Автор книги: Каран Гиротра
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Баланс может изменить рычаг КТО: передача права на решение в руки тех участников процесса, КТО располагает наибольшей толерантностью к высокому информационному риску или способен получить наибольший выигрыш, взяв решение на себя. Это один из многих типов инноваций, описываемых в рамках нашей концепции. Например, если сама компания не решается заменить электрические приборы в офисе на более энергосберегающие модели, на сцену может выйти третья сторона и вместо продажи энергосберегающих лампочек предложить услугу по снижению энергопотребления. В этом случае приобретение новой технологии осуществляет третья сторона, которая знакома с различными технологиями и, следовательно, более уверенно принимает решения в этой области. В какой-то момент времени технология стабилизируется, ее стоимость падает, а потребители начинают чувствовать себя более уверенно вследствие снижения риска перехода на новую технологию. (В главе «Стратегия КТО» рассматривается интригующая динамика инноваций типа «КТО» и приведенный выше пример компаний по оказанию услуг в сфере повышения энергоэффективности.)
Иногда можно не только сократить информационный риск, но и сделать получаемую информацию более полезной и более скоординированной. LiveOps, инновационный колл-центр, разработал удивительно удачную стратегию «найма» в режиме реального времени высококвалифицированных агентов (все они работали из дома), идеально приспосабливая их знания и умения к потребностям звонивших в центр клиентов. Согласуя множество потоков информации, эта модель на основе ИТ-технологий сделала работу центра одновременно более гибкой и эффективной в операционном плане. В результате LiveOps не нужно наугад определять, какие специалисты им нужны в штате и какими знаниями они должны обладать. А клиента не направляют на консультацию к агенту, квалификация которого недостаточна для решения запроса. (В главе «Стратегия КОГДА» мы более внимательно рассмотрим инновации этого типа, включая пример LiveOps.)
Самое важное для понимания нашей концепции – это взаимосвязь решений, относящихся к бизнес-модели (и рассматриваемых через призму 4W), и создания или сокращения неэффективности, обусловленной информационным риском и риском несоответствия мотиваций. Риск не является чем-то плохим сам по себе – он может как ограничивать создание ценности, так и способствовать ее созданию. Важно не повышать уровень риска непреднамеренно. Наша главная идея заключается в том, что концепция 4W – это инструмент, позволяющий распознавать и подстраивать оба типа риска путем повышения или понижения, а иногда переноса с наименее подходящего участника на наиболее подходящего. В некоторых случаях правильные модификации позволяют более осмотрительно относиться к самым значительным рискам. Если вновь воспользоваться аналогией, то мы словно меняем угол заднего стабилизатора гоночной машины так, что автомобиль становится более устойчивым на поворотах и может проходить повороты быстрее.
Путь, предлагаемый нами
Ключ к успешному изменению бизнес-модели – устранение неэффективностей путем изменения 4W тех решений, которые привели к их возникновению. Формально подход к изменению бизнес-модели, предлагаемый нами, состоит из трех последовательных шагов:
1. Идентификация ключевых решений существующей бизнес-модели.
2. Составление матрицы неэффективностей и рисков, которые эти решения создают, – для идентификации тех, что имеют наиболее важные последствия.
3. Изменение паттерна решений, связанного с вышеупомянутыми решениями, таким образом, чтобы создать новые, более совершенные бизнес-модели, не подверженные рискам, которые в противном случае стали бы источником неэффективности.
Нам представляется, что этот процесс должен начинаться с аудита бизнес-моделей, включающего в себя шаги 1 и 2. Глава «Аудит бизнес-модели» поможет вам сконцентрироваться на недостатках и благоприятных возможностях, которые могут потребовать особого внимания. В этой же главе более глубоко раскрывается влияние двух ключевых типов риска. ИБМ в принципе – это деятельность, основанная на конструктивном скептицизме. Она требует, чтобы вы (и ваша организация) были открыты для пересмотра прежних допущений. Не существует компании, которая не сделала бы что-нибудь по недосмотру – а может, и не «что-нибудь», а многое, – такое, что не прошло бы при ближайшем рассмотрении. Таким образом, аудит – это работа, направленная на обнаружение недостатков в том, как вы ведете бизнес-деятельность.
В последующих четырех главах мы детально рассмотрим каждый из рычагов 4W со множеством примеров, иллюстрирующих их использование для переосмысления и перестройки бизнес-моделей. Мы приводим разнообразные примеры, чтобы продемонстрировать многообразие стратегий модифицирования каждого элемента 4W. Так, MyFab изменил аспект КОГДА своего решения по ассортименту продуктов, прибегнув к системе краудсорсинга. И хотя в нашей книге внимание сконцентрировано на изменениях отдельно взятых аспектов паттерна решений бизнес-модели, вы увидите, что нередко изменение одного W быстрее достигается путем изменения другого. В этом отношении изменение аспекта КОГДА в компании MyFab работает так же, как изменение аспекта КТО, поскольку в ее бизнес-модели оценки ассортимента продукции компанией были заменены оценками потребителей.
Теоретически, конечно, возможно переосмыслить все четыре W. Для стартап-компании в новой отрасли, где бизнес-модель разрабатывается с нуля, это может быть вполне реалистичным сценарием. Однако чаще работа по ИБМ нацелена на развитие бизнес-модели, которая уже существует. Один из плюсов ИБМ заключается в малой затратности, которая поощряет экспериментирование и сокращает общий риск инновационной инициативы. Конкурентный ландшафт меняется непрерывно. Следовательно, в процессе регулярного пересмотра бизнес-модели вы будете видеть дальнейшие возможности модификации того или иного аспекта паттерна решений. Каждое такое изменение, по сути, создает новую модель с ощутимо иной эффективностью.
Разрабатывая нашу концепцию, мы нашли в дисциплине, называемой проектным мышлением, такую полезную вещь, как целостная, сконцентрированная на человеке инновация, цель которой – существенное улучшение взаимодействия людей и систем. Среди прочего мы позаимствовали акцент проектного мышления на быстром создании прототипов и экспериментировании, а также обучение с использованием разнотипных источников данных. Наиболее отчетливо вы увидите влияние этой дисциплины в главе «Изменение бизнес-модели на практике», где мы показываем, как метод ИБМ может применяться в реальной жизни. Глава построена на анализе конкретных ситуаций, где разработка прототипа и экспериментирование играют ключевую роль.
Наиболее вероятное препятствие
Как и любая трансформационная деятельность, ИБМ порождает и сопротивление, и энтузиазм. Это роднит его с традиционной инновацией. Каждый оживляющий прорыв – это угроза существующему положению вещей, а оно, как привычное и понятное, всегда находит защитников, которые не хотят иметь дело с неопределенностями нового пути или новой производственной идеи. По этой причине следует готовиться к противодействию, когда вы начнете проверять на прочность существующие бизнес-модели.
Компании очень легко становятся заложниками собственного успеха и ищут ключи к будущему в своем прошлом. Это, несомненно, главная опасность, с которой сталкиваются состоявшиеся компании, ставшие крупными и сложными. Рост компании становится самоцелью, а силы, почивающие на прошлых успехах, могут вытеснять и заглушать новые возможности и свежие перспективы.
Вместе с тем высокоорганизованные компании умеют критически смотреть на свою деятельность. Amazon.com – одна из компаний, фигурирующих у нас в разном контексте. С момента основания ее генеральный директор Джефф Безос хорошо понимал необходимость противодействия окостенению, связанному с разрастанием компании. И хотя Amazon изначально опиралась на инновационную бизнес-модель, она никогда не прекращала вносить изменения в ее архитектуру. Вы увидите, что Amazon в последние годы значительно преобразовала исходный принцип своего роста – ту самую модель «продаем все, на складе держим мало», о которой мы уже писали. Эта стратегия позволила тогда еще малому бизнесу оперировать виртуальными запасами, способными удовлетворить любой вкус. Но за годы, прошедшие с момента основания, Amazon агрессивно расширила спектр своей деятельности и стала более компетентной, чем многие из поставщиков, на которых она прежде полагалась. Ее виртуальный охват с тех пор стал реальным, а риски, которых компания прежде избегала, стали стоить того, чтобы на них пойти.
Необходимо немалое мужество, чтобы пойти наперекор целесообразности, положенной в основание твоей деятельности. Многим компаниям это не удается. Но Amazon учит нас, что компания не может позволить себе сентиментальности по отношению к иконам прошлого. Она должна уметь «селективно забывать прошлое»[9]9
Vijay Govindarajan and Chris Trimble, “The CEOs Role in Business Model Innovation,” Harvard Business Review, January-February 2011.
[Закрыть] и без колебаний разрушать прежние иконы. Необходима также дисциплина в экспериментировании и адаптации. Amazon – редкий пример компании, которая умеет делать это.
Возможно, ваша компания находится где-то между Blockbuster и Amazon, и вы уже знаете, что внутреннее сопротивление будет препятствием на пути внедрения метода изменения бизнес-модели в вашей организации. И действительно, ваши усилия могут привести к значительным переменам в управлении и стать источником разочарований. Однако мы уверены, что игра с ИБМ стоит свеч, и поможем вам перейти с привычной, но устаревшей парадигмы обновления продуктов и поиска новых рынков к переосмыслению бизнес-модели. Все остальное зависит от вас.
Аудит бизнес-модели
С момента публикации в 2007 г. на английском языке книга Маршалла Голдсмита «Прыгни выше головы!»[10]10
Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.
[Закрыть] постоянно находилась в ежегодных списках лучших книг по бизнесу. Она посвящена тому, как адаптироваться лидерам, чтобы и они сами, и их компании стали более успешными. Как оказалось, книга отчетливо резонирует с искусством изменения бизнес-модели. Как мы отмечали в завершении вводной главы, очень сложно изобрести будущее, если ваше восприятие застряло в прошлом. Ваши бизнес-модели должны быть достаточно устойчивыми, чтобы соответствовать требованиям настоящего, и достаточно гибкими, чтобы отвечать на изменение условий в ближайшей перспективе. А к тому же их необходимо систематически контролировать и следить, чтобы они не мешали вашей компании использовать новые возможности и сохранять конкурентоспособность в будущем. Достижение требуемого уровня соответствия вашей модели начинается с освоения методов анализа ее текущего состояния. Аналогично тому, как многие учредители и генеральные директора осуществляют аудит финансового состояния фирмы, вам нужно проводить периодический аудит бизнес-модели.
В этой главе мы хотим показать, что необходимо искать при аудите существующих бизнес-моделей с целью выявления инновационных возможностей, основанных на устранении внутренней неэффективности модели. Заметим, что крупные организации с многочисленными подразделениями и/или разнотипными продуктовыми линейками могут иметь более одной бизнес-модели. Их следует рассматривать индивидуально. Сложные организации – например системы крупных клиник, занимающиеся лечебной, исследовательской и учебной работой, – могут поддерживать модели, которые тесно взаимосвязаны, но не одинаковы. В силу того, что они являются результатом одного доминирующего паттерна решений, их следует трактовать как единую модель высокой сложности.
Мы начнем с дальнейшего объяснения роли двух характерных рисков в бизнес-моделях и покажем, как их игнорирование может вести к крупным просчетам. Затем мы представим инструменты для отслеживания этих рисков в бизнес-модели, начиная с перечня наиболее общих симптомов их присутствия. Далее мы предложим интуитивно понятные способы оценки того, какие из рисков в бизнес-модели наиболее негативно влияют на ее эффективность. И наконец, в обзоре того, о чем далее пойдет речь в книге, мы опишем инновационную модель «быстрой моды», пионером которой стала Zara, популярный испанский бренд, и на ней покажем, как можно сократить связанную с рисками неэффективность, модифицировав один из аспектов 4W паттерна решений. Как мы уже говорили во вступительной главе, 4W – это главные рычаги изменения бизнес-модели, позволяющие улучшить результативность путем сокращения неэффективности, обусловленной рисками.
В целом процесс аудита помогает получить четкую диагностическую картину существующей бизнес-модели и подойти к выбору тех решений, которые необходимо пересмотреть.
Бизнес-модели и риски
Главная цель любой организации – создание ценности, которая чаще всего определяется как прибыль[11]11
Можно возразить, что публичные компании должны создавать акционерную стоимость. Однако любому менеджеру очень сложно влиять на акционерную стоимость. Во всяком случае, менеджеры компании по закону обязаны максимизировать прибыли, а не благосостояние акционеров. Поэтому далее в книге мы будем пользоваться понятием «прибыли».
[Закрыть], а иногда как общественные блага. Соответственно, аудит бизнес-модели начинается с краткого описания того, как организация создает ценность. В коммерческом мире мало кто из менеджеров станет оспаривать утверждение, что каждой компании необходимо знать свою формулу прибыли. (По сути, некоторые компании употребляют понятия «формула прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемо.) Хотя в истории был момент – на пике интернет-бума, – когда многие утверждали, что только выручка или «число подписчиков услуг» имеет значение, а прибыли появятся в будущем. Однако все компании, которые пытались обойти формулу прибыли, ждал печальный конец. Типичная формула прибыли состоит из трех частей, как показано на рис. 2[12]12
См., например, Johnson, M.W., C.M. Christensen and H. Kagermann. 2008. “Reinventing Your Business Model,” Harvard Business Review, December 2008.
[Закрыть]:
Формула прибыли самоочевидна. Фирма получает выручку (цена продукта, умноженная на количество проданных единиц товара), несет затраты (материалы, трудовые ресурсы, производственное оборудование) и в разной степени осваивает ресурсы (например, тратит $10 в час на работника, который в среднем занят 50 % времени). Возможны несколько относительно простых способов изменения формулы прибыли.
• Изменение модели получения выручки с оплаты за услугу на подписку (разница между платой за песню в iTunes и ежемесячной платы за неограниченное количество песен в Spotify).
• Изменение модели получения выручки путем выхода в более дорогой сектор рынок (как в случае Renova, элитного бренда европейской туалетной бумаги) или в более дешевый сектор (как в случае Nano, самого дешевого автомобиля в мире компании Tata Motors). В обоих случаях необходимо корректировать структуру затрат соответствующим образом.
• Еще один метод – простое сокращение затрат путем переноса производственных процессов за границу в малозатратные в этом плане страны или даже полной виртуализации бизнеса, как сделали многие компании в последние 20 лет.
• Инновацию можно провести и путем повышения производительности ресурсов – либо делая больше с теми же ресурсами, либо производя столько же, но с меньшим их потреблением. Как правило, это достигается с помощью реинжиниринга или же просто нацеливанием на дополнительные источники спроса.
Хотя все эти потенциальные инновации являются оправданными путями улучшения бизнес-моделей, они вовсе не обязательно будут качественно новыми. Компании почти в каждой отрасли наверняка уже пробовали что-то из нашего списка – такие инновации можно уподобить низко висящему плоду, который легко сорвать. А поскольку они хорошо известны, их легко скопировать, вследствие чего выгоды подобных мер редко бывают устойчивыми в долгосрочной перспективе.
Так что, хотя формулу прибыли, подобную приведенным выше, стоит иметь, в ней недостает важного и определяющего каждую бизнес-модель момента. В ней недостает детального анализа рисков. В самом деле, какая реалистически мыслящая организация может точно расписать структуру своих доходов или затрат на год вперед? А на три года вперед? С учетом неопределенностей, присущих спросу, предложению, действиям других фирм, качеству продукта, доступности рабочей силы, темпам принятия продукта рынком, техническому прогрессу, делать надежные прогнозы становится все труднее и труднее. Возможно, компаниям в отраслях с очень стабильной клиентской базой и сетью поставщиков в этом смысле немного легче, но даже эти фирмы сталкиваются с неопределенностью действий конкурентов, партнеров и государства.
Как мы уже отмечали во вступительной главе, риски, на которых мы концентрируем внимание, – это информационный риск и риск несоответствия мотиваций, поскольку они являются двумя ключевыми источниками неэффективности в бизнес-моделях и возникают из паттерна решений. Именно с этими рисками связано большинство, если не все проблемы в существующих бизнес-моделях. Сейчас самое время прояснить, что они собой представляют и как влияют на качество бизнес-модели.
Информационный риск – следствие неопределенности. Множество бизнес-решений принимается на основе неполной или недостоверной информации. Это происходит потому, что решения принимаются задолго до появления информации, необходимой для их уверенного принятия. Например, в фармацевтической индустрии, поскольку на разработку, тестирование и одобрение новых лекарств требуется 8–10 лет, группы R&D должны заранее выбирать не только целевые болезни, но и подходы к их лечению, которые вероятнее всего приведут к прорыву. Аналогично, решения клиники по инвестициям в высокооплачиваемых специалистов и дорогостоящее оборудование принимаются без надежной информации о том, с каким составом и числом пациентов они будут иметь дело в отдаленном будущем. В таких сценариях ошибочная ставка обходится невероятно дорого. И, как мы уже видели раньше, потребители также сталкиваются с информационными рисками, из-за которых модели работают неэффективно. (В отличие от риска несоответствия мотиваций, который, как правило, возникает только при взаимодействии разных сторон, имеющих собственные интересы, информационные риски возникают даже при отсутствии значительного числа действующих лиц или систем.)
Существует только один путь свести информационный риск к нулю: дождаться получения полной информации при структурировании бизнес-модели. Однако большинство компаний не могут позволить себе подобную роскошь. Максимум, на что они могут надеяться, это сократить разрыв между угадыванием и знанием.
Риск несоответствия мотиваций ведет к конфликту сторон, которые должны сотрудничать в целях создания ценности. Бизнес-модели включают в свою структуру мотивации, которые могут противоречить друг другу и блокировать достижение общих целей. Это происходит потому, что компании (и их работники) зачастую при принятии решений исходят из собственных интересов, а не из того, что лучше служит достижению целей всей цепочки создания стоимости. Стоит заметить, что этот тип риска является контекстно обусловленным: стимулы, которые обеспечивают прекрасную результативность в рамках контекста, для которого они были разработаны, часто вызывают проблемы при пересечении множества разных мотиваций. Например, удивительно несоответствующие (и, возможно, взаимоусиливающие) мотивации в жилищном секторе США внесли серьезный вклад в финансовый кризис 2008 г., когда ипотечные кредиторы, ипотечные брокеры, инвестиционные банки, рейтинговые агентства, риелторы и покупатели недвижимости руководствовались своекорыстными интересами.
Необходимо учиться распознавать несоответствия и вмешиваться в процесс, чтобы исключить неэффективность, причиной которой они являются. Идея здесь в том, чтобы привести мотивации всех сторон в соответствие с интересами цепочки создания ценности в целом. В случае с Blockbuster киностудии установили неприемлемо высокую цену за каждую VHS-кассету, которую они продавали на рынок видеопроката. Поскольку студии практически не были участниками цепочки создания ценности в секторе видеопроката, их не заботило, теряет ли Blockbuster деньги, выходит ли на уровень безубыточности или получает прибыль. Только после того, как генеральный директор Viacom Самнер Редстоун изменил ПОЧЕМУ ценового решения, предложив привлекательную сделку по разделению доходов, студиям стало интересно заботиться о результатах в последующих звеньях цепочки создания ценности.
Риски несоответствия мотиваций могут быть опасно запутанными. Чем более фрагментированы ваши отношения с поставщиками, тем более необходим постоянный контроль рисков, обусловленных несоответствием мотиваций. Так, многие офшорные поставщики очень стремятся стать самыми дешевыми производителями. Это может подтолкнуть их к противозаконным действиям, таким как использование детской рабочей силы или производство в небезопасных рабочих условиях, – трагические последствия подобных действий мы видели в обрушении здания в апреле 2013 г. в Бангладеш. Конечно, ни один известный бренд не заинтересован оказаться причастным к такой практике. Следовательно, мотивации по всей цепочке создания ценности абсолютно необходимо привести в соответствие, чтобы получить желаемый результат и оградить себя от нежелательного результата. Как будет показано в главе «Стратегия ПОЧЕМУ», в бизнес-модели известной посреднической фирмы Li & Fung инновация ПОЧЕМУ позволяет привести интересы глобальных поставщиков в соответствие с интересами транснациональных корпораций, которые приобретают их услуги.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
