Текст книги "Динамическое интегрированное планирование цепей поставок"

1.2. Драйверы формирования межорганизационных отношений в рамках цепей поставок

Глобализация, жесткая конкуренция, необходимость обеспечения качества логистического обслуживания являются драйверами окружающей среды, ломающими сопротивление компаний к развитию межорганизационных отношений: неспособность или нежелание делиться информацией, отсутствие доверия и приверженности, несогласованность стратегической и операционной политики.

Динамично меняющиеся условия внешней среды требуют от цепей поставок быть адаптивными, гибкими, устойчивыми, что возможно лишь при формировании межорганизационных отношений внутри системы.

Россия на данный момент находится в процессе развития методологии управления цепями поставок и активного создания логистической инфраструктуры. По оценке Всемирного Банка, по уровню эффективности логистики (LPI) Россия находится на 75-м месте, уступая такими государствам, как Чили, Словения, Эстония, Колумбия и Эквадор [17]. Данный показатель отражает не только качество логистической инфраструктуры, но и организацию логистической деятельности, согласованность работы всех институтов логистики, что возможно при развитом сетевом взаимодействии.

Сотрудничество компаний в рамках цепей поставок предоставляет возможности для повышения эффективности деятельности каждой фирмы и обеспечения быстроты реагирования на потребности рынка. Бизнесом было отмечено, что формирование межорганизационных связей, интеграция информации улучшают качество принятия решений, уменьшают неопределенность спроса и в целом повышают эффективность управления цепями поставок. Совместное планирование и организация логистической деятельности позволяет добиться большего успеха за счет синергии. Сотрудничество между партнерами в цепях поставок повышает эффективность, гибкость и сохранение конкурентных преимуществ за счет улучшения качества организации логистического процесса и уровня обслуживания.

Теорию межорганизационных отношений развивали такие ученые, какГ. Грив,Т. РоулииА. Шипилов [3,8],G. Kumar,R. N. Banerjee, P. L. Меепа и К. Ganguly, D. Fretas, L. Oliveira и R. Alcantara, D. Singh. Авторы проанализировали причины возрастающего значения сотрудничества между компаниями, в том числе и в цепях поставок. Обобщая результаты исследований природы данного явления, можно выделить следующие основные драйверы развития межорганизационных отношений в цепях поставок:

1. Ресурсы. Ресурсный подход говорит о том, что обладание уникальными, ценными ресурсами, навыками и компетенциями определяет конкурентоспособность компании. Объединение ресурсов и возможностей компаний-партнеров позволяет им и цепи поставок в целом приобретать конкурентные преимущества. Способность быстрой мобилизации объединенных ресурсов для нивелирования рисков от воздействия факторов внешней среды делает цепи поставок более устойчивыми, гибкими и адаптивными [65].

2. Знания: обмен знаниями, информацией, использование эффективных механизмов управления. Основным источником конкурентных преимуществ сегодня, по мнению многих исследователей, являются не столько материальные ресурсы, сколько знания и информация. Преимущества, полученные в результате обмена информацией и знаниями, особенно ярко отражаются на точности показателей интегрированного планирования цепей поставок, а следовательно, на точности выполнения заказов клиентов. Информационное преимущество возникает в результате интеграции знаний, передачи их по каналам цепи поставок и возможности всем партнерам цепи ими пользоваться [52].

3. Отношения. Данный подход к объяснению значимости сотрудничества связан с тем, что надежные межорганизационные связи усиливают влияние цепи поставок в отрасли. В процессе внедрения интегрированной деятельности в соответствии с данным подходом акцент ставится на умении гармонично выстраивать совместные процессы логистической деятельности в цепи поставок: от исследования и разработки новых продуктов, производства товаров или услуг до доведения продукции до конечного потребителя и сервиса.

Выделенные причины развития межорганизационных отношений обусловлены факторами внешней и внутренней среды цепи поставок.

Факторы внешней среды, такие как глобализация, жесткая конкуренция, сокращение жизненного цикла продукции, обусловливают потребность в объединении ресурсов и идей, тем самым обеспечивая взаимодополняемость партнеров. Иными словами, совместное управление и планирование в цепях поставок оправдано тогда, когда партнеры привносят в отношения разные ресурсы: материальные, финансовые, технологические, мощности, персонал, доступ на рынок, знания, интеллектуальную собственность, бренды и т. п., – тем самым позволяя компаниям-партнерам достичь своих долгосрочных целей. В этом случае все участники цепи поставок получают пользу от интегрированной деятельности.

Факторы внутренней среды: организационная структура, организация управления, корпоративная культура, – влияют на совместимость партнеров, то есть на их способность совместно разрабатывать планы, улаживать конфликты, справляться с неопределенностью и рисками, принимать управленческие решения, генерировать идеи, искать взаимовыгодные решения.

Таким образом, для формирования эффективных межорганизационных отношений в цепи поставок важны два ключевых фактора: ресурсы и знания, которые должны обеспечивать взаимодополняемость партнеров, а отношения – их совместимость [10]. Для организации интегрированного планирования и управления требуется особый тип культуры, характеризующийся единым отношением к целеполаганию, открытости, обмену знаниями и навыками, рискам и вознаграждениям [51].

Генерирование преимуществ, связанных с организацией интегрированного планирования и управления, создает потенциальные возможности для функционирования цепи поставок как единого целого, то есть экосистемы. Максимальное преимущество цепи поставок реализуется при условии, что организации сознательно координируют свои усилия, связанные с созданием интегрированной цепи поставок.

Помимо совместимости и взаимодополняемости, для достижения устойчивости отношения сотрудничества необходимо учитывать следующие факторы: принятие общих целей и задач, стандартизацию методики оценки эффективности функционирования компаний-участников цепи поставок, а также внедрение информационных технологий для совместного планирования и управления.

В ходе исследования автором был выделен ряд проблем, препятствующих внедрению и эффективному использованию межорганизационных взаимодействий в цепях поставок. Анализ барьеров позволил их систематизировать в 3 группы:

1) отсутствие доверия в экономической среде;

2) низкий общий информационно-технологический уровень;

3) отсутствие необходимых знаний.

1. Низкий уровень экономического доверия.

Доверие – это мера взаимоотношений экономически обособленных субъектов, основанных на выгодности экономических результатов взаимодействия: уверенности в добросовестности, лояльности, искренности партнеров друг к другу.

В соответствии с данными Всемирного обзора ценностей средняя оценка обобщенного доверия в России составляет 29 %, что в 3 раза ниже Норвегии – лидера по этому показателю [5].

Отечественные и зарубежные исследователи связывают уровень доверия с динамикой экономического роста, а также с системой правового регулирования партнерских отношений в предпринимательской деятельности [26].

2. Низкий информационно-технологический уровень.

По данным проведенного исследования НИУ ВШЭ, индекс цифровизации бизнеса в России составляет 32 (рис. 2) [19]. Для сравнения, Финляндия имеет индекс 52, Республика Корея – 47.

По объему инвестиций в ключевые технологии, в том числе в облачные сервисы, RFID-технологии, ERP-системы, электронную торговлю, центры обработки данных, работу с BigData, развитие Интернета вещей, Россия занимает 41-е место [19].

Рис. 2. Индекс цифровизации бизнеса по видам экономической деятельности в России

3. Недостаток знаний.

В 2022 году международная рекрутинговая компания провела исследование российского рынка труда, в результате которого выявлен значительный дефицит ИТ-служащих. Но потребность в кадрах ощущается не только в сфере информационных технологий, но и в среде управления, в том числе и управления цепями поставок. По данным рекрутинговых компаний, серьезной проблемой является объективная оценка уровня квалификации логиста, претендующего на определенное место в иерархии управления цепями поставок.

1.3. Гармонизация интересов в цепях поставок

Одной из главных стратегических задач интеграции организаций в цепях поставок является гармонизация интересов всех входящих в нее компаний. Достижение логистической синергии невозможно без органического единства, согласованности и сбалансированности интересов, определяющих главный вектор взаимодействия всех звеньев цепи поставок.

Гармонизация интересов в цепи поставок – это стремление к достижению глобальной, общей цели ее развития, когда сформулирована не противоречащая ей система конкретных целей и задач каждого участника логистической деятельности. Таким образом, главные принципы логистики: пропорциональность, системность, координация и интеграция, – сводятся к понятию гармоничности.

Гармонизация интересов возможна лишь при доверительных отношениях, когда все участники взаимодействия заинтересованы в финансовом благополучии друг друга и ни одна из сторон не станет что-либо предпринимать, не подумав прежде о том, как это отразится на партнере [32].

Достижение глобальной цели в цепи поставок обусловлено согласованностью, сочетанием мотивационных действий субъектов. Как было отмечено выше, общий интерес возникает на основе совместимости и взаимодополняемости партнеров. Совместимые партнеры обладают схожими навыками и процедурами. Взаимодополняющие партнеры обладают разными ресурсами, навыками и знаниями и объединяют их ради достижения общей цели.

