Автор книги: Каран Гиротра
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Математика неверного восприятия риска
Анализ двух этих типов риска помогает увидеть неэффективности, причиной которых они являются. Рассмотрим широко известный пример Майкла Делла, основателя Dell Computers. Со своей молодой и растущей компьютерной компанией, работая из комнаты общежития Техасского университета, Делл трансформировал компьютерную индустрию в 1980-х гг., превратив модель «производство стандартной продукции» в модель «производство на заказ». Его инновацией был выпуск компьютеров только после того, как покупатель оформлял заказ.
В компьютерной отрасли тех дней, однако, преобладающая модель предполагала определение ассортимента компьютеров различных конфигураций, принятие решения на основе прогнозного спроса об объеме выпуска компьютеров каждой конфигурации и отправку готовой продукции на склад в ожидании появления покупателей. Каждая конфигурация представляла собой небольшую задачку из области математики бизнеса. Допустим вы намерены продавать конкретный компьютер за $1000 с валовой прибылью 50 %, т. е. стоимость необходимых компонентов и рабочей силы составит $500. Вы не знаете в точности, каким будет спрос, но предполагаете – исходя из средних продаж в прошлом, – что этот компьютер захотят приобрести 1000 человек. Вы покупаете компоненты и собираете 1000 компьютеров суммарной стоимостью $500 000.
Что же дальше? Формула прибыли подсказывает, что вы можете заработать $500 000, т. е. $500 с каждого из 1000 компьютеров. Но этот расчет не учитывает риска непредсказуемости спроса. Иными словами, насколько далеким от прогнозного спроса может быть реальный спрос? Порой он оказывается очень далеким.
Прогнозный спрос, по сути, не более чем обоснованная прикидка. Нет никакой уверенности в том, что вам удастся привлечь 1000 покупателей, которые захотят приобрести именно этот компьютер. Поскольку прогнозный спрос на новые продукты так ненадежен, давайте оценим в 50 % вероятность того, что на модель вашей конфигурации спроса не будет вообще, и в 50 % вероятность того, что товар окажется настолько популярным, что спрос будет в два раза выше ожидаемого – появятся непредвиденные 2000 покупателей. В среднем прогнозный спрос составит точно 1000! Но если спроса не будет вообще, то вы останетесь с кучей непроданных компьютеров и убытком в $500 000. А если придут 2000 покупателей, то ваша прибыль составит $500 000 на 1000 компьютеров, имеющихся на складе, но вы разочаруете, а возможно и потеряете, ту дополнительную 1000 покупателей, которые не были учтены в прогнозе. В конечном итоге у вас равные шансы получить убыток или прибыль в размере $500 000. Эта бизнес-модель, таким образом, дает нулевую среднюю прибыль. И это не считая потерянного доверия и расположения 1000 разочарованных дополнительных клиентов!
Эта, безусловно упрощенная математика суммирует проблему прогнозирования спроса, от которой страдала розничная торговля компьютерами до того, как Майкл Делл произвел революцию в отрасли. Делл взялся за информационный риск напрямую. Как пишет он сам в своих воспоминаниях[13]13
Делл М., Фредман К. От Dell без посредников: Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии: – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
[Закрыть], модель «произведено на заказ», имела несомненные преимущества:
«В то время как другие компании гадали, какие товары нужны потребителю, потому что они выпускали их до получения заказа, мы знали – потому что покупатели сообщали нам это до того, как мы изготавливали продукт. В то время как другие компании были вынуждены прикидывать, какие конфигурации будут наиболее популярными, мы знали…»
Применяя изложенную выше прогностическую математику к модели «произведено на заказ» Делла, его компания не выпустила бы ни одного компьютера при отсутствии заказчиков (и получила бы нулевую прибыль), но она продала бы 2000 компьютеров (с прибылью $1 млн), если бы ее предложение оказалось популярным и востребованным. Модель Делла приносила среднюю прибыль $500 000 – при полном отсутствии недовольных клиентов. Обратите внимание, насколько дезориентирующей может быть бизнес-модель, построенная на средних показателях, когда она не принимает в расчет риск. При средней выручке $1000 на компьютер, средней себестоимости $500 на компьютер и среднем спросе в 1000 компьютеров и традиционная модель, и модель Делла дают одну ту же среднюю прибыль $500 000. Однако в реальности традиционная модель позволяет с равной вероятностью как потерять, так и заработать $500 000, в то время как модель Делла обеспечивает равную вероятность выхода на уровень безубыточности или получения прибыли в $1 млн.
Учитывая дестабилизирующее влияние риска, модель Делла заполняет пробел традиционного расчета. Делл признал сложность точного предсказания того, какую именно конфигурацию захочет приобрести клиент, и свел информационный риск к нулю. Он сделал это, изменив аспект КОГДА при принятии решения о конфигурации и производстве. Таким образом, более точная формула прибыли должна учитывать неотъемлемый риск прогнозирования спроса. Нетрудно видеть, что традиционная модель без учета информационного риска дает более низкую среднюю доходность и чревата существенной вероятностью финансовых потерь. Модель Делла в худшем случае выводит производителя на уровень безубыточности.
Этот простой пример позволяет нам модифицировать формулу прибыли (рис. 3) с учетом чувствительности к риску. В этом и заключается главная идея нашего инновационного подхода.
Включение в формулу прибыли рискованности доходов, затрат и оборачиваемости ресурсов высвечивает ряд действенных неочевидных рычагов, которые можно использовать для изменения существующих бизнес-моделей. На наш взгляд, с ростом изменчивости деловой среды отрасли будут получать все больше и больше значительных и трудных для копирования конкурентных преимуществ в результате применения других моделей риска, а не моделей управления затратами, доходами или ресурсами. Таким образом, важно, чтобы любое системное построение или улучшение бизнес-модели начиналось с поиска явных и не слишком явных рисков.
Отслеживание рисков в бизнес-модели
Риски и вытекающая из них неэффективность имеют довольно заметные проявления. Ущерб, вызываемый ими, иногда проявляется в хорошо различимых болевых точках – феномене, который снижает спрос, маржу, объем продаж, использование активов, а то и просто ведет к прямым потерям. В других случаях влияние рисков на бизнес-модель проявляется только в виде резких колебаний результативности, что часто неверно истолковывается как удачные и неудачные периоды. Поэтому так важно, чтобы детальный аудит бизнес-моделей начинался с системного поиска доказательств потери ценности из-за неэффективности, вызванной риском. Мы рекомендуем с самого начала задаться вопросом, сталкивается ли ваша организация с любыми известными симптомами, которые указывают на присутствие рисков в бизнес-модели. (См. врезку с контрольным листом «Сигнализаторы риска» в конце этой главы) Наличие одного или нескольких симптомов – это убедительный показатель того, что неэффективность, разрушающая ценность, снижает результативность бизнес-модели.
Вот один из недавних примеров. В ноябре 2006 г. компания Nintendo удивила геймеров и аналитиков многомиллиардного бизнеса видеоигр, выпустив совершенно нетрадиционную игровую приставку Wii с «говорящим» названием[14]14
Wii произносится так же, как we, т. е. «мы». В этом, по мнению производителей, была дополнительная привлекательность для покупателей. – Прим. пер.
[Закрыть]. В то время как Sony и Microsoft набивали свои консоли всевозможной амуницией, чтобы выиграть войну форматов, Nintendo избрала совершенно иной путь, разработав консоль, которая расширяла рынок игровых приставок, выводила его далеко за рамки преданных любимым форматам и спецификациям закоренелых геймеров. За выпуском товара последовали месяцы долгих ожиданий, очереди и солидная переплата при перепродаже на eBay, – ныне уже привычные картины первых недель после выпуска любой успешной электроники[15]15
Nintendo plays it a Wii Bit Cautious” The Wall Street Journal, December 7, 2007.
[Закрыть].
Начальный дефицит приставок Wii в продаже придавал модели шарм желательности и эксклюзивности. Но этот дефицит сохранялся и годы спустя после выпуска консоли на рынок, т. е. намного дольше, чем рекомендует рациональная стратегия преднамеренно созданного дефицита. Через много месяцев после выпуска, когда ажиотаж поулегся, Джеймс Лин, старший аналитик индустрии игровых приставок MDB Capital Group в Санта-Монике, штат Калифорния, заявил: «Я в шоке». По его оценкам, Nintendo недополучила $1,3 млрд. «Они могли легко удвоить число проданных приставок»[16]16
“A year later, the same scene: long lines for the elusive Wii,” The New York Times, December 14, 2007.
[Закрыть]. Конечно, в тот момент никто не верил, что преднамеренно создаваемый дефицит приставок Wii принесет дивиденды позднее, в виде дополнительных продаж, создания бренда и т. д. По сути, игровые приставки следовали классической экономической модели лезвий для бритья[17]17
Здесь упоминается известная бизнес-модель «бритвы и лезвия», которая хорошо выражена в афоризме К. Джиллетта, изобретателя безопасной бритвы: «Подари им бритву и продавай им лезвия». – Прим. пер.
[Закрыть], когда большая часть доходов зарабатывалось на продаже расходных материалов, в данном случае самих игр, когда продажа нескольких новых игр могла принести более значительную прибыль, чем продажа самих консолей. Тогда почему же Nintendo систематически недонасыщала рынок и сокращала возможность продажи новых игр, тем самым делая свою платформу менее привлекательной для разработчиков игр? Ведь, по сути, учитывая необъятные финансы конкурентов и ограниченное время жизни поколения любой приставки, Nintendo нужно было как можно скорее захватить долю рынка и закрепить за собой потребителей, пока улыбалась удача. Несмотря на почти полный консенсус среди аналитиков, менеджмент Nintendo отказывался признать ошибки, и даже получил внушительные бонусы за поддержание стабильного уровня продаж и значительную операционную эффективность, достигнутую организацией.
За эмоциональным обменом мнениями между внешними аналитиками и представителями акционеров и менеджмента Nintendo крылся симптом неэффективности – хотя речь шла о недополученных деньгах и угрозе долгосрочному выживанию, менеджмент был доволен своей стратегией.
На пути к переосмыслению и перестройке бизнес-моделей зачастую нужно взять симптом и пытать его, пока он не раскроет свои коренные причины. Мы пришли к выводу, что дедуктивная техника вопрос-ответ «Пять почему» (5S), сторонником которой был величайший из всех японских изобретателей Сакити Тоёда, нередко очень помогает раскрыть причину симптома. Вы увидите, что за этими симптомами и болевыми точками скрываются решения, принятые при недостатке информации и/или плохой мотивации.
По мере того, как росло давление инвесторов и внешняя критика Nintendo, стало выясняться, что же происходило на самом деле. Коренная причина, по всей видимости, крылась в мотивации и структуре вознаграждений в компании Nintendo (и в большинстве аналогичных организаций). Оказалось, что менеджмент производственного департамента Nintendo, отвечающий за доступность и поставки игровых панелей, в основном вознаграждается за показатели операционной эффективности и финансовые результаты, отраженные в публикуемой отчетности, в частности за денежные потоки, поэтому компания старается сократить запасы товаров до минимума. Полная реализация готовой продукции была прекрасным способом поддержания высокого уровня прибыли и операционной эффективности. Намеренное ограничение поставок как раз и обеспечивало менеджменту достижение целевых показателей эффективности и прибыли. Далее, неожиданно высокий интерес к Wii привел к тому, что рост выручки также совпал с целями, установленными для менеджмента на основе прогнозов. Что не мотивировала система вознаграждений, так это обеспечение наивысшего текущего и, что еще важнее будущего роста, которого можно было достичь с таким продуктом-блокбастером, появляющимся раз в жизни. Неудивительно, что менеджмент принял краткосрочную безопасную стратегию ограниченных поставок и, соответственно, высокой эффективности, хотя это ставило под угрозу долгосрочные перспективы. По сути, это неэффективность, обусловленная несоответствием, когда система вознаграждений подталкивает менеджеров к действиям, не нацеленным на максимизацию результата в цепочке создания ценности.
Nintendo не уникальна ни в симптомах рисков и неэффективности, ни в неспособности разобраться в коренных причинах этих симптомов. Только системный поиск симптомов может помочь вам и вашей организации честно идентифицировать разрушающие ценность болевые точки и определить неэффективности, являющиеся их коренными причинами.
Далее мы представим инструменты, позволяющие превратить неэффективности в инновационные возможности. Но прежде, чем сделать это, нам нужно устранить самое серьезное препятствие – отыскать более надежные способы измерения влияния различных типов неэффективности и выделить проблемы, с которыми стоит заниматься.
Оценка неэффективности
Существуют разные методы оценки последствий двух наших типов рисков.
Риск несоответствия мотиваций – как внутри одной фирмы, так в группе фирм, – возникает тогда, когда несовместимые мотивации создают конфликт между желаемыми и фактическими целями. Иными словами, он порождает неэффективность в цепочке создания ценности, заставляя ее функционировать непродуктивно.
Как оценить этот тип риска? Мы рекомендуем сначала идентифицировать ключевых игроков, вовлеченных в принятие решений, которые связаны с симптомами и болевыми точками, идентифицированными на первом этапе аудита. Для каждого из этих значимых решений нужно определить величину расхождения между поставленными целями и реальными результатами. Иными словами, нужно понять, как далеко отстоят результаты, полученные в реальном мире, от результатов в идеальном мире, где все решения принимаются альтруистами, стремящимися только к максимизации общей ценности, созданной экономической системой.
Еще один хороший способ распознать риск несоответствия мотиваций – взглянуть на мотивы тех, кто принимает ключевые решения. Это можно сделать, перечислив их доминирующие цели (которые благодаря мотивациям ценятся наиболее высоко). Таким образом, возникает возможность задать два вопроса: в чем цели одного лица, принимающего решения, отличаются от целей другого? Если им приходится работать совместно, как эти отличия приводят к неэффективности бизнес-модели и что можно сделать, чтобы устранить несоответствие?
Обычно именно эти два фактора определяют масштаб мотивационной неэффективности: 1) расхождение между доминирующими целями игроков и 2) важность принимаемого решения. Если решения, критически важные для стратегического направления компании, принимаются в условиях несоответствия мотиваций, вытекающая из этого мотивационная неэффективность, скорее всего, будет наиболее опасным, а посему наиболее серьезным противником, с которым необходимо бороться в первую очередь.
Информационный риск в какой-то степени присутствует в каждой бизнес-модели. Его сокращение становится безотлагательным, когда связанная с ним неэффективность является самой существенной.
Оценка масштаба информационной неэффективности заключается в понимании трех ключевых свойств решения, принимаемого при недостатке информации. Первое из этих свойств – последствия решения. Если решение касается вложения миллиарда долларов, любая его информационная неэффективность будет более дорогостоящей, чем неэффективность, связанная с незначительным решением. Второе свойство – степень обратимости или окончательности решения. Решения, которые нелегко отменить или аннулировать (вроде строительства буровой платформы в миллиард долларов при отсутствии нефти) связаны с неэффективностью самого высокого порядка. Последнее и, пожалуй, наиболее важное – информированность об отсутствии информации, связанная с решениями. Решения, когда вам известно, что вы многого не знаете, вероятнее всего будут основными горячими точками информационной неэффективности. Нередко уровень информированности об отсутствии информации тесно связан с промежутком времени между моментом принятия решения и моментом, когда информация, значимая для решения, становится известной.
Возьмем для примера индустрию модной одежды. В ней обычно каждый сезон принимается лишь несколько конкурентно важных решений: дизайн коллекции и планирование ассортимента; определение ресурсов для производства (выбор поставщика/страны); выбор способа транспортировки и объема заказа; определение цен, также скидок для непроданных запасов в конце сезона. Последствия принятия неверного решения колеблются здесь от незначительных до катастрофических. Именно в эту небольшую группу критически важных решений входят те решения, которые определяют фундаментальные (и наиболее дорогостоящие) неэффективности текущей бизнес-модели индустрии. Для ритейлера, который ориентируется на чувствительный к изменениям моды рынок, критически важными будут решения по дизайну коллекции и планированию ассортимента.
Затем идет обратимость решений и оценка информированности об отсутствии информации. Если цену, выбор способа транспортировки и даже объем производства еще можно корректировать по мере поступления информации, то изменить ключевые элементы дизайна не так просто. С решениями о дизайне и ассортименте связан также наивысший уровень информированности об отсутствии информации. Потребительские предпочтения и моду на стили/фасоны предсказать так же трудно, как и угадать, откуда на YouTube появится следующий ролик-суперхит. Тенденции прошлого сезона могут оказаться лишь кратковременными увлечениями. Не случайно в индустрии одежды шутят: «Скажи, кто распустит хвост в этом сезоне, и я скажу, метелки из чьего хвоста будут популярными в следующем сезоне». Вдобавок решения о дизайне и ассортименте принимаются в первую очередь, т. е. они больше всего отстоят по времени от начала продаж, когда появится реальная информация о предпочтениях потребителей. Последствия с учетом необратимости и огромного числа неизвестных – предельная информационная неэффективность решений по дизайну и ассортименту.
Отслеживание рисков для определения нужного W
После оценки воздействия рисков на эффективность бизнес-модели нужно решить, какой рычаг следует использовать для изменения и создания более совершенной бизнес-модели. Посмотрим, как Zara, представитель индустрии моды, одним из первых применивший модель «быстрой моды», справляется с неэффективностью, связанной с информационным риском.
Если бы вы проводили аудит бизнес-модели в какой-нибудь фирме модной одежды до осуществления компанией Zara своей ключевой инновации, то с равным успехом могли бы обратить или не обратить внимание на широко распространенную отраслевую практику принимать в июне решения о том, что захотят носить покупатели в марте следующего года. Как показывает приведенная выше оценка информационной неэффективности, именно эти решения – самый крупный источник информационной неэффективности.
Ставки здесь очень высоки. Сравните проблему индустрии моды с проблемой изготовителей компьютеров. Обе отрасли характеризуются высокими темпами изменения – и стили одежды, и характеристики компьютеров быстро устаревают. Немногие покупатели захотят приобрести одежду, бывшую модной в прошлом году, или компьютер с процессором прошлого поколения. В результате непроданные запасы либо уходят с большой скидкой, либо списываются.
Кроме того, ставки на основе долгосрочных прогнозов потребительских пристрастий могут легко оказаться ошибочными. Если хотите пример того, как традиционные компании страдают от риска, взгляните на одного из конкурентов Zara фирму Marks & Spencer и то, что с ней произошло, несмотря на 130-летний опыт работы в индустрии моды:
В уверенности, что серый и черный будут в моде в сезоне 1998/1999 гг., M&S построила всю свою осенне-зимнюю коллекцию на этих двух цветах. Из-за значительного времени подготовки к выпуску продукции в традиционной цепочке создания ценности M&S пришлось принять решение за год до начала сезона. Однако она ошиблась: оба цвета оказались не в почете… По данным Business Week, «M&S потеряла на скидках $1 млрд во время самой крупной межсезонной распродажи в истории компании»[18]18
Nicolas Harle, Michael Pich and Ludo Van der Heyden. 2002. Marks & Spencer and Zara: Process Competition in the Textile Apparel Industry. INSEAD case 02/2002-4974.
[Закрыть].
Стратегия Zara в преодолении этого потенциально опасного риска состояла в обновлении бизнес-модели путем изменения аспектов КТО и КОГДА при принятии решения, какие стили и цвета предложить покупателям. Фирма перестроила бизнес-модель – и структуру затрат, процессы управления, организацию производства и логистики – так, что решение о предпочтениях клиентов стало приниматься не за шесть-девять месяцев, а за две недели до поставки одежды в магазины. Для этого Zara лишила далекий от клиентов центральный офис права принимать решение и передала его непосредственно менеджерам магазинов.
Хотя некоторые статьи затрат Zara более значительны, чем у конкурентов (например, фирма производит значительную долю одежды в Европе и доставляет ее авиатранспортом), ее система быстрого производства на месте и наделение менеджеров местных магазинов правом влиять на решения по дизайну и ассортименту позволяет определять спрос всего за пару недель до продажи. В результате у Zara появилась возможность постоянно корректировать линейку товаров, основываясь на новой и более надежной информации о том, чего в действительности хочет клиент. Это позволяет работать с гораздо большей уверенностью. По сути, более высокие затраты Zara на локальное производство с лихвой компенсируются высокой точностью прогнозов, т. е. сокращением числа недовольных покупателей и почти полным отсутствием непроданных товаров.
Что еще стоит упомянуть, так это подход Zara к коммерческой рекламе. Она обходится без рекламы – неслыханное дело в индустрии моды. Простым изменением аспектов КОГДА и КТО при принятии решений по дизайну и ассортименту Zara дала своим клиентам хороший повод постоянно посещать ее магазины и веб-сайты: там всегда оказывается что-то новое. Может быть, новизна подхода настолько привлекательна, что реклама становится излишней?
Во время недавней встречи одного из авторов с Хесусом Эсчеварриа, главным менеджером по коммуникациям Inditex, компании-учредителя Zara, он так изложил видение фирмы: «Не говори о себе. Пусть о тебе говорит твой покупатель». Конечно, Zara берет на себя дополнительный риск, отказываясь от рекламы, но этот риск с лихвой компенсируется постоянной новизной ее ассортимента. В мире моды при традиционной бизнес-модели гаснущий интерес покупателей приходится подогревать три-четыре раза в год – что означает серьезные расходы на рекламу. Zara может тратить свой маркетинговый бюджет на другие цели. В этом смысле в сфере «быстрой моды» изменение аспекта КОГДА, поддержанное изменением аспекта КТО, становится механизмом взаимоусиления. Неудивительно, что и другие фирмы в индустрии моды пошли по пути Zara – сокращения информационной неэффективности в целях получения множества выгод.
Смысл проведения аудита бизнес-модели – подготовка к пересмотру существующих бизнес-моделей или созданию абсолютно новых. Об этом мы будем говорить в последующих главах. Каждому из 4W паттерна решений посвящена своя глава. Для каждого рычага мы предложим три инновационных подхода и опишем условия, к которым они приспособлены. К концу главы «Стратегия ПОЧЕМУ» вы получите описание дюжины схем изменения бизнес-моделей, которые можно применять на практике. Например, мы опишем такую инновацию фирмы Zara, как изменение аспекта КОГДА для решения по дизайну и ассортименту и изменение аспекта КТО для передачи права решения наиболее информированной стороне. Это всего лишь два из десяти подходов к ИБМ, которые мы в деталях опишем в следующих главах.
Проводя аудит бизнес-модели, помните: аудит это процесс, а не событие. Не думайте об аудите как о разовом мероприятии для разрешения кризиса. Думайте о нем, как о регулярной возможности оценить общую стратегическую гигиену своей фирмы. Используйте его, чтобы идентифицировать назревающие проблемы или новые направления деятельности, т. е. аспекты, которые не обязательно требуют немедленных действий, но которые нужно отслеживать. Определите приоритетность инициатив ИБМ: одни срочные, другие среднесрочные, третьи пока на горизонте, а какие-то уже завершены и требуют оценки результатов. Не сомневаемся, что вы – как и Zara – после детального аудита сумеете выявить неэффективности своей бизнес-модели. Определив, какие решения связаны с ними, вы окажетесь в самом центре процесса изменения бизнес-модели. Именно здесь кроются наилучшие возможности для устранения наиболее опасных неэффективностей. Работы у вас будет предостаточно.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
