Текст книги "Мотивация онлайн-команды. Привлекай, вовлекай и удерживай удаленных сотрудников"

Принятие решения о найме

Собственник компании FriendWork (автоматизация рекрутинга) Александр Красс предостерегает нас от распространенной ошибки руководителя: «Хороший кандидат, но давайте посмотрим еще». Желание оценить как можно больше кандидатов – это ловушка. Если кандидат подходит под определенные заранее критерии, отвечает основным требованиям, надо брать. Иначе, пока вы играете в игру «А можно всех посмотреть?», нужный кандидат примет предложение другой компании, и вам придется потратить еще 1,5–2 месяца на поиск не менее хорошего кандидата. А это потеря денег, времени и мотивации.

На финальном этапе найма у нанимающего менеджера может быть форма оценки кандидата с закрытыми вопросами, например:

• насколько текст тестового задания соответствует требованиям брифа по пятибалльной шкале;

• оцените грамотность тестового задания по пятибалльной шкале;

• насколько вам понравился стиль подачи материала в тестовом задании по пятибалльной шкале и т. п.

Если средняя оценка выше 4 баллов и важные аспекты кандидат закрывает, возможно, его слабые стороны можно закрывать компенсировать сотрудниками или процессами.

Отправление Job offer[1]1
  Предложение о работе (англ.) – прим. ред.


[Закрыть]

После принятия положительного решения отправьте сотруднику на e-mail официальное письмо с предложением о трудоустройстве. Это как помолвочное кольцо, которое говорит о серьезности намерений работодателя, а также это повод еще раз подкрепить мотивацию кандидата работать именно у вас.

Коротко опишите ключевые обязанности и цели, а возможно, и миссию должности, условия труда и все компоненты финансового вознаграждения; можно описать и все «плюшки», которые получит сотрудник. Опишите, кому будет подчиняться сотрудник и кто окажется в его подчинении. Дату предполагаемого выхода на работу и дату, до которой действует данное предложение. Оформите оффер на фирменном бланке или даже в красивой презентации. Оффер – это не официальный документ, однако он должен прояснить ключевые моменты и помочь избежать разочарования в будущем.

Таким образом, работая над созданием онлайн HR-брен-да, вы сможете привлечь высокомотивированных, профессиональных сотрудников без необходимости выделяться высокой заработной платой. К вам будут притягиваться те, кому важны развитие, самовыражение, интересная работа со сложными задачами. Именно такие сотрудники склонны вкладывать в работу душу, работать с горящими глазами, совершенствовать свое мастерство на благо компании и клиентов. Именно они проявляют инициативу, делают больше, чем написано в инструкции, и создают дополнительную ценность вашим товарам и услугам.

Чек-лист создания HR-бренда

◻ Опрос сотрудников о ценностях, которые их привлекли

◻ Анализ предложений конкурентов

◻ Анализ портрета кандидата и глубинные интервью с несколькими претендентами

◻ Формирование своего ценностного предложения для сотрудников и «упаковка» этого предложения в красивые продающие тексты

◻ Работа с сайтами отзывов о работодателях

◻ Вхождение в рейтинги лучших работодателей

◻ Разработка карьерной страницы на сайте

◻ Постепенное выкладывание этого контента в соцсетях

◻ Создание ярких продающих страниц на job-сайтах

◻ Привлечение внимания к HR-бренду с помощью участия в профильных мероприятиях

◻ Создание для сотрудников системы «Приведи друга»

◻ Создание вдохновляющих шаблонов для резюме, звонков, тестовых заданий, собеседований и предложений о работе.

Глава 2
Как не убить мотивацию в первые 3 месяца
Онлайн-адаптация

На этом слегка размытом скриншоте с видео Алена – наш лучший менеджер по маркетплейсам. Она поет придуманную ею песню на мотив песенки друзей во время новогоднего онлайн-корпоратива. Алена прошла трехмесячный период адаптации. Посмотрите в ее глаза, полные энтузиазма!

Мы искали менеджера 4 месяца, посмотрели более 500 резюме и тестовых заданий, провели телефонное интервью с сотней кандидатов, провели десятки видеособеседований. Когда мы, наконец, нашли ее, нам было очень важно (и по-прежнему важно), чтобы Алена осталась в команде надолго.