Для достижения гармонизации интересов и синергетического эффекта необходимо, чтобы контрагенты цепи поставок были совместимы и взаимодополняемы в следующем:

– в стратегии: компании должны иметь схожие ценности и целевые показатели эффективности, обладать одинаковым видением и концепцией развития;

– ресурсах: компании должны взаимодополнять друг друга, а не конкурировать по обладанию теми или иными технологическими, техническими, финансовыми, информационными ресурсами, а также доступом на рынок, интеллектуальной собственностью, брендами и т. и.;

– организации: компании должны обладать схожими организационными структурами для обеспечения согласования и координации процессов принятия решений (например, сроки принятия решения);

– культуре: схожесть корпоративных культур, уважение культурных ценностей партнеров и т. и. [10].

На современном этапе развития управления цепями поставок можно выделить две формы обеспечения гармонизации интересов:

1. Партнерство. Партнерство основывается на справедливости. Авторы [32] выделяют два аспекта справедливости: справедливость распределения и справедливость процедур. Партнерство эффективно только тогда, когда стороны стараются совместными усилиями увеличить ценность товара или услуги, тем самым увеличивая прибыли. Партнеры распределяют между собой выгоды и риски, доходы и затраты. Такое сотрудничество возможно только в том случае, если компании доверяют и прислушиваются друг к другу.

Показателен пример работы британского ритейлера Marks& Spencer со своими партнерами по цепи поставок. Один из производителей мебели неправильно рассчитал трудозатраты на производство, тем самым неверно установил цену и, соответственно, понес убытки. Но данная неправильно установленная цена оказалась очень привлекательной для рынка и обеспечила высокие объемы продаж. Производитель информировал о своей проблеме менеджеров Marks&Spencer, но ритейлер уже не мог изменить цены, так как они были отражены в каталогах. В данной ситуации компания Marks&Spencer приняла решение помочь производителю оптимизировать производство продукта, упростив упаковку и убрав трудоемкие операции, которые не сильно влияли на его потребительскую ценность. Кроме того, Marks&Spencer отдала значительную часть собственной прибыли от продажи товара производителю для покрытия его убытков.

Справедливость процедур – это, во-первых, совместное обсуждение проблем и принятие мер по их решению, а во-вторых, изложение и обоснование своих решений и политик партнерам. Для согласования и гармонизации интересов важным становится наличие технологий организации совместных процессов, начиная с исследования и разработки новых продуктов или услуг и заканчивая организацией послепродажного сервиса. Эффективность данных процессов зависит от умения понимать, чего хотят партнеры, и готовности давать им это, а также верить, что партнеры сделают то же самое и для них.

Любая организация (а цепь поставок – это не что иное, как организация) в первую очередь представляет собой группу людей и систему взаимоотношений и взаимодействий между ними. Поэтому «справедливость распределения – это магнит для отношений, а справедливость процедур – это клей, который их скрепляет» [32].

2. Бюджетирование. Например, компании Toyota и Nissan создали счета, на которых аккумулировались средства от штрафов и неустоек из-за срывов поставок. Эти средства они отправляли «отстающим» партнерам на улучшение их работы, внедрение новых технологий и т. и. Таким образом, осуществлялось стимулирование инноваций в цепи поставок.

Американская компания Kraft Heinz создала индивидуальные фонды, денежные средства с которых ритейлеры могли использовать в своих рекламных проспектах, на местном телевидении, предлагать купоны на скидку при покупке продукции Kraft. Разные продавцы могли использовать фонды для продвижения любых товаров, но подобные решения принимались совместно с Kraft.

Гармонизация интересов партнеров по цепи поставок является системообразующим принципом устойчивости цепей поставок. В этом случае необходимо учитывать согласование любых отношений между всеми организациями и их сочетаемость друг с другом. Чтобы гармонизация интересов стала реальностью, требуются усилия со стороны всех участников логистической деятельности.

Таким образом, последовательность формирования модели гармонизации интересов включает в себя (рис. 3):

1) выделение ключевых экономических интересов, то есть определение аспектов совместимости и взаимодополняемости партнеров в рамках цепи поставок;

2) выявление противоречий между интересами субъектов и установление причин их существования;

3) определение уровня, на котором будут осуществляться согласование, сочетание, балансировка и координация интересов;

4) выбор формы гармонизации экономических интересов.

Рис. 3. Механизм формирования модели гармонизации интересов компаний в цепи поставок

Решение вопросов управления цепями поставок с учетом требований, предъявляемых к ним по надежности, устойчивости, адаптивности, определяет актуальность дальнейших исследований в области интеграции ключевых бизнес-процессов при создании добавленной стоимости для любого основного вида деятельности предприятий. Реализация данного подхода на основании координации информации в цепях поставок по принципу сквозного управления на межорганизационном уровне, который предусматривает отход от локальных оптимумов, обеспечивает синхронизацию спроса и предложения как при организации внутрипроизводственных процессов компаний, так и при взаимодействии поставщиков и клиентов, что создает предпосылки к появлению единой высокопроизводительной бизнес-модели ISCM (Integrated Supply Chain Management) – Интегрированное управление цепями поставок.

Глава 2
Интегрированное управление цепями поставок

2.1. Концепция интегрированного управления цепями поставок

Сегодня в мире прослеживается интеграция компаний в цепи поставок как по восходящему, так и по нисходящему материальному потоку. Остается в прошлом интеграция, которая осуществлялась между клиентами и дистрибьюторами. Все больше в интеграционные процессы втягиваются производственные компании, поставщики разных уровней, логистические провайдеры.

А. Чепурин выделяет четыре основных признака интеграции и соответствующие им варианты объединения (рис. 4).

Рис. 4. Варианты интеграции компаний в цепи поставок

Классификация видов интеграции может быть также дополнена следующими критериями:

– количеством уровней в цепи поставок (двух– и трехзвенная структура);

– типом интегрируемых логистических систем (с линейной, концентрационной, распределительной, комбинированной структурами);

– числом учитываемых потоков (одногруппный: материальный, сервисный, финансовый или кадровый; двухгруппный: материальный и финансовый и другие возможные сочетания; трехгруппный и четырехгруппный).

Для того чтобы действия всех компаний, интегрированных в цепь поставок, были согласованы, скоординированы и синхронизированы на достижение единой цели, в управление цепями поставок внедряется концепция интегрированного управления (ISCM).

ISCM создает новую бизнес-модель, которая преодолевает организационные границы и устанавливает непосредственные информационные и структурные связи между компаниями, формирующими цепь поставок. Интегрированное управление цепями поставок поддерживает межорганизационные инновации, устраняет потери, вызванные недопониманием, фрагментацией и межорганизационной напряженностью, а также использует компетенции компаний в качестве нового конкурентного преимущества. Сосредоточенные на уникальной проблеме межорганизационных изменений инструменты и методы ISCM подчеркивают важность создания взаимовыгодных процедур и процессов, связывающих организации вместе с единой для всех концепцией, стратегией, чтобы обеспечить превосходное облуживание клиентов цепи поставок.

Выделяют два основных компонента ISCM: факторы внутренней и внешней интеграции. Факторы внутренней интеграции включают взаимодействия внутри компании, в то время как факторы внешней интеграции касаются взаимодействия между различными компаниями в цепи поставок. Для достижения внутренней и внешней интеграции необходим обмен адекватными знаниями и сотрудничество, как было уже отмечено выше. Это обеспечивает жизнеспособность системы (цепи поставок).

Цель интегрированного управления цепями поставок состоит в том, чтобы обеспечить должную координацию внутренних и внешних процессов интеграции посредством сотрудничества между заинтересованными сторонами таким образом, чтобы достичь бесперебойного функционирования цепи поставок и добиться конкурентного преимущества, поскольку в современной бизнес-среде компании конкурируют скорее как части цепей поставок, а не изолированно. Именно поэтому организации внедряют ISCM для достижения своих рыночных целей и обеспечения эффективности собственного бизнеса.

Несмотря на то, что каждая система интегрированного управления цепями поставок уникальна, ее организация достаточно стандартна и представляет собой реализацию последовательности действий (рис. 5).

Рис. 5. Этапы внедрения ISCM

Поскольку драйвером создания цепи поставок является предоставление услуг клиентам, то отправной точкой в разработке концепции интегрированного управления цепями поставок является получение подробных достоверных сведений о том, что клиенты ожидают, когда, где и почему. Также важно определить, насколько текущая цепь поставок соответствует ожиданиям клиентов, чтобы сосредоточить внимание на тех областях, где существуют серьезные проблемы или возможности. Поэтому первым этапом ISCM является оценка потребностей существующих и потенциальных клиентов.

Затем осуществляется разработка общего видения (концепции) для цепи поставок, в соответствии с которым будут сформулированы цели цепи поставок, задачи, обусловливающие разработку и реализацию совместных решений по их достижению. Далее концепция трансформируется в стратегию, основанную на межорганизационных компетенциях и знаниях. Стратегия должна гарантировать, что интегрированное управление цепью поставок обеспечит конкурентные преимущества компаниям.

Концепция интегрированного управления цепями поставок осуществляется посредством ряда изменений в структуре взаимоотношений и коммуникаций между участниками данной цепи. В результате этого составляются рабочие задачи и определяются роли компаний; выявляются процессы, организационные механизмы и компетенции, выводящие цепь поставок на новый уровень развития. В процессе создания организационной структуры, основанной на деловом партнерстве, важно убедиться, что внутренние барьеры для сотрудничества устранены, так как командные решения проблем и трансграничный обмен информацией должны стать неотъемлемой частью культуры и деятельности компаний-партнеров.

Как видно из рис. 5, акцент в интегрированном управлении цепями поставок ставится именно на согласовании целей партнеров по цепи поставок и внедрении единого информационно-коммуникационного пространства, позволяющего обмениваться необходимой информацией в режиме реального времени. Поэтому создание коммуникационной и информационной сетей является ключевым этапом внедрения ISCM, так как именно они нитью связывают воедино всю цепь поставок. Поскольку компании непрерывно приспосабливаются к постоянно меняющейся цифровой среде, они часто внедряют новые системы для обмена необходимой информацией со своими контрагентами. Во многих случаях эти системы не совместимы и приводят к снижению производительности, неэффективному взаимодействию внутри цепи поставок и полной путанице в отношении целей компаний. Решения для бизнес-интеграции ISCM стандартизируют процессы, с помощью которых партнеры общаются, синхронизируют данные через создание универсальных форматов, обеспечивая большую прозрачность во всех областях цифровой экосистемы. Эти решения увеличивают скорость, с которой компании в цепях поставок могут проводить транзакции: операции осуществляются в цифровом формате, что напрямую влияет на общий рост прибыли.

Интегрированное управление цепями поставок имеет ряд преимуществ для фирм и их цифровых экосистем, включая экономию средств, прозрачность, доступность и рост. Перечислим лишь пять ключевых преимуществ:

1. Снижение затрат.

Простая человеческая ошибка может дорого обойтись бизнесу. Если сотрудник вводит в систему неточные данные или неправильно форматирует информацию, процесс необходимо переделывать, что стоит бизнесу времени и денег. Бизнес-интеграция ускоряет процессы, которые компании когда-то выполняли вручную, и автоматизирует эти операции, значительно снижая риск ошибок (неверный ввод информации в базу данных, неправильно внесенные данные в документы, ошибки при передаче данных третьей стороне и т. и.). Таким образом, использование возможностей ISCM значительно повышает общую эффективность, что приводит к снижению эксплуатационных расходов.

2. Улучшенная связь.

Интеграция предприятий в цепь поставок позволяет упростить и оптимизировать процессы коммуникации между различными компаниями. Вместо того чтобы полагаться на электронную почту или факсы, бизнес-интеграция позволяет фирмам легко и быстро обмениваться важной информацией так часто, как им нужно, тем способом, который будет оптимален для работы в их собственной системе. Каждая компания в цепи поставок получает доступ к самой актуальной информации, не теряя времени на оформление и отправку запроса на ее получение и не ожидая ответа в течение долгого времени.

3. Повышенная безопасность.

Как правило, компании для решения различных управленческих задач используют отдельные системы и приложения, тем самым затрудняя работу ИТ-отделам, так как увеличение количества используемых программных продуктов усложняет обеспечение эффективности управления безопасностью как всей системы в целом, так и каждой системы по отдельности. Интегрируя различные системы в одно скоординированное приложение, компании могут внедрять усиленные протоколы безопасности и дополнительные уровни защиты для обеспечения конфиденциальности информации, особенно касающейся клиентов. Эта дополнительная защита также уменьшает опасения по поводу кибератак, которые могут нанести существенный ущерб не только прибыли компаний, но и их репутации.

4. Оптимизированные операции.

Решения для бизнес-интеграции автоматизируют рабочие процессы и обеспечивают централизованную среду для всех необходимых коммуникаций. Это позволяет сотрудникам сосредоточиться на других, более важных задачах, что приводит к повышению производительности труда, а следовательно, оказывает существенное влияние на финансовый рост компании и на то, насколько быстро она сможет достичь своих операционных целей.

5. Повышенная прозрачность.

Когда компании хранят всю необходимую информацию в единой системе, это позволяет сотрудникам более эффективно получать к ней доступ и обмениваться ею. Каждый пользователь цифровой экосистемы может отслеживать данные и управлять ими, чтобы всегда иметь самую точную необходимую информацию. Данное преимущество обеспечивает более быстрое реагирование системы на изменение воздействующих на цепь поставок факторов и повышение эффективности взаимодействия между контрагентами, а следовательно, приводит к гибкой и структурированной работе.

На сегодняшний день существует достаточно большое количество программных решений по управлению цепями поставок, начиная от системы управления предприятием и заканчивая сложными инструментами планирования и прогнозирования. Ниже мы рассмотрим ключевые из них.