Текст книги "Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви"

Глава 4. Развитие бизнеса

4.1. Из истории мирового бизнеса

Проблема эффективности производства была злободневной во все времена. И каждый раз она решалась по– своему. Как? Ответ дает история.

Самой крупной по трудовым затратам была система ирригации между реками Тигр и Евфрат, созданная на месте живописной долины в период рабовладельческого строя. Этим она превосходит даже строительство египетских пирамид или постройку Великой китайской стены, а последняя – единственное сооружение человечества, которое видно из космоса.

Товарно-рыночная экономика существовала во все периоды истории человечества, правда, в разных формах. При рабовладельческом строе построение общества основывалось на власти, силе. Тогда армия заставляла людей работать. Поистине идеальный вариант государства с точки зрения социалистического планового хозяйства.

После падения рабовладельческой формации человечество приходит к системе натурального хозяйства и ремесленного производства. И первую скрипку уже играют не сила и власть, а экономические отношения. Активный товарообмен начинается в Средние века. Именно тогда появились знаменитые торговые итальянские республики, с которых и пошло накопление торгового капитала.

При феодальном обществе ремесленник создавал продукт от начала до конца. Производительность труда была низкой, средства доставки дорогими, и товар получался хотя и качественным, можно сказать, эксклюзивным, но продавался по непомерно высокой цене. И только с появлением мануфактур, приходом буржуазии производство становится более эффективным, товары дешевеют и становятся доступными уже многим. Но это еще не бизнес, а только одна из форм товарно-денежной экономики, пусть и на более высоком уровне.

Бизнес возникает тогда, когда происходит и разделение труда в классическом понимании (проявление отдельных видов ремесел), и разделение производственного процесса на трудовые операции. Каждый работник стал выполнять определенную операцию, постоянно совершенствуясь. (Адам Смит в своем знаменитом труде «О богатстве народов» описал опыт разделения трудовых операций при производстве английской булавки.) Так появилось производство, приближенное к современному. И произошел качественный скачок – производительность труда увеличилась в сотни раз! Оказалось, что этот способ обеспечения товарного рынка может приносить большие деньги. Фактически в начале XVIII веке после самоорганизации рыночной экономики произошла первая революция бизнеса. Итак,

– бизнес – это высшая форма самоорганизации рыночной экономики.

Бизнес – это возможность делать деньги на производстве тех продуктов и товаров, которые активно участвуют в товарообмене.

Первые предприниматели для управления работой людей использовали армейскую модель организации производства. Бизнес развивался в условиях жесткой эксплуатации человеческого ресурса. Существовавшая сдельная оплата труда – самая тяжелая.

Таким был бизнес до начала XX века. А потом появление конвейера на предприятии Г. Форда вызвало вторую революцию в бизнесе. Появилась повременная оплата труда рабочих. Организовывать производственный процесс стали профессиональные управленцы.

Происходящие изменения дали толчок научной мысли. Так, появились труды классика экономической теории Ф. У. Тэйлора (1856–1915). Получили развитие теоретические основы менеджмента, учитывающие механизмы обратной связи (кибернетический подход), успешно готовили специалистов школы менеджмента, которые обучали управлению по целеполаганию.

При целеполагании основным смыслом управления является пошаговое движение к заданной цели.

Было признано, что главное в бизнесе – оптимизация функционально-структурных ресурсов, правильная организация производственного процесса. Модель бизнеса поменялась. Эталоном была уже не армия, а хорошо организованная управленческая структура – бюрократическая. А что такое хорошо организованное бюрократическое управление? Это особое учреждение. Это непрерывные процедуры, документооборот, четкое распределение обязанностей, структурно-функциональные взаимоотношения. Но такая форма организации дела имеет свои ограничения и внутренние изъяны.

На втором этапе развития бизнеса, когда вопросы управления выходят на первое место, бизнес переживает неизбежный процесс структуризации, называемый инжиниринг. В ходе инжиниринга создается функциональная структура организации, четко прописываются процедуры, обязанности, просчитываются критерии деятельности и т. д. Конечным итогом процесса становится появление идеальной бизнес-бюрократии: большой компании управленцев во главе с советом директоров, с заводами, где каждый занят своим делом. Пример такой организации – российский ВПК. Подобные предприятия часто существуют сами для себя, лишь для того, чтобы платить зарплату своим работникам. А о цели бизнеса, его смысле все, как правило, забывают.

В таком бизнесе ярко проявляются парадоксы бюрократии, которые блестяще отражают знаменитый закон Паркинсона и принцип Питера, появившиеся в результате анализа деятельности английской государственной бюрократии.

Закон Паркинсона говорит, что бюрократия в чистом виде не имеет цели, кроме самосохранения и непрерывного расширения. В бизнесе это привело к созданию огромных бюрократических малоподвижных структур, мощных, но при этом малоэффективных корпораций.

Суть принципа Питера, напомним, гласит: в бюрократической структуре каждый человек достигает своего уровня некомпетентности, то есть он поднимается наверх до тех пор, пока не займет место, на котором проявится его некомпетентность. Но, заняв это место в жесткой иерархической структуре, такой человек становится тормозом для развития самой системы и для продвижения наверх остальных людей.

Эти бюрократические парадоксы привели к снижению эффективности производства. Работы Т. Питера и Р. Уотермена фактически показали исчерпанность функционально-структурных ресурсов бизнеса. Впервые это почувствовали американцы. С ростом компаний выросла и проблема бюрократизации структур, и началось снижение эффективности производства.

И в 1993 году происходит третья революция в бизнесе, когда М. Хаммер и Дж. Чампи издали свой выдающийся труд «Реинжиниринг корпорации». Авторы доказали, что смысл бизнеса не в идеально организованном процессе и не в максимально эффективном управлении.

Смысл бизнеса – в реализации его целей.

Цели бизнеса, в частности, связаны с его базовыми понятиями – стоимость, качество, сервис и темпы.

Иначе говоря, у бизнеса свои цели, которые отличны от целей производственных организаций (технология трудового процесса) и бюрократических учреждений (организация эффективного управления).

Таким образом, главное для успешной работы предприятия – подчинение всех организационно-управленческих структур основным задачам бизнеса.

4.2. Движение бизнеса к структурированию

Мы говорили, российский бизнес за какие-нибудь 10 лет прошел все стадии развития управления. В период первоначального накопления капитала небольшая группа товарищей, хорошо друг другу знакомых, организовывала фирму. Такой бизнес представляет собой «организацию друзей и знакомых», на паритетной основе пытающихся решить проблему зарабатывания денег. Он больше похож на хобби.

Когда появлялись доходы, возникала необходимость организовывать управление. Так бизнес переходил к следующей стадии развития – разгону друзей и знакомых. В основе этого процесса – две причины: устранение тех, кто мешает распределению денег и появлению реального владельца, и явная управленческая некомпетентность части друзей и знакомых. В итоге руководитель оказывался один – шеф. Все остальные, способные выполнять управленческие функции, стали управляющей командой.

Они уже не равноправные партнеры, они – свита, сопровождение главного лица. Вот вам и ядро бизнеса.

Ядро бизнеса состоит из шефа и управляющей команды.

Дальнейший бизнес знаменовался появлением его организационной оболочки – более мощный бизнес требует структурирования.

Организационная оболочка бизнеса – различные процедуры, документооборот, электронные системы, бухгалтерский учет и т. д. – все то, что необходимо для дальнейшего развития дела.

На этом этапе происходит дополнительное разделение людей: появляются исполнители, персонал.

Персонал – это связующее звено между ядром бизнеса с его организационной оболочкой.

Наличие персонала порождает необходимость структурирования управления людьми. При этом за основу обычно берется модель учреждения, заимствованная из бюрократической системы, и бизнес становится учреждением, а значит, проявляются вышеописанные бюрократические парадоксы, которые тормозят работу, – закон Паркинсона и принцип Питера. И начинает непрерывно расти количество людей в организации, бюрократическая структура развивается сама по себе, не имея никаких целей, кроме собственного роста и поглощения любого количества денег.

Например, начинает работать бухгалтерия. Бухгалтер сообщает: «Я не справляюсь, мне нужны два заместителя». Сказано – сделано. Один заместитель сидит на материальной части, другой – на зарплате. Потом заместитель по материальной части говорит: «Я не справляюсь, мне нужны два помощника». Хорошо, надо – значит, надо. Затем слышится: «О, у нас появился налоговый учет! Штат бухгалтерии должен быть увеличен в два раза…»

Принцип Питера, второй закон бюрократии, согласно которому каждый человек поднимается до своего уровня некомпетентности и останавливается, мешая расти другим, пожалуй, еще опаснее для бизнеса. В итоге вся система начинает буксовать.

Бюрократические структуры, казавшиеся такими полезными, приводят к тому, что нарушается связь между целями шефа и целями управляющей команды, члены которой становятся просто исполнителями.

Неминуемо происходит

– первый кризис – кризис, связанный с потерей управляемости бизнеса.

Руководитель чувствует, что все вязнет: он движется в одну сторону, а управляющая команда – в другую. И наступает необходимость того, что называют инжинирингом бизнеса, иначе говоря, его структуризация.

Инжиниринг бизнеса – это восстановление связей внутри бизнес-структуры, попытка бороться с последствиями бюрократической организации бизнеса.

То есть инжиниринг реанимирует предприятие, возвращает его в рабочее русло, и бизнес вновь движется к своей основной цели – получению прибыли. Получившееся «колесо бизнеса»(см. рисунок) – это и есть идеал инжиниринга бизнеса, когда четко построены процедуры, разведены обязанности, просчитаны критерии деятельности и т. д. Однако здесь вступает в действие противоречие между бюрократической структурированностью и конечной целью бизнеса.

Повторим: идеально организованная система, основанная на бюрократическом подходе, не может дать максимальный результат.

С чем сталкиваются руководители небольших коллективов, бюрократизировав свои фирмы? Попытка чрезмерно структурировать первичные, небольшие бизнес-организации приводит к парадоксальным результатам. Каждый работник начинает говорить: я это делать не буду, этого нет в моей должностной инструкции или я это буду делать за отдельную оплату. А шеф– то видит, что все должны работать вместе, гибко подменяя друг друга. На примере маленькой фирмы этот парадокс более заметен, тогда как большая бюрократизированная корпорация внешне выглядит благополучной. И только конечный результат показывает, насколько такая структура малоэффективна.

Однако есть и иной подход к организации дела – реинжиниринг бизнеса, его реструктуризация. Он основывается на других составляющих бизнес-процесса. Главное – не протоколы и процедуры, это епархия бюрократии, иерархически структурированной системы. Тогда как

– бизнес – это процесс, в котором должны быть задействованы все его участники вне зависимости от их положения в структуре.

Суть бизнеса противоречит принципам бюрократического функционирования.

Реинжиниринг бизнеса на сегодняшний день является наиболее актуальной, хотя и непростой проблемой для руководителя, желающего осуществить эффективные изменения в ведении дел.

Итак, бизнес переживает следующие стадии в своем развитии:

1. Первоначальное накопления капитала.

2. Структурирование ядра бизнеса.

3. Рост и формирование бизнеса.

4. Организация управленческих процедур.

5. Первый кризис – потеря управляемости бизнеса.

6. Инжиниринг бизнеса.

7. Реинжиниринг бизнеса.

4.3. Инжиниринг и реинжиниринг бизнеса

«Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование всех процессов для существенного улучшения в ключевых для современного бизнеса показателях результативности» – вот как теперь звучит «Отче наш» современного менеджмента. Именно так определяют понятие «реинжиниринг» его творцы М. Хаммер и Дж. Чампи в своем классическом труде «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе».

Различие между инжинирингом и реинжинирингом можно проиллюстрировать на не совсем обычном, но очень показательном примере. В один из январских дней 1999 года конструктор силового оборудования для бодибилдинга Рой Симонсон впервые отправился со своим сыном кататься на сноуборде. Наутро Рой, который считал свою физическую форму идеальной, поскольку ежедневно занимался в спортклубе с максимальными нагрузками, почувствовал себя совершенно разбитым. Это натолкнуло его на мысль создать принципиально новое силовое оборудование которое не просто будет помогать наращивать мышечную массу, но и готовить тело к реалиям обычной жизни. Так зародилась идея «тренинга для активной жизни», или функционального тренинга. Если развить эту мысль, то можно сравнить технологии и модели для совершенствования человеческого тела, которые практиковались в бодибилдинге, с инжинирингом бизнеса. Казалось бы, все было сделано идеально. Но выяснилось, что тренированное тело не выдерживает предложенной нагрузки. Поэтому возникла необходимость в другом тренинге, или реинжиниринге физических занятий. Тренировки должны отвечать определенным требованиям.

Реинжиниринг бизнеса основывается на определенных понятиях, которые являются базовыми для бизнеса: стоимость, качество, сервис и темпы

Фактически в процессе реинжиниринга из некой, пусть даже прекрасно организованной структуры необходимо сделать хорошо работающий бизнес, направленный на конкретную цель и преодолевающий конкретные трудности.

Кто будет проводить реинжиниринг? Первостепенная роль отводится человеческому фактору. Казалось бы, вот оно, решение проблемы! Но здесь и кроется основная загвоздка. До сих пор не была найдена эффективная технология для широкого внедрения реинжиниринга. И результаты применения реструктуризации бизнеса озадачивают: и 100 % успеха в некоторых компаниях, и 85 % неудач в общем итоге. Парадокс, свидетельствующий об отсутствии какого-то существенного (т. е. влияющего более чем на 80 % результативности) элемента в применяемом подходе.

Мы возьмем на себя смелость сказать, что

– именно человеческий фактор и явился камнем преткновения для широкого внедрения реинжиниринга в практику.

Удивительный разброс результатов говорит о том, что исследователи подошли максимально близко к иррациональному ядру бизнеса, которое составляют особенности личностей работающих людей. До успеха осталось немного – связать мотивации и способности менеджера с технологией менеджмента.

По М. Хаммеру и Дж. Чампи «новый мир работ» состоит из следующих процессов:

– изменение рабочих единиц: от функциональных отделов к процессным командам;

– изменение характера работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной;

– изменение роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями;

– изменение методов подготовки к выполнению работы: от профессионального обучения к общему образованию;

– изменение критериев оценки результатов работы и компенсации за нее: от деятельности к результатам;

– учет других показателей для продвижения по службе: от результатов к способностям;

– изменение задач: от защитных к производительным;

– изменение роли менеджеров: от надсмотрщиков к консультантам;

– изменение организационных структур: от иерархических к плоским;

– изменение роли руководителей: от учетчиков результатов к лидерам.

Резюмируя, можно сказать: главное в реструктуризации бизнеса – изменение роли работника. Теперь он ценен для предпринимателя не как придаток к машине или конвейеру, а своими личностными ресурсами. Такой подход проиллюстрирован «Алмазной моделью системы внутрифирменного управления».

Имея на руках технологию решения продекларированных живыми классиками идей, мы можем более точно представить функционирование оптимальной бизнес-структуры, изображенной в виде «колеса бизнеса». Основными движущими силами любого дела являются мотивации и способности работников. Именно они – первичный элемент бизнеса.

4.4. Типологический реинжиниринг – решение парадокса реинжиниринга

В классическом определении реинжиниринга его создатели выделяют четыре ключевых слова: «фундаментальное», «радикальное», «существенное» и «процессы» (желающим изучить этот материал подробнее мы предлагаем самостоятельно ознакомиться с этим «Новым заветом» бизнеса), при этом наибольшее значение придается «процессам». Мы считаем необходимым дополнить приведенный перечень понятий словосочетанием «адекватные менеджеры», которое удачно вписывается между словами «радикальное» и «существенное», что позволяет, употребив его последовательно, составить связный текст. Итак,

Реинжиниринг– это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения адекватными менеджерами существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности.

Это наша формула типологического реинжиниринга бизнеса. Она позволяет решить парадокс реинжиниринга. Такой подход основан на одной из современных технологий управления человеческим ресурсом – типологическом подходе. Парадокс реинжиниринга – это проблема конкретных людей. Наша задача – найти технологический способ подбора адекватных менеджеров.

Подтверждение правильности нашего решения этой проблемы мы получили от представителя компании «Фольксваген коучинг ГБМХ» – специальной службы по персоналу корпорации «Фольксваген», которая занимается вопросами подбора кадров. Оказывается, фирма использует только две психологические технологии для оценки качеств управленцев: НЛП (нейролингвистическое программирование) как тактическую технологию и типоведение как особый механизм стратегической оценки ядра личности управленца.

Итак, мы применяем типоведение для решения проблемы реинжиниринга. При помощи технологии оценивают и подбирают адекватных менеджеров. Ошибок немного, воспроизводимость метода и его эффективность превышают 80 %. Да, подход не очень прост в практическом применении, но он представляет собой реальный выход из положения. На чем основана новая технология? С одной стороны, используется инструментарий из психологии – типоведение (см. главу 3), а с другой – экономические понятия.

Каковы же основные составляющие типологического подхода, которые помогут разрешить парадокс реинжиниринга?

1. С точки зрения экономики:

– праксиологический подход;

– принципы оптимизации.

2. С точки зрения психологии:

– типоведение.

С точки зрения экономики и психологии:

– развитие управленческой компетентности руководителя;

– групповая психодинамика управляющей команды.

Соединение экономики и психологии всегда было серьезной проблемой. Как соединить жесткие экономические законы с особенностями психологии конкретных людей? На сегодняшний день существуют только два подхода к решению этого вопроса.

Первый – развитие управленческой компетентности руководителя (одноименный вебинар-тренинг см. ниже) истинная проблема российского бизнеса – это проблема руководителя, владельца этого бизнеса.

Бизнес – это бизнес одного человека.

Человек есть – бизнес есть, человека нет – бизнеса нет.

Второй способ соединения экономики и психологии – это использование принципов групповой психодинамики в совершенствовании работы управляющей команды.

Коучинг

Оптимальной технологией реализации такого подхода является коучинг (coaching – от англ. тренировать, содействовать).

Коучинг – это новая профессия, синтезированная из психологии, менеджмента, финансов, философии и направленная на повышение эффективности клиентов в их профессиональной деятельности и личной жизни.

Суть коучинга состоит в том, что коуч (личный консультант), следуя определенной методике постановки задачи, предлагает клиенту самому вырабатывать цели, а затем и план их реализации. Непременным условием их достижения считается задействование механизма самого мощного «двигателя» человечества – самомотивации исполнителя. Методика эта пришла из спорта, и сегодня спортсмен высшего класса, стремящийся к золотым медалям, должен иметь персонального коуча (тренера). Как пишет газета Washington Post, «…через несколько лет коучинг станет нормой делового мира и в скором времени уже будут спрашивать не есть ли у тебя коуч, а кто твой коуч».

Коуча нельзя путать с психологом. В чем состоит, по крайней мере, состояла ранее, до появления коучинга, работа психолога? Часто он просто давал советы клиентам, как поступать в тех или иных ситуациях. Клиентам необходимо было их отрабатывать на собственном опыте, доводя до ранга новых позитивных привычек. Но получалось это не всегда, поскольку психолог мог предложить собственное видение решения проблемы, характерное его психотипу, но не личности клиента.

Таким образом, психологическое консультирование напоминает суггестивное воздействие, в котором клиент, по сути, остается пассивным. Какова роль коуча? Он старается сделать так, чтобы совет был не навязан, а стал плодом совместных размышлений. Клиент должен взяться за дело сознательно, приняв ответственность на себя, проявить активность (аналог – аутогенная тренировка). Другими словами, пока не будут включены механизмы самомотивации и разработан план действий, основанный на принципе «все должно быть по силам клиенту», никакие добрые советы «не приживутся». Такой подход к решению проблем является универсальным, и коуч, владеющий этой технологией, может работать в любых сферах человеческой деятельности, включая развитие управленческой компетентности менеджера.

Получается, что коуч – это уже личный тренер, ведущий клиента к эффективной жизнедеятельности, тогда как личный психолог в глазах соотечественников – показатель того, что с человеком не все ладно. В России, где массовая психологическая культура только-только зарождается, тренер-коуч – фигура более предпочтительная и даже престижная.

В последние два-три года коуч-движение в России приняло массовое явление. С одной стороны, это хорошо, а с другой… Свою озабоченность высказывает по этому поводу организатор «Профессиональной Ассоциации Русскоязычных Коучей» (ПАРК) Андрей Королихин, говоря, что под видом коучинга различные специалисты предлагают все что угодно, только не коучинг. «Коучей по визитке» в России больше, чем в любой профессиональной международной организации. Все это может дискредитировать суть новой, зарождающейся профессии.

Так что если вы вдруг узнаете, что у вашего коллеги– бизнесмена появился личный коуч, то для вас это должно стать серьезным сигналом – конкурировать с ним станет гораздо сложнее.

К сказанному добавим только, что авторы расширили возможности коучинга, подключив типоведение(типологический коучинг). Теперь знание психотипа личности клиента, а равно и своего собственного позволяет оптимизировать многие процессы в достижении поставленных целей.

В этой связи хочется отметить работы коуча Донны Даннинг, широко использующей в своей работе типологию личности К. Г. Юнга (международный стандарт MBTI – типоведение). Знание типологии позволяет коучу оптимизировать свою работу как за счет более персонифицированного подхода к клиенту, так и за счет более совершенной работы над собой как главного «инструмента» коуч-процесса. Вот почему Д. Даннинг очень подробно и тщательно описывает в своих книгах психотип не только клиента, но и вторую сторону коучинга – психотип самого коуча, ибо знание себя – это половина его успеха (D. Dunning «TLC at Work: Training, Leading, Coaching All Types for Star Performance»).

Сегодня с полной уверенностью можно утверждать, что современный бизнес переживает четвертый этап в своем развитии, если хотите, четвертую революцию. С каждым годом в бизнесе все больше и больше придается внимание человеческому фактору, именно он определяет эффективность современных бизнес-процессов.