Мы приложили для этого ряд усилий: прежде всего это вдохновляющая беседа с собственником бизнеса в самый первый день работы, где он донес ценности, смыслы и установил теплый контакт. Затем непосредственный руководитель поставил четкие задачи и ежедневно встречался с Аленой, узнавая, какие сложности возникают и как продвигается процесс.

На еженедельной планерке мы представили нового сотрудника, и по традиции каждый участник, представляясь и рассказывая, с какими вопросами к нему обращаться, пожелал новой коллеге успехов в работе.

Ментором для Алены стала начальник производства. Она терпеливо помогала разобраться в CRM-системе, в складской программе и даже в наших внутренних чатиках. Для знакомства с культурой компании мы отправили корпоративный кодекс, где описаны миссия, ценности, а также правила коммуникаций в компании. Вскоре после этого прошел корпоративный тренинг-тимбилдинг, где мы учились хвалить друг друга, что создало очень позитивную атмосферу и помогло Алене быстрее влиться в нашу дружную онлайн-команду.

Спустя несколько месяцев мы видим в Алене не только ответственного сотрудника, но и организатора всех поздравлений с днем рождения. Она ввела новую традицию; записывать короткое видео от каждого члена команды и монтировать ролик для именинника. Адаптацию можно считать успешно завершенной!

Адаптация новых сотрудников онлайн, пожалуй, самый большой вызов для компаний. Сотрудник вышел на работу, но фактически остался сидеть на старом месте; он смотрит в привычный монитор, одетый в пижаму и тапочки. В таких условиях сложно почувствовать себя частью команды. Поэтому очень важно выстроить процесс адаптации, чтобы и вам, и сотруднику было легко взаимодействовать. В этой главе мы подробно и пошагово определим, что делать с сотрудником, начиная с первого дня работы и заканчивая последним днем испытательного срока. Сотрудник еще не вышел, а вы уже должны быть во всеоружии. Для таких случаев компании нужны краткий чек-лист и четкая процедура подготовки со сроками и ответственными лицами. Это может быть даже автоматизировано через чат-бот, автоматические задачи в CRM-системе, или же это просто чек-лист в базе знаний, который каждый руководитель использует при приеме на работу нового сотрудника.

Первые 3 месяца нового сотрудника в компании – это как первые 3 года жизни ребенка. Сотрудник, впитывает основные правила поведения и принятой культуры; учится говорить на сленге компании; узнает, что правильно, а что нет, что хорошо, а что плохо; вливается в режим встреч и рабочих процессов; понимает, кто есть кто и как получить максимум, а где можно сэкономить усилия. В первые 3 месяца сотрудник старается показать свои лучшие стороны, у него максимальный уровень мотивации даже без дополнительных стимулов. Какие нюансы нужно учесть при подготовке к встрече с новым онлайн-сотрудником и в период его адаптации, чтобы не убить его мотивацию и сохранить ее на высоком уровне?

Ресурсы

Важно убедиться в наличии необходимых ресурсов для работы: достаточно мощного ноутбука, устойчивого интернет-соединения, качественной гарнитуры и т. д. Это может казаться само собой разумеющимся, но реальность часто бывает иной. При предоставлении сотруднику денег на покупку техники или организации доставки подпишите соглашение о материальной ответственности и договор лизинга на дорогостоящее оборудование, согласно которому при увольнении в течение, например, 1 года сотрудник возмещает часть стоимости или возвращает оборудование.

Встречи с непосредственным руководителем

Непосредственный руководитель должен поставить себе в календарь ежедневные встречи с сотрудником в конце рабочего дня в течение первой недели, раз в два дня на второй неделе, далее – не реже двух раз в неделю до конца испытательного срока.

На таких встречах руководитель разговаривает с сотрудником, в первую очередь, о том, что тот изучил за этот день, как продвинулся в достижении целей, поставленных на адаптационный период, какие сложности возникли в процессе, какая помощь нужна и какие вопросы есть у сотрудника.

