Текст книги "Крылатая горилла. Как создать и провести свой лучший тренинг"

4. Скажите: «Нет» знаниям на вырост. Давайте те знания, которые каждый сможет применить прямо сейчас.

5. Давайте знания не просто практичные, а те, которые помогут участникам достичь поставленных целей или решить их проблемы.

6. Критичное отношение к информации – черта взрослой аудитории. Будьте готовы предоставить ссылки на свои источники информации.

Упражнение

В предлагаемых ниже ситуациях постарайтесь представить себя тренером в разном возрасте и ответьте на вопрос: «В чем вы видите вашу ценность и авторитет?» Это упражнение поможет вам потренироваться в презентации себя.

Ситуация 1

Не имея управленческого опыта, вы проводите тренинг по управленческим навыкам для «матерых» руководителей. На чем может быть основан ваш авторитет? В чем вы видите вашу ценность?

В чем, по вашему мнению, ценность участников тренинга, какие их сильные и слабые стороны?

Ситуация 2

Вы тренер в возрасте до 30 лет. Перед вами участники 45+. На чем может быть основан ваш авторитет? В чем вы видите вашу ценность?

В чем, по вашему мнению, ценность участников тренинга, какие их сильные и слабые стороны?

Ситуация 3

Вам 50+, а вашим участникам менее 30. На чем может быть основан ваш авторитет? В чем вы видите вашу ценность?

В чем, по вашему мнению, ценность участников тренинга, какие их сильные и слабые стороны?

Ситуация 4

Перед вами самые крутые программисты, создающие то самое цифровое будущее. Их гонорары в десятки раз выше ваших. На чем может быть основан ваш авторитет? В чем вы видите вашу ценность?

В чем, по вашему мнению, ценность участников тренинга, какие их сильные и слабые стороны?

Глава 4. Обучение в больших и малых группах: проблемы и фишки

Приведу несколько историй.

1. Однажды директор по персоналу крупной торговой компании рассказала мне как отправляла сотрудников на открытые тренинги к известным спикерам, но последующие результаты не соответствовали ее ожиданиям. На обучении присутствовало одновременно в большом зале около 500 человек. Сотрудники возвращались с обучения довольные, вдохновленные, но реальных изменений в работе было мало.

2. Моя подруга Ирина после участия в тренинге на группу более 150 человек начала строить свой загородный дом. На этом тренинге была также организована параллельная работа в малых группах из двадцати человек, где участники делились своими мечтами и планами. Там Ирина осознала, как важно чего-то хотеть. Ей показалось, что в сравнении с другими участниками, которые мечтали о виллах в Ницце и Майами, ее мечты не такие амбициозные, поэтому нужно просто взять и построить загородный дом. Она так и сделала, построив его за 5 лет. Это пример реальных изменений, где толчком был исключительно тренинг.

3. Мой младший сын Макар увлекается футболом и ходит на групповые тренировки. Это помогает ему поддерживать хорошую физическую форму. Его желание играть в футбол настолько велико, что он не только сам с энтузиазмом гоняется за мячом, но и заставляет активнее бегать по полю других игроков. То есть он сам создает и процесс обучения и подстраивает его под себя.

4. Старший сын Степан не посещает спортивные секции, говоря: «Это не моё!». У него сложности с осанкой. Как оказалось, невозможно подобрать группу лечебной физкультуры, чтобы для каждого в равной степени были полезны упражнения, важные именно для его группы мышц. Поэтому сейчас он ходит на индивидуальные занятия по лечебной физкультуре.

То есть выбор формы обучения зависит от множества факторов: желания научиться, способностей обучающихся, их целей и возможностей (в том числе финансовых). Все это верно и для тренингов по soft skills, когда мы тренируем навыки общения, управления и т. д.

Иногда вся группа может служить фоном для нескольких человек, которые берут то, что им надо от тренинга. То есть самое ценное получает тот, кто активен, кто пришел с конкретной целью. Всех остальных участников, особенно в больших группах (более 70 человек) тренер не в силах разглядеть настолько, чтобы подобрать для каждого индивидуальный ключик в виде упражнения или специальных слов.

Классики проведения тренингов определили, что оптимальный размер группы, посещающей социально-психологический тренинг 7-15 человек. Общая продолжительность тренинга – 2–3 дня (от 16 до 24-х часов).

За последние несколько лет трехдневные тренинги проводятся реже. Мир ускоряется, знания концентрируются, лекции заменяются предварительным просмотром видеороликов, чтобы личную встречу можно было посвятить живому общению и упражнениям. Тем не менее, время, которое тренер может уделить каждому участнику: подумать о нем, подобрать активность именно для него, все еще необходимо. И, как мы понимаем, при неизменности количества часов и увеличении группы, время тренера на каждого сокращается. Соответственно те, кому тяжелее дается тема, кто не определился в необходимости тренинга, получат меньше внимания тренера. И меньшему научатся. А значит, и изменений в свою жизнь они внедрят меньше.

Пожалуй, здесь кроется ответ, почему сотрудники директора по персоналу, о котором шла речь в начале главы, почти не меняли свое поведение после открытых тренингов известных спикеров. Между ними и спикером была слишком большая дистанция. И наверняка в зале были более активные участники, оттягивающие внимание на себя. На момент проведения тренинга это было выгодно всем. Одни активны, задают вопросы, а другие наблюдают за первыми. Так и создается гармония на крупном мероприятии.

У любой группы есть преимущества. В группе мы находим единомышленников. Мы можем отслеживать свой прогресс в сравнении с другими людьми. Нас подстегивают успехи других, мы стремимся догнать и перегнать их. Мы можем получить поддержку от участников процесса и найти новых друзей.

Да что тут говорить: даже писатели, по большей части интроверты, собираются в писательские марафоны или организовывают свои коворкинги.

В группе мы учимся не только у тренера, но и друг от друга. Поэтому нельзя сказать «тренер работает с участниками». Сама группа работает тоже. Тренер – создатель и хранитель условий для этой работы.

Тренинг на 60–80 человек нередко провести легче, чем на 16

Почему именно так? Дело в том, что группу из 70 человек вполне естественно разделить на 4 подгруппы, с которыми продолжается работа. А таким количеством управлять не так уж сложно.

Управление большим такое же, как управление малым. Надо большое разделить на малое.

Сунь-Цзы, китайский стратег и мыслитель VI в. до н. э.

Другой разговор, когда в тренинге участвуют 16 человек. Если тренер не сумел сориентироваться и разделить большое на малое, то он уже общается не с несколькими командами, а с шестнадцатью индивидуумами с их уникальными особенностями. Согласитесь, это много.

Вы можете сказать: 16 тоже можно поделить на две или четыре подгруппы. Да, но при этом все равно остаются шестнадцать индивидуумов.

В большой группе личностные особенности стираются, а в малой проявляются.

Но самое удивительное – это проведение тренинга на малую группу из 3–6 человек[4]4
  Размер малой группы определяют от двух, иногда трех человек: «Двое или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет и подвергается влиянию каждого другого» (Определение М. Шоу. //Кричевский Р. Л, Дубровская Е.М.)


[Закрыть]. Такой тренинг может оказаться еще более сложным. Перед нами будут уже несколько ярких личностей, каждая со своей историей. Эти индивиды неизбежно расскажут о своей личной боли и вовлекут тренера в свои истории.

Для наглядности поместим сравнение работы с большими и малыми группами в таблицу. В колонках я специально отражаю крайности: тренинг для 6 человек и тренинг для 80 и более человек.

Особенности и принципы работы с группами разной численности

Исчезновение сознательной личности, преобладание личности бессознательной, одинаковое направление чувств и идей, определяемое внушением, и стремление превратить немедленно в действия внушенные идеи – вот главные черты, характеризующие индивида в толпе.

Г. Лебон, французский психолог, антрополог, историк

Восприятие информации в группе

Группа 6-12 человек. Участники готовы конструктивно подвергать информацию сомнению, видеть противоречивость и амбивалентность явлений. То есть у участников сохранится способность критически мыслить, они нуждаются в осмыслении полученной информации.

Группа 80 и более человек. «Односторонность и преувеличение чувств толпы ведут к тому, что она не ведает ни сомнений, ни колебаний… Толпа желает видеть и в своих героях такое же преувеличение чувств»[5]5
  Лебон Г. Психология масс. − СПб.: Питер, 2017.


[Закрыть].

Участники хотят удивляться, слышать и видеть новое, то, что их вдохновит на дальнейшую работу. То есть участники склонны эмоционально воспринимать информацию. В ожидании лозунгов и громких идей, они теряют способность критически мыслить.

Механизмы убеждения и влияния тренера

Группа 6−12 человек. Тренер должен детально рассматривать возникающие ситуации, приводить аргументы и ссылаться на достоверные источники. Тренеру важно предоставить каждому участнику возможность проверить свои сомнения сразу же, на практике. Результат тренинга достигается за счет многократных тренировок и отработки умения.

Группа 80 и более человек. Действуют механизмы эмоционального заражения[6]6
  Эмоциональное заражение − социально-психологический механизм передачи психического настроя другим людям
  от одного человека или группы людей. Эти состояния могут заметно усиливаться путем многократного отражения по схеме цепной реакции.


[Закрыть]. Тренеру важно контролировать эмоции группы и вселять в нее вдохновение.

«В толпе можно пробудить энтузиазм и заставить ее, ради славы и чести, идти без хлеба и оружия, как во времена крестовых походов, освобождать Гроб Господень из рук неверных…», – подчеркивает Г. Лебон важнейшую (для тренера) особенность толпы: способность действовать на эмоциональной волне. То есть на крупно-

масштабных мероприятиях тренер может помочь участникам совершить тот самый важный первый шаг, о котором мы с вами говорим как о большом результате тренинга. Результат тренинга достигается за счет сильного эмоционального толчка.

«Оратор, желающий увлечь ее (толпу), должен злоупотреблять сильными выражениями. Преувеличивать, утверждать, повторять и никогда не пробовать доказывать что-нибудь своими рассуждениями – вот способы аргументации, хорошо известные всем ораторам публичных собраний», − дает нам бесценный совет Г. Лебон.

Безопасность личности

Группа 6-12 человек. В небольшой группе каждый участник видит, слышит, понимает всех остальных участников процесса. Это дает чувство безопасности, а значит каждый может безболезненно для себя раскрываться в группе еще больше. В коллективе царит атмосфера открытости, готовности к рекомендациям. Можно использовать больше практических упражнений, разбирать реальные ситуации участников вместо заготовленных кейсов, давать поддерживающую обратную связь.

Группа 80 и более человек. Участники оказываются в незнакомой ситуации и среди людей, от которых неизвестно, чего ждать. Даже в корпоративном формате. Они не чувствуют себя в безопасности. Поэтому тренеру лучше использовать заготовленные кейсы и упражнения. Это создаст ощущение подготовленности и компетентности тренера, а также стабилизирует и организует группу. При этом всегда найдутся люди, готовые открыться при всех и поучаствовать в упражнениях со сцены. Для всех остальных это станет примером, которому они будут сопереживать. Поэтому обязательно должны быть активные упражнения, например, по типу аквариума (где весь круг наблюдает за «сценой»). Это добавляет мероприятию зрелищности. А значит, эмоциональности, которая обязательно охватит всю группу.

Стиль тренера

Группа 6-12 человек. Так как участники открыты друг другу и тренеру, они ожидают того же и от вас. Они справедливо полагают, что тренер может изменить программу непосредственно под них, то есть, что вы будете использовать демократичный стиль управления, корректировать содержание под запрос группы и предлагать актуальные для них темы.

«Личный интерес очень редко бывает могущественным двигателем в толпе, тогда как у отдельного индивида он занимает первое место»[7]7
  Лебон Г. Психология масс. − СПб.: Питер, 2017.


[Закрыть]. Чем меньше группа, тем сильнее каждый проявляет свои индивидуальные особенности. Каждому участнику важно решить именно его проблемы в процессе тренинга: каждый вопрос должен быть рассмотрен, ситуация конкретного участника разобрана. От тренера ждут гибкости: умения слышать участников и менять программу на ходу.

Группа 80 и более человек. «Симпатии толпы всегда были на стороне тиранов, подчиняющих себе…»[8]8
  Там же.


[Закрыть]. Участники не чувствуют себя в безопасности и переносят аналогичные чувства на тренера. Жесткие рамки и правила дают им чувство стабильности и безопасности, а любые отступления тренера от программы они интерпретируют как его слабость. Поэтому очень важно жестко соблюдать рамки, прописывать регламент и двигаться строго по нему. Если тренер захочет удовлетворить потребности каждого, придумать кейсы на ходу, как в малой группе, то это внесет хаос в процесс и подорвет авторитет тренера. Группа хочет двигаться по заранее намеченному плану и подчиняться программе тренера. Поэтому на смену гибкому стилю работы с малой группой приходит твердость и структурированность.

Групповая динамика

Группа 6-12 человек. Открытость, искренность и критичность участников приводит к тому, что группа быстро приходит к конструктивному взаимодействию. Цель тренера – использовать на полную мощность ресурс конструктивности группы, поддерживать доверительную атмосферу и наполнять курс практикой. Все это характеризует конструктивный этап групповой динамики.

Группа 80 и более человек. Участники не чувствуют себя в безопасности, они возбуждены и с трудом воспринимают логические выкладки. Есть риск, что тренинг может не дойти до конструктивной стадии работы, во время которой участники готовы тренироваться, принимая друг друга и не забывая об общей цели. В большинстве случаев группа находится на формальной стадии. В редких случаях будет ненадолго заходить в конфликтную стадию групповой динамики.

В такой группе царят высокое эмоциональное напряжение и возбуждение. И задача тренера – сначала поддержать высокий тонус, а затем обеспечить возможность конструктивной разрядки.

Для этого у тренера есть инструменты активации группы: разминки на снятие эмоционального напряжения, соревнования, высокий темп мероприятия, деление большой группы на малые команды и работа в них.

Группы, с которыми тренер работает чаще всего, находятся между двумя полюсами, рассмотренными в таблице 1. Каждая конкретная группа будет иметь свои особенности. И в то же время в каждой конкретной группе будут представлены в разной степени особенности малых и больших групп (подробнее в части 6, глава 1.

Групповая динамика, или Правильно организованное свидание.)

Особенности и принципы работы с группами разной численности

Таблица 1. Особенности и принципы работы с группами разной численности

Упражнение

Вспомните концерт музыканта, который вам понравился больше всего. Или, если вы не были на таком концерте, посетите его в ближайшее время в профессиональных целях. Проанализируйте, какие инструменты влияния на огромную аудиторию использует артист.

Какие из инструментов влияния музыканта вы можете применять в своих тренингах? Даже в малых группах.

А теперь вспомните наиболее понравившиеся вам индивидуальные занятия. Это могут быть любые уроки: спортивные, музыкальные, театральные, уроки по изучению языка и так далее.

Чем отличались инструменты влияния музыканта от инструментов, применяемых на индивидуальных занятиях?

Какие инструменты влияния вы внедрите в свою практику?

Резюме главы

1. Каждый из нас вселенная, но большая группа имеет общую «душу» на всех.

2. Одна группа больше хочет эмоционального заражения, а другая – внимания к деталям и своим личным историям. Каждая группа – это объединение независимых личностей, союз «души толпы» и тренерского стиля, позволяющего раскрыть потенциал участников.

3. Чем меньше группа, тем сильнее проявление индивидуальных особенностей и выше степень критического восприятия информации каждым ее участником.

4. В малой группе используйте рациональную аргументацию, показывайте многогранность жизни, следуйте за группой и участниками.

5. Гибкость и демократичность тренера в большой группе может быть воспринята как неуверенность. Поэтому в большой группе тренеру следует придерживаться структуры.

6. Чем больше группа, тем менее критичны и более внушаемы ее участники.

7. В большой группе используйте механизмы эмоционального заражения, воздействуйте через конкретные призывы, простые формулировки-лозунги.

Часть 2. Системный подход в обучении

Глава 1. Организация – это система

При работе с организацией важно воспринимать ее как систему. То есть организация – это единый живой организм, который функционирует за счет своей целостности. Один из основоположников общей теории систем Л. Фон Берталанфи[9]9
  Карл Людвиг фон Берталанфи (1901–1972) – австрийский биолог, первооснователь обобщенной системной концепции под названием «Общая теория систем». Постановщик системных задач – прежде всего, в сфере разработки математического аппарата описания типологически несходных систем.


[Закрыть] показал, что понятие системы вытекает из «организмического взгляда на мир».

Какой он, системный взгляд на организацию, как на единый организм?

Первый принцип системы: целое не равно сумме составляющих его частей. Все части системы взаимовлияют и взаимообуславливают друг друга.

Приведу пример. Семья – это тоже система. Вирджиния Сатир[10]10
  Вирджиния Сатир (1916–1988) – американский психолог, психотерапевт. основоположник семейного консультирования.


[Закрыть] предлагает рассматривать семью как один живой организм. И даже если к системному семейному терапевту приходит один член семьи, то работа ведется со всей семьей. Изменения одного неизбежно коснутся всей системы, и понадобится некоторое время, чтобы система начала функционировать по-новому, поддерживая саму себя.

Еще один пример – саботаж на корпоративном тренинге. «Я не буду отвечать! – говорит один сотрудник компании, пришедшей на тренинг. – Мне это не интересно!» О чем он говорит на самом деле? И, главное, кому он говорит это? Ответ на этот вопрос может быть ключевым для тренера, который словно ищейка строит гипотезы и проверяет их. Тренер − «разматыватель клубка». Поэтому стоит быть внимательным к любым сигналам и быть готовым в том числе и к провокационным вопросам, которые вы можете услышать на тренинге.

На одном из тренингов для топ-менеджеров, почти в самом его начале, директор по производству Павел спросил меня:

− А как вы относитесь к тому, что руководитель спит со своими сотрудниками?

Я, как животное перед прыжком, замерла на месте и только глазами осматривала обстановку и судорожно думала: о чем он мне хочет сказать на самом деле? Вся остальная группа тоже в ожидании молчала.

Такого участника сразу же хочется положить в папку «провокаторы» в своей голове. Но провокатор ли он, учитывая, что тренинг у нас – корпоративный?

В этой главе я хочу показать, что такие вопросы и провокации – это не вопросы и провокации отдельных личностей. Это вопросы системы. Тренер, который не понимает этого, рискует провести провальный тренинг.

Так и провокатор Павел задает свой вопрос не как любопытный мужчина, а как голос системы. Нередко саботаж адресован не тренеру, а компании. Именно поэтому тренеру ни в коем случае нельзя обижаться, принимать на свой счет и уговаривать кого-то участвовать.

Если рассматривать организацию и группу как единый организм или систему, то участник на тренинге с большой вероятностью задает не свой личный вопрос, а вопрос системы. Таким образом система проверяет себя на целостность.

Второй принцип системы: взаимодействие элементов системы важнее, чем каждый элемент в отдельности.

Так, например, солнце и дождевые капли дают в результате радугу. Каждый из этих элементов ценен сам по себе, но именно их встреча в одном моменте рождает новое. Другая аналогия: рождение ребенка в результате акта любви мужчины и женщины. А в процессе общения, совещания или на тренинге рождаются новые идеи, которых не было ранее.

В практике встречались случаи, когда «Железная леди» в одной организации становилась «заботливой мамочкой» для своих сотрудников в другой. То есть одна и та же личность демонстрировала совершенно различное поведение в разных компаниях. В первом случае корпоративная культура, требования высшего руководства и работа в условиях жесткой конкуренции создали образ руководителя, способного идти по головам. Во втором случае небольшой женский коллектив в семейной компании и, возможно, желание самой женщины создать себе новый имидж, раскрыли ее новые, более экологичные качества, и она стала заботливым наставником для своих сотрудников.

Группу сотрудников, работающих в одной организации и пришедшую к вам на тренинг, тоже можно сравнить с радугой. Она складывалась под влиянием именно данной организации, руководителя, коллег, клиентов, тренера, особенностей эпохи. Поэтому, когда мы встречаем любое сложное поведение на тренинге, то важно обратить внимание на окружающие это проявление сигналы:

– как реагирует окружение на провокации?

– как вел/ведет себя руководитель или лидер этой команды?

– какие еще симптомы привлекли ваше внимание?

Развитие системы проходит через конфликт двух векторов – стремление к постоянству (гомеостазу) и к развитию (изменению) одновременно. Встречаясь с внешними сигналами, система направляется в одну или другую сторону. От того, в каком из направлений будет сделано больше шагов, зависит рост, развитие, стагнация или смерть системы.

Третий принцип системы: стремление к гомеостазу

Возможно, вам приходилось слышать такие высказывания, которые говорятся «в сердцах», например:

«Лучше бы ты пил!» – говорит жена мужу-алкоголику, бросившему пить.

«Лучше бы ты уже молчала!» − говорит мама дочери, поздно заговорившей.

Как-то одна из участниц тренинга по развитию управленческих навыков, где мы разбирали тему конструктивной обратной связи, поделилась со мной:

– После тренинга я поставила себе задачу измениться. Но в ответ на мои старания использовать алгоритм и правила конструктивной обратной связи в общении с сотрудниками, получила следующее: «Лучше бы вы кричали на нас как раньше! Мы уже привыкли и знаем, что ожидать. А теперь вы так спокойно говорите, что еще страшнее стало!»

О чем эти примеры? О том, что системе хочется сохранить привычный уклад вместо того, чтобы входить в состояние кризиса с его изменениями.

Аналогично в биогеоценозе. Допустим, благоприