темы, которыми активно занимался мой Третий.

«Это прекрасно, – думала я. – Теперь и он сможет попутешествовать, как и Второй до него. Познакомится с коллегами, у нас появится еще больше общих тем и знакомых, наша команда еще больше окрепнет».

Командировка было недолгой, всего два дня. Темы были достаточно прикладными, от других представительств тоже участвовали в основном молодые или новые сотрудники, и я со спокойной душой отпустила моего энерджайзера одного.

Вернулся он бодрый, возбужденный. Взахлеб рассказывал нам за чашечкой кофе о своих впечатлениях: c кем познакомился, что нового узнал, как был принят его небольшой доклад. Ничто не предвещало беды. Беда пришла, как обычно, оттуда, откуда не ждали.

Через пару дней меня пригласил в свой кабинет генеральный директор.

– Так, – начал он неопределенно и издалека. – Буду краток. Я не хочу больше видеть в нашей компании вашего энерджайзера.

– Как? Почему?

– Это точка. Я просто от него устал, – последовал ответ.

На вопросы генеральный отвечать не хотел, лицо у него было серо-зеленое, и я поняла, что если и узнаю причину, то не сейчас и не всю. Я молча вышла из кабинета. Такое происходило со мной в первый раз, и что с этим делать, я совсем не понимала.

«Да, – рассуждала я, – конечно, у нас были внутри КОМАНДЫ и споры, и обиды, но все это мелочи. Мы мирились и опять загорались очередным проектом. А может, есть какой-то конфликт внутри компании, о котором я не знаю, – продолжала додумывать я. – Может, я так увлеклась СВОЕЙ КОМАНДОЙ, что уже не замечаю ничего вокруг и желаемое принимаю за действительное? Может, я живу в какой-то иллюзорной реальности?»

Всё, конечно, было совсем не так. Попытки додумать ни к чему хорошему не приводят. Истина может быть совсем в другом месте.

Я решила, что на первых порах – один-два дня – не буду ничего предпринимать. Сделаю вид, что не поняла генерального. На самом деле мне нужно было время все обдумать, разобраться в том, в чем смогу разобраться, а лишь потом действовать.

Пауза в стрессовой ситуации действительно одно из лучших лекарств. Психологи в этом совершенно правы.

Прошло два дня, за которые ничего не изменилось. Мой энерджайзер был бодр и свеж, как всегда, вел себя как ни в чем не бывало. Генеральный директор тем временем ходил темнее тучи и молчал. Я все-таки решилась поговорить с ним сама.

«Хоть что-то можно попробовать выяснить. Хоть какой-то намек, хоть пару фраз, за которые можно зацепиться», – рассуждала я.

– Хорошо, скажу коротко, – согласился генеральный, когда я подошла к нему с этим вопросом, пытаясь максимально аккуратно подобрать нужные слова. – Давайте по чашечке кофе на улице.

– Не в кабинете? – удивилась я. Впрочем, в это время мы все уже ничему не удивлялись. Поведение многих изменилось на фоне происходящих событий, в ситуации слияния всё время что-то менялось, но никто из нас не понимал, что именно и куда это все развернется. Волновали не столько события, сколько постоянная неопределенность, ощущение, что скоро все поменяется, когда новый хозяин будет наводить свои порядки. Ожидание всегда волнует больше конкретного события – это я еще раз смогла для себя понять.

И вот впервые мы обсуждали рабочий вопрос в кафе, а не в стенах офиса. Мы вышли из тихого московского дворика, где наше представительство обосновалось несколько лет назад. Мы знали, что долго не задержимся в этом здании, к которому уже порядком привыкли. Старый московский особняк с лепниной и большой деревянной распашной дверью, которая встречала нас каждое утро, тоже пребывал в состоянии неопределенности, ведь скоро на нашем месте должен был появиться новый хозяин. Мы уже знали, что через год всем нам придется переехать в новое современное офисное здание из стекла и бетона, раствориться среди других таких же компаний. Мы будем ходить в одну общую столовую, толпиться у лифтов в часы пик и изредка выходить на улицу, чтобы несколько минут пройтись, протискиваясь по узкой полоске пешеходной дорожки, которая чудом осталась свободной после утреннего захвата парковочных мест приехавшими на работу служащими.

Мы шли по Большой Никитской, присматривая подходящее кафе. Остановились у небольшой двери, с виду ну очень привлекательной. Мы искали место потише и поуединеннее, ведь разговор должен был быть не из приятных. Кафе оказалось уютным, в воздухе витал аромат свежей выпечки. Вот тут бы расслабиться и поговорить по душам.

– Молодежь, не понимает, что делает, – тихо начал генеральный, сделав первый глоток кофе и отломив кусок горячего яблочного пирога. – Зачем вы отправили его одного в командировку в Европу, что, сами не могли съездить? – этот вопрос прозвучал уже достаточно жестко. Расслабляющая атмосфера кафе куда-то быстро улетучилась. Я собралась и приготовилась к обороне.

Так вопрос никогда не ставился. Мне всегда доверяли, я сама определяла, кто и куда должен ехать, и тут такое. При этом конференция была вполне себе рядовая. Я не знала, что ответить. Моим ответом стало долгое молчание.

– Мозгов совсем нет, – продолжал генеральный, не сбавляя напора. – Там на ужин весь топ-менеджмент пришел, а он и начни там все наше представительство критиковать, и это ему не так, и то не эдак…И по моей персоне прошелся вполне конкретно. И это именно сейчас, когда мы в ситуации слияния. В общем, не спрашивайте. Я теперь и вовсе не знаю, чего от него ожидать, где, когда и кому он что «ляпнет».

– Так он же молодой, не думает, – пыталась вставить я.

– Да знаю я, в этом то и проблема. Если бы опытный был, то по крайней мере предсказуемый, а этот, как «обезьяна с гранатой», не знаешь, чего ожидать. В общем, я все сказал, чтобы на следующей неделе я его в своем офисе не видел.

Что тут можно было сделать! Все понятно. Наверху решались наши судьбы и в первую очередь судьбы наших руководителей. Любой неверный шаг, любое необдуманное слово могло повлиять сейчас на карьеру каждого. Генеральный, как опытный и знающий жизнь менеджер, старался обезопасить себя от малейшей непредсказуемой случайности, да, наверное, и не только себя. Кто знает, мы не были вовлечены в эти игры… Это я поняла. Как можно его за это осуждать?

Ну а как же моя КОМАНДА? Как я это озвучу ему, энерджайзеру, и что я скажу команде? Я их лидер, я их пригласила, я их растила, а сейчас предаю. Ведь именно увольнение часто принимают за предательство.

Следующие два дня я готовилась к долгому разговору. Первый должен был состояться с ним, с моим Третьим, второй – с моей командой. Было понятно, что увольнение состоится, генерального я не могла подвести, но сделать это нужно было очень деликатно, грамотно. А главное, не забывать о будущем. Мы некогда не знаем, где еще и когда пересекутся наши дороги.

Разговор с Третьим

К этому разговору хотелось подготовиться, но ничего не получалось. Я никак не могла найти подходящих слов. Оставался один способ. Волнительный, но самый верный – быть искренней, остаться самой собой даже в такой неприглядной ситуации. Часто то, как мы прощаемся, может оказаться более важным моментом, чем то, как мы знакомились.