Вторая важная часть беседы – это конструктивная обратная связь. ОЧЕНЬ ВАЖНО НЕ КРИТИКОВАТЬ СОТРУДНИКА И ЕГО ДЕЙСТВИЯ. Самая большая ошибка, которая может убить мотивацию, – это жесткая критика. Новичок с неизбежностью будет ошибаться, делать все медленнее, чем опытные сотрудники, задавать вопросы и делать иначе, чем принято в компании. Руководитель должен проявлять терпение, тактичность и умение учить, а не «мочить».

Формула конструктивной обратной связи простая:

КОМПЛИМЕНТ + УСИЛЕНИЕ = МОТИВАЦИЯ

Повторить цель/задачу; проговорить то, какие действия фактически совершил сотрудник (безоценочно); отметить, что в этих действиях было правильно и сделано эффективно, а что можно в следующий раз сделать иначе, улучшить.

Пример. Сегодня ты должна была составить таблицу конкурентов и предложить рекомендации по усилению нашего бренда.

Ты составила таблицу, в которой есть название конкурента, сайт, краткое описание и ценовой диапазон. Ты действительно учла всех наших основных конкурентов. Давай еще к описанию добавим их место в рейтинге маркетплейса и на что жалуются клиенты в негативных отзывах? Тогда можно будет точнее оценить наши преимущества.

Цели на первую неделю и испытательный срок

На первую неделю и на время испытательного срока должны быть поставлены четкие, измеримые, выполнимые цели, ограниченные по времени. Непосредственный руководитель должен проверить достижение этих целей и дать по ним развернутую обратную связь. Для дополнительного контроля это должно фиксироваться во внутренней системе или отправляться в HR-отдел или вышестоящему руководителю.

Пример неправильной цели: изучить конкурентов.

Пример правильной цели: до 20 марта составить таблицу в Excel по основным конкурентам и дать рекомендации по усилению бренда.

Пояснение: конкуренты – те, кто входит в топ-20 рейтинга на маркетплейсе. В таблицу внести название, сайт, позицию в рейтинге, цены на боди без рукавов, рейтинг отзывов, слабые места по отзывам клиентов. На основе таблицы проанализировать наши сильные и слабые стороны, составить матрицу SWOT-анализа и записать не менее 10 рекомендаций по усилению нашего бренда.

Документ с названием «Анализ конкурентов_дата» разместить в базе знаний в разделе «Маркетинг → Аналитика» и обсудить результаты с руководителем.

Книга новичка

В книге новичка (корпоративном кодексе, адаптационном чат-боте) может быть такая информация.

• Обращение собственника.

• Миссия, видение, ценности компании.

• История, достижения, руководство компании.

• Организационная структура и описание функций отделов.

• Краткая информация об основных товарах/услугах компании.

• Краткие вводные о программах, которые используются в работе.

• Правила общения в компании, каналы общения и правила их использования.

• Полезная информация (как брать больничный, отпуск, отгул; где лежат инструкции и как устроена база знаний; как организована система обучения в компании: какие тренинги/книги обязательны для прохождения/прочтения, какие меры социальной поддержки есть в компании).

• Система оценки результатов и мотивации в целом в компании.

• Ответы на часто задаваемые вопросы.

Бадди, наставник, ментор

В онлайн-адаптации, когда сотрудник не может сам пойти и во время обеда познакомиться с кем-то, не может спросить у сидящего напротив коллеги, где взять тот или иной документ, особенно важно с первого дня работы назначить наставника. В разных типах культур это может быть ментор, бадди, супервайзер. Английское слово «бадди» (приятель) мне нравится больше всего, так как оно отражает стиль, в котором проводится адаптация нового сотрудника, – дружеская рука помощи.

Наставник назначается из тех, кто желает поделиться своим опытом и у кого этот опыт положительный, т. е. у человека есть высокие результаты работы, он ведет себя в соответствии с корпоративной культурой и лоялен компании. У одного наставника не должно быть более двух подопечных одновременно. Каждый наставник должен пройти обучение, чтобы его ведение было мотивирующим для нового сотрудника, а не наоборот. Работа наставника предполагает оплату по итогам испытательного срока сотрудника.

Помимо денег, мотивом для наставника может быть понимание, что наставничество – первый шаг на пути к карьерному росту и, не подготовив на свое место заместителя, невозможно стать руководителем.

В первый день работы сотрудника наставник сам созванивается с ним и в дружеском формате кратко рассказывает о проекте/подразделении: чем занимается, какие сейчас стоят задачи, какие были достижения. Также наставник рассказывает о сотрудниках: кто чем занимается и за что отвечает, к кому из сотрудников проекта/подразделения и по каким вопросам можно обращаться. Наставник постепенно знакомит сотрудника с правилами внутреннего распорядка, корпоративным сленгом, форматами работы. Он показывает шаблоны документов, помогает разобраться с внутренней IT-инфраструктурой и отвечает на вопросы новичка, которых в первые дни особенно много. Он же может рассказать о том, по каким принципам происходят мотивация, карьерный рост, что ценится в компании.

Если наставник обучает сотрудника непосредственно рабочим процессам, это происходит по следующей формуле.

В первую неделю показываю, как делать, и объясняю → вторую неделю делаем вместе – новый сотрудник делает и комментирует свои действия, наставник дает советы, как улучшить работу → сотрудник выполняет работу самостоятельно и обращается к наставнику в случае возникновения сложностей или вопросов.

Наставник должен быть проактивным, особенно в первый месяц работы сотрудника: регулярно общаться с новичком по видео и в дружеском тоне помогать ему влиться в рабочий процесс. Важная часть работы наставника – быть личным примером во всем, и, так же как руководитель, он должен давать максимально бережную, корректную обратную связь.

Наставник помогает сотруднику выполнять цели, поставленные руководителем, может ставить промежуточные цели и подключать к обучению новичка других сотрудников. Регулярно предоставляет руководителю и сотруднику HR-отдела свои наблюдения и рекомендации. Работа наставника считается выполненной, когда сотрудник успешно прошел испытательный срок: качественно выполняет свои обязанности и демонстрирует корпоративную культуру компании.

Подвести итоги испытательного срока

Работодатель часто думает, что, если он не уволил сотрудника до истечения испытательного срока, это автоматически подразумевает, что этот период завершен успешно. Однако для сотрудника испытательный срок – это всегда стресс и некоторая неопределенность. Поэтому обязательно должна быть официальная процедура завершения. Она может включать в себя аттестацию, обратную связь от руководителя, наставника, коллег и даже клиентов. Сотрудник также может дать обратную связь компании по процессам адаптации. Даже если аттестация не требуется, важно объявить сотруднику об официальном окончании испытательного срока и всей командой поздравить его с этим успехом. Красивым завершением этого вводного периода может быть приятный подарок от компании: мерч, видеопоздравление от коллег или даже современная портативная мышка с доставкой на дом. Этот жест покажет сотруднику, что компания его ценит, и он будет еще более привержен ей.

Успешная адаптация сэкономит компании время, деньги и энергию сотрудников, будет положительно влиять на HR-бренд и, безусловно, поможет быстрее получить большую прибыль от работы нового коллеги. Единожды настроив этот процесс, вы сможете сократить текучесть кадров и, что самое главное, поддержите внутреннюю мотивацию сотрудников работать с самоотдачей и вовлеченностью.

Чек-лист подготовки до выхода сотрудника на работу

◻ Трудовой договор и NDA (соглашение о неразглашении конфиденциальной информации) подписаны, данные отправлены в административную службу и бухгалтерию

◻ Созданы учетная запись, e-mail, подключены все необходимые доступы

◻ Заказана зарплатная карта или привязана действующая

◻ Сотруднику отправлены необходимое оборудование и корпоративный мерч (гарнитура, веб-камера, ручка и блокнот, кружка и т. д. при необходимости)[2]2
  Создаем эффект вау!


[Закрыть]

◻ Руководителю в календарь внесены встречи с новым сотрудником

◻ Назначены задачи на первую неделю

◻ Назначен наставник

◻ Сотруднику отправлено приветственное письмо с поздравлением[3]3
  Создаем эффект вау!


