Автор книги: Каран Гиротра
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Выводы
Ищите симптомы: симптомы неэффективности могут быть очевидны для всех или же могут прятаться под личиной судьбы, общепринятой деловой практики или под другими масками. Ставьте под вопрос все кажущиеся аксиомы и не позволяйте ни одному симптому и ни одной болевой точке остаться незамеченными.
Детально исследуйте симптомы: симптомы могут принимать разные обличия. Исследуйте их, пока не доберетесь до коренной причины болевой точки и не сможете отнести ее или к информационной неэффективности, или к неэффективности несоответствия мотиваций.
Следите за интересами: самые перспективные возможности группируются вокруг неэффективности решений, которые имеют серьезнейшие последствия и принимаются при максимальном несоответствии фактической и идеальной мотиваций, которые трудно отменить, по которым много информации известных неизвестных.
Сигнализаторы риска
Неэффективность довольно явно заявляет о своем присутствии. Вот некоторые из ясных указаний на ущерб, который могут нанести информационный риск и риск несоответствия мотивации:
• частые и значительные отклонения от заложенных в бюджет показателей (объем продаж, использование ресурсов и т. д.);
• широкие колебания результативности от года к году;
• высокая зависимость от цен и действий, неподконтрольных фирме (например, цена на энергоносители, поведение партнеров);
• зависимость результативности бизнеса от нескольких масштабных решений, принятых в условиях неопределенности;
• длительные сложные процедуры прогнозирования и планирования;
• бизнес-модели, которые давно не пересматривались, так что некоторые решения принимаются на основе привычки, а не логики;
• частое списание товара, большие запасы непроданных товаров, значительные скидки на продукты/услуги;
• потери выручки из-за недостатка поставок, мощностей, ресурсов, работников и т. д.;
• дорогие, часто недоиспользуемые активы;
• неспособность эффективно использовать относящуюся к делу информацию в цепочке создания ценности при принятии решений;
• неспособность освоить технологию или практику бизнеса, которые по общему признанию считаются эффективными;
• отсутствие эффективных критериев оценки результативности партнера или работника (даже когда партнеры и работники показывают хорошие результаты, организация страдает);
• несоответствие между теми последствиями, с которыми сталкивается фирма, и теми, с которыми сталкиваются ее партнеры/работники;
• наличие решений, успешных в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной причиняющих фирме ущерб;
• частые конфликты между фирмой и ее партнерами.
Если вы заметили эти виды неэффективности, выясните их коренные причины (нередко ими оказываются один или оба наших видов риска).
Стратегия что
Организации обычно не осознают, что изменение набора решений может колоссально изменить бизнес-модель, даже если все остальное не меняется. Если вновь обратиться к архимедову рычагу, то известно, что относительно небольшие усилия могут давать большие результаты. Взять, хотя бы, пример изменения бизнес-модели проката автомобилей, когда компания Zipcar решила организовать аренду на почасовой основе, а не посуточной. Этот выбор повлек за собой целый ряд стратегических и операционных изменений, хотя компания осталась в том же бизнесе предоставления автомобилей клиентам, которым он нужен временно.
В другой индустрии IBM в середине 1990-х гг. отказалась от имиджа производителя «компьютерного железа», став провайдером ИТ-услуг для эры Интернета. И, хотя компания не прекращала разрабатывать инновационные технологии, она стала видеть себя и свою миссию в новом свете. Чтобы прийти к этому, понадобилось переосмыслить множество фундаментальных аксиом, которые долгое время определяли – если не сказать запирали – жесткие границы ее стратегию, культуру и имидж на рынке. В IBM осознали, что изменение того, как фирма видит себя, может открыть перед ней совершенно новые направления.
Эта глава посвящена решениям, с которыми в бизнес-модели связаны проблемы, требующие первоочередного внимания: ЧТО составляет суть бизнеса и ЧТО представляет собой его отношение к риску.