[Закрыть]

◻ Сотруднику отправлены книга новичка и инструкции по пользованию корпоративными программами

◻ Коллегам отправлено сообщение с представлением нового сотрудника, его фото, достижениями на предыдущем месте работы. Задача коллег – коротко представиться, написать теплое приветствие и отправить новому сотруднику[4]4
  Создаем эффект вау!


[Закрыть]

Далее с первого дня выхода на работу предназначенный для сотрудника чек-лист может быть уже у него на руках (например, в виде корпоративного приложения, задач в таск-менеджере или чат-бота в мессенджере)

◻ Познакомиться с коллегами (перечислить, с кем именно)

◻ Познакомиться с бадди/наставником (он расскажет секреты внутренней кухни, особенности сленга)

◻ Прочитать книгу новичка – узнать миссию, видение, ценности и правила общения в компании, атрибуты корпоративной культуры, стратегические цели

◻ Изучить технические инструкции по работе в корпоративных программах (CRM, мессенджеры, таск-менеджеры)

◻ Прийти на вводную встречу с руководителем

◻ Получить задачи на первую неделю

◻ Пройти приветственный тренинг (проводится раз в 2 недели или персонально для каждого нового сотрудника)

◻ В течение первой рабочей недели проходить ежедневное подведение итогов дня с непосредственным руководителем

◻ В конце первой рабочей недели пройти опрос «Первая неделя работы»

◻ Получить цели и задачи на первый месяц работы и на испытательный срок

◻ Достигнуть запланированных целей за месяц, получить обратную связь от руководителя и наставника

◻ Пройти опрос «Первый месяц работы в компании»

◻ Достигнуть запланированных целей за испытательный срок, получить обратную связь от руководителя и наставника

◻ Пройти экзамен/тестирование на наличие необходимых знаний

◻ Пройти опрос «Три месяца работы в комп◻ ании»

Получить подарок после окончания испытательного срока

ОТЗЫВ 1

Отзыв от Мельникова Евгения, директора ООО «Томский приборостроительный завод»

С Ириной мы познакомились на обучении в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров РФ.

Во время занятий многие учащиеся часто делились своими деловыми кейсами и задачами с одногруппниками. И Ирина выразила готовность помочь мне и моему партнеру разработать стратегию развития бизнеса.

После 6 сессий коучинга мы поменяли позиционирование компании и стратегию поиска клиентов.

Мы часто отдавали работу на субподряд и не сообщали эту информацию нашим клиентам, так как считали это своей слабой стороной. После работы с Ириной мы поняли, что это не слабая сторона нашей компании, а скорее, наоборот. Мы знаем где в нашем регионе простаивают металлообрабатывающие производства, и поэтому там могут изготовить детали на заказ быстрее и дешевле конкурентов. Мы поняли, что для наших клиентов цена готовых деталей вторична, а важнее качество, скорость изготовления и оформление разной деловой, технической, эксплутационной и иной документации. Многие компании с большой неохотой занимаются дополнительной бумажной работой, а мы сделали данную работу своим УТП.

Оборот нашей компании вырос на 60 % через месяц после изменения позиционирования и стратегий в маркетинге.

Уже больше 7 лет я продолжаю сотрудничество с Ириной Новиковой и благодарен Ирине не только за выход бизнеса на гораздо более высокий уровень дохода, но и за мое личностное развитие и рост.

Глава 3
Культурный код
Как создать онлайн корпоративную культуру: миссия, видение, ценности, атрибуты, поведение

Корпоративная культура является основным мотивационным каркасом компании для сотрудников. Особенно для сотрудников нового поколения, которые работают онлайн. Чаще всего они выбирают компанию не только по функционалу, который от них требуется, и размеру заработной платы, но и по ценностям. Они с большей вероятностью находятся на вершине пирамиды Маслоу и хотят самореализации, хотят приносить пользу миру и быть причастными к построению чего-то действительно стоящего, если не сказать великого. Их не заманишь печеньками, офисом в центре с хорошим видом, и даже «молодой дружный коллектив» отходит на второй план. Именно мотивация на уровне ценностей позволяет людям раскрываться, работать вовлечение и делать что-то сверх того, что написано в инструкции.