Фирмы склонны воспринимать решения, принятые в процессе их учреждения, как что-то само собой разумеющееся и практически не задумываются, какую роль эти решения могут играть в неэффективности бизнес-модели. Эти освященные временем рычаги, с помощью которых организации достигали своих целей, остаются неизменными в силу привычки или потому, что это естественная, общепринятая практика конкретной отрасли. Например, доминирующая модель автопроката – посуточная аренда машины, и большинство компаний используют стимулы и скидки, поощряющие аренду на недели. И хотя приобретение гигантом Avis компании Zipcar еще должно оправдать себя, со временем оно может инициировать более широкое распространение критического подхода, по меньшей мере, к этому базовому элементу прокатной индустрии.
Так что если вы всерьез задумаетесь об этом – а это обязательно произойдет в процессе аудита бизнес-модели, – то увидите, что в распоряжении фирмы есть разные рычаги, и с каждым из них связана та или иная неэффективность. Одни приводят к принятию решений на основе неадекватной информации, другие обусловливают несоответствие целей и стимулов в организации или в отношениях с клиентами и торговыми партнерами, а третьи затрагивают еще более фундаментальные аспекты бизнеса, такие как отношение к рискам всех типов. Идет ли организация на принятие рискованных решений или предпочитает вообще не рассматривать риски? Бесспорно, ни одна организация не должна принимать риск неосознанно. Однако могут быть ситуации, в которых снижение информационного риска и риска несоответствия мотиваций позволяет принимать более высокий риск в других категориях. (Вспомните, например, что способность фирмы Zara отсрочить решения по дизайну и ассортименту позволила ей принять более высокие затраты в цепочке поставок и риски срыва графика.)
В трех последующих разделах мы рассмотрим соотношение выгод и потерь при выборе того, КАКИЕ решения фирме следует принимать – в основном с целью сбалансирования рисков и доходности. Мы покажем, как изменяется бизнес-модель (с точки зрения сокращения неэффективности и увеличения ценности) в результате модификации этих ключевых решений.
Сначала мы посмотрим, насколько существенно организация может обновиться через изменение фокуса, т. е. концентрации, приняв решение или сузить сферу своей деятельности (например, делать что-то одно, но исключительно хорошо), или минимизировать информационный риск (например, выпускать черные носки вместо стильной одежды). Затем мы разберем другую стратегию – смещение бизнес-модели в сторону уменьшения количества решений и снижения их риска, возможно с целью принятия более значительного риска в других областях. И наконец, мы рассмотрим изменения, хеджирующие последствия одного решения за счет последствий другого, для уменьшения информационного риска и/или риска несоответствия мотиваций. Наша цель – выбор такой комбинации решений, которые взаимно компенсируют, а не усиливают риски; или же творческое объединение решений нескольких организаций для более равномерного распределения рисков среди участников.
Фокусирование на содержании ключевых решений
Сейчас все знают, что успех Amazon связан, главным образом, с высокоэффективной стратегией управления цепочкой поставок, которая позволяет фирме быстро доставлять миллионам потребителям товары по сравнительно невысокой цене. Однако в октябре 2010 г. журнал Bloomberg BusinessWeek опубликовал статью (по сути, ставшую темой номера) с сенсационным заголовком «Чего больше всего боится Amazon»[19]19
“What Amazon Fears Most,” Bloomberg BusinessWeek, Bryant Urstadt, Oct. 7, 2010.
[Закрыть]. Речь в статье шла не о Google, Facebook, eBay, или о каком-то ином интернет-гиганте. Заголовок украшала фотография младенца в подгузнике. И это было оправданно, поскольку речь в статье шла об относительно небольшой молодой интернет-компании из Нью-Джерси, которая называлась Quidsi, что по-латыни значит «а что, если». Quidsi, одним из создателей которой был Марк Лор, некогда бывший нашим студентом в Школе бизнеса Уортона, больше знают по ее основному проекту – онлайновому ритейлеру Diapers.com[20]20
Diaper (англ.) – подгузник. – Прим. пер.
[Закрыть].
В отличие от Amazon, которая агрессивно диверсифицировала свою деятельность от онлайновой продажи книг до розничной торговли чем только можно, Diapers.com отличалась предельной сфокусированностью при выборе, ЧТО продавать, и, следовательно, КАКИЕ решения принимать. Интернет-ритейлеры принимают множество решений, но большинство из них определяется их главным выбором. Основанная в 2005 г. (когда Лор еще был студентом Уортонской школы бизнеса), Diapers.com оправдывала свое название: она продавала только товары по уходу за младенцами: подгузники, влажные салфетки, детские смеси, мази от опрелости, присыпки и т. д. К 2010 г. ее выручка достигла $300 млн, и в своей категории фирма продавала гораздо больше, чем Amazon в том же товарном секторе. Действительно ли Amazon (выручка $32 млрд) «боялась» Diapers.com, можно только гадать, но Amazon, безусловно, внимательно следила за этим стартапом. Вскоре после публикации статьи в BusinessWeek Amazon купила Quidsi за $550 млн. Что привлекло интерес Amazon, так это сила инновационной бизнес-модели, достигнутая благодаря сфокусированности.
Фокус дает ряд уникальных преимуществ. Во-первых, работа в узком товарном секторе сокращает информационный риск, связанный с вопросами выбора ассортимента/определения спроса. В сравнении с Amazon, Quidsi / Diapers.com работала с ограниченным числом ассортиментных позиций. Amazon, напротив, гордилась тем, что продает абсолютно все. Поэтому ей приходилось принимать мириады решений, связанных с прогнозированием спроса, выбором поставщиков, управлением запасами и с корректировкой цены буквально на каждый продаваемый товар. Паттерн решений, связанный с каждым из этих товаров, ведет к рискам, которые компании – хочешь не хочешь – приходилось контролировать. Среди ее широчайшего ассортимента есть товары, резко различающиеся по марже и колебаниям потребительского спроса. Товары с большой маржей и стабильным спросом приносят высокую доходность при малом риске – это самые желанные товары в ассортименте Amazon, и они часто субсидируют другие продукты с более значительными колебаниями спроса или низкой маржей. (Даже если вспомнить, что Amazon начинала свою деятельность в категории одного товара, она выбрала такой, который характеризовался исключительной широтой ассортимента и огромными колебаниями спроса. Но в сравнении с прежними днями сейчас компании приходится управлять рисками с огромной амплитудой колебаний и разнообразием.)
Быстрый успех Diapers.com – от нуля до выручки в $300 млн за пять лет – был достигнут благодаря – а не вопреки – концентрации. Однако на первый взгляд подгузники и прочие товары для младенцев могут показаться ужасным выбором для продажи в Интернете. Упаковки с подгузниками объемисты, их дорого доставлять потребителю. Они не могут принести большой маржи, потому что буквально все – от маленьких магазинчиков до гипермаркетов – торгуют ими. По сути дела, при традиционном представлении о бизнес-модели, принимающем в расчет только расходы и доходы, подгузники являются товаром, который нельзя продать онлайн.
Но в пользу подгузников все-таки можно сказать несколько слов. Спрос на них очень предсказуем: младенцы в течение какого-то времени постоянно писают и какают. Разнообразие этого товара весьма ограничено: подгузники выпускают три или четыре производителя, причем всего в нескольких размерах. Учитывая, что каждый новый потребитель регулярно использует продукт два года или больше, вы можете рассчитывать на солидный поток доходов почти без всякого риска на довольно долгий срок! Следовательно, сложность прогнозирования спроса на подгузники намного меньше, чем на большинство прочих товаров в мире. В качестве категории, товары для младенцев связаны с ничтожно малым информационным риском. И, хотя подгузники относятся к категории низкорентабельного «якорного товара», зато кремы, присыпки, влажные салфетки и другие товары этой категории поднимают общую рентабельность.
Фокус (концентрация) оказался сильным союзником Diapers.com в решении проблемы доставки продукта. Возможно, вы замечали, сколько пустого места во многих посылках от Amazon. Какое расточительство! Diapers.com добилась почти нулевых потерь в упаковочном объеме, поскольку комплектование заказов и процесс упаковки осуществлялись с помощью роботов и компьютерных программ. В статье, опубликованной в BusinessWeek, отмечается, что компания «определила 23 типоразмера коробок и разработала программу, которая с учетом размера каждого заказанного товара позволяла упаковать заказ в коробку минимально возможных размеров, что дает экономию при пересылке. Коробки изготовляются на складе автоматически, а комплектовщикам их доставляют роботы».
По словам Скотта Хилтона, еще одного нашего бывшего студента в Уортонской школе бизнеса, который руководил цепочкой поставок в Diapers.com, а позднее стал вице-президентом по операциям, степень риска – от прогноза спроса до логистики цепочки поставок – была исключительно малой благодаря ограниченному ассортименту компании. Неудивительно, что неэффективность, обусловленная риском, у сфокусированной Quidsi оказалась намного ниже, чем у такого универсала, как Amazon. В своей товарной категории Diapers.com была в несколько раз более эффективной, чем Amazon. Неудивительно, что Amazon решила приобрести своего неожиданно успешного конкурента.
Фокусирование на узко очерченном круге решений с целью исключения множественных информационных рисков может стать очень действенным средством изменения бизнес-моделей в таком секторе, как розничная торговля, которая сталкивается с широким набором рисков при значительном ассортименте товаров. Например, трудно поверить в то, что клиника – как организация – может получить какие-то выгоды, применяя такой узко очерченный фокус, который помог преуспеть Diapers.com. Но даже в структурах, отличающихся сложностью и разнообразием деятельности, существует возможность для специализированной фокусировки и упрощения.
Некоторые интересные инновации в сфере здравоохранения выросли из той предпосылки, что более высокое качество и эффективность узкоспециализированного поставщика услуг перевешивают разносторонность и гибкость больниц общего профиля (т. е. неспециализированных организаций, нацеленных на удовлетворение всех нужд пациентов). Большие больницы общего профиля сталкиваются с широким спектром рисков (некоторые из которых отличаются от тех двух типов, которые мы уже не раз обсуждали), причем ставки там значительно выше, чем в других секторах. Эти риски можно разделить на четыре основных категории.
• Во-первых, существует чисто медицинский риск заражения, связанный с большим числом пациентов и процедур в больницах общего профиля. Например, больные инфекционными заболеваниями могут стать причиной смерти относительно здоровых пациентов. Около 100 000 человек ежегодно умирают в США от инфекций, полученных в больницах[21]21
“The gruesome math of hospital infections,” The Chart on CNN.com, April 14, 2011. http://thechart.blogs.cnn.com/2011/04/14/the-gruesome-math-of-hospital-infections
[Закрыть]. Большая часть этих инфекций распространяется через системы вентиляции или в результате неудовлетворительных процедур санобработки и дезинфекции. В основном этот риск возникает из решения обслуживать всех пациентов в одном и том же здании.
• Множественные информационные риски возникают из различных и непредвиденных потребностей. Приемные «скорой помощи», например, могут быть переполнены во время эпидемий гриппа, техногенных и транспортных аварий, в результате перестрелок – и это помимо постоянного потока незастрахованных пациентов, которые обращаются в «скорую» за неэкстренной медицинской помощью. При разнообразии болезней этих людей и неопределенности времени, которое потребует каждый из них, очень трудно планировать минимальное количество ресурсов, «чтобы хватило в самый раз». Ресурсов оказывается либо слишком много, либо слишком мало – явный симптом неэффективности.
• Поток информации в больнице широкого профиля тоже становится проблемой, особенно во время пересменок, что ведет к характерным типам неэффективности. Например, до тех пор, пока сдающие смену медсестры не передадут сменщицам информацию о точном состоянии пациента, необходимые процедуры могут пропускаться или дублироваться (иногда в опасной степени).
• И, наконец, в игру могут вступать риски несоответствия мотиваций, когда врачи и персонал принимают решения, руководствуясь иными соображениями, нежели интересы пациента (мы опишем такие ситуации в главе «Стратегия ПОЧЕМУ»).
Ни одна из этих проблем не существует в Laastari Lähiklinikka, сети маленьких финских клиник, расположенных в торговых центрах и плотно населенных районах. Эти клиники руководствуются сфокусированной стратегией ЧТО, занимаясь лечением ограниченного круга наиболее распространенных болезней: аллергий, простуд, воспалений горла, гриппа и простых инфекций. Они же проводят и наиболее распространенные вакцинации. В зависимости от потребностей пациента, плата за визит может колебаться между €25 и €45 (те же услуги обойдутся в €100 в финской больнице широкого профиля). Клиники открыты семь дней в неделю, работают без предварительной записи и претендуют на 100 %-ную удовлетворенность пациентов.
Качество обслуживания пациентов более предсказуемо в клиниках, где риск контакта с заразными инфекционными заболеваниями ниже, чем в больницах широкого профиля. Laastari Lähiklinikka экономит на оплате труда, поскольку больных обслуживают не врачи, а медсестры, и на инфраструктуре, так как клиники не нуждаются в дорогом диагностическом оборудовании. (Пациенты, чьи потребности выходят за рамки услуг, которые могут быть оказаны в клиниках, естественно, перенаправляются в полноценные больницы.) Все процедуры занимают 10–15 минут. Это делает рабочую нагрузку предсказуемой, а длинные очереди – маловероятными, что, в свою очередь, позволяет приблизить загрузку персонала к теоретическому максимуму.
Laastari Lähiklinikka не единственная, да и не первая структура в здравоохранении, где осознали выгоды сокращения рисков с помощью узкой специализации. Американская сеть MinuteClinic, существующая с 2000 г., предлагает аналогичный набор ограниченных услуг, которые оказываются дипломированными медсестрами и фельдшерами примерно в 600 центрах в аптеках сети CVS. Согласно последним данным[22]22
CVS Caremark corporation 2011 annual report.
[Закрыть], операционные издержки MinuteClinic на 40–80 % ниже, чем в многопрофильных больницах, а в целом вся сеть клиник вышла на уровень безубыточности в 2010 г. и продолжает расширяться (CVS Caremark приобрела MinuteClinic в 2006 г.).
Сфокусированный подход к оказанию медицинских услуг может обеспечивать не только вакцинацию или лечение простуды и гриппа. Небольшая канадская больница Shouldice с 1945 г. занимается исключительно лечением грыжи брюшной стенки. Ее концентрация на операциях одного этого типа позволила добиться высокого качества лечения и гораздо более низкого уровня затрат, чем в многопрофильных больницах. При этом зарплата врачей и медсестер там выше, чем в других больницах[23]23
Shouldice Hospital Ltd. Harvard Business School case study 683068-PDF-ENG.
[Закрыть]. И хотя Shouldice является частной клиникой, а система здравоохранения в Канаде государственная, государство охотно платит за операции, проведенные в Shouldice, поскольку они обходятся дешевле, чем в других местах. Кроме того, клиника принимает непрекращающийся поток платных пациентов из США, которых привлекает высокое качество услуг Shouldice. (В сентябре 2012 г. эта клиника после 70 лет независимого существования была поглощена базирующейся в Торонто компанией Centric Health.)
Грыжа не относится к смертельно опасным и особо сложным заболеваниям, и операции часто проводят хирурги общего профиля. Но, поскольку Shouldice занимается только грыжей, там усовершенствовали эту процедуру, используя метод быстрого и эффективного «поточного производства». По сути это одна базовая процедура – она была стандартизирована так же, как Форд стандартизировал производство автомобилей 100 лет назад. Далее, поскольку каждый врач проводит сотни операций каждый год, он очень быстро достигает высокого профессионализма. Это обеспечивает высокое качество лечения, а вместе с ним и удовлетворенность пациентов.
Впрочем, операция по удалению грыжи далеко не самая сложная из тех, которые способна проводить узкоспециализированная клиника. В 2011 г. журнал The Economist вручил премию в области инновационного изменения бизнес-процесса индийскому кардиохирургу Деви Шетти. В дипломе говорилось, что премией награждается больница Narayana Hrudayalaya в Бангалоре – клиника, которой руководит Шетти, – за «сокращение стоимости медицинского обслуживания путем использования технологий поточного производства. Больница Шетти проводит больше операций с меньшими затратами и более низким уровнем смертности, чем ведущие американские клиники»[24]24
http://www.economist.com/node/21540389
[Закрыть]. В Narayana Hrudayalaya трудятся 42 кардиохирурга, которые проводят более 3000 операций коронарного шунтирования в год, параллельно со многими другими, менее сложными кардиопроцедурами. Шетти, как и Shouldice, был вдохновлен идеей конвейерного производства. «Японские компании заново изобрели процесс изготовления автомобилей, – сказал Шетти The Wall Street Journal[25]25
The Henry Ford of Heart Surgery,” The Wall Street Journal, Geeta Anand, Nov. 25, 2009.
[Закрыть]. – Мы это делаем в здравоохранении. То, что нужно медицине, – обновление процесса, а не обновление продукта».
Мы не хотим сказать, что многопрофильные больницы безнадежно устарели. Многие пациенты, страдающие от нескольких заболеваний, получат лучшее лечение в больших клиниках широкого профиля. Более того, как мы увидим в главе «Стратегия ПОЧЕМУ», не все ИБМ-инициативы в медицинском обслуживании обязательно нацелены на повышение специализации. Но фокус и концентрация могут быть мощными стратегическими рычагами в любой индустрии.
Например, многие адвокатские фирмы специализируются в конкретных сферах – от уголовного права до наследования имущества и доверительных фондов. В авиаперевозках авиакомпании получают выгоды от концентрации, ориентируясь на конкретные группы пассажиров: семьи, летящие на отдых, где цена билета очень важна (AirTran), бизнес-пассажиры, для которых цена билета не критична (большинство авиалиний США), отдыхающие на дорогих курортах (например, Singapore Airlines), международный рынок услуг для молодежи, для которого важны и цена, и стиль (Virgin Atlantic, JetBlue). В уже далекой истории фастфуда основатели White Castle и MacDonald’s увидели выгоду в концентрации на том, что в те времена было необычным, – в ограниченном меню. Во всех этих случаях изменение паттерна решений сокращало сложность принятия решений и исключало некоторые риски, с которыми сталкивались компании.
Предупреждение: не следует забывать, что сужение фокуса может сделать фирму уязвимой для других видов риска. Если у вас все или почти все поставлено на одну карту, единственное неожиданное событие может нанести серьезный ущерб. Представьте, что стало бы с Shouldice, если бы завтра появилась таблетка, излечивающая грыжу. Она бы разорилась. А вот многопрофильные больницы защищены от такого исхода диверсификацией предлагаемых услуг.
В целом сфокусированные бизнес-модели лучше всего работают там, где они ориентируются на отчетливые сегменты рынка, каждый из которых имеет индивидуальный набор интересов и рисков, с которым универсальная бизнес-модель работает плохо или неэффективно. Следовательно, если ваша компания обслуживает разные сегменты, то лучше разделить одну бизнес-модель на несколько. Это позволит более четко сфокусироваться на том, ЧТО в ваших поисках возможностей станет – как в случае Shouldice – наиболее эффективной моделью для избранного сегмента. И, как вы уже видели, сфокусированный подход позволяет полностью сосредоточиться на одном сегменте (пациенты с грыжей) или на одном наборе товаров (товары для младенцев) и получить гораздо более определенную картину потребностей и запросов клиентов благодаря сокращению информационного риска и более предсказуемому спросу. (Amazon после приобретения онлайнового розничного продавца обуви и одежды Zappos, а также Quidsi мудро предоставила им возможность работать с высокой степенью автономии при обслуживании своих сегментов. Это можно представить как виртуальную версию дробления единой бизнес-модели.)
Обратимся теперь к другой модификации аспекта ЧТО, которая, однако, дает аналогичные выгоды: к идентификации ключевых общих аспектов потребительских сегментов с целью сокращения числа принимаемых решений, а также для определения их влияния на риск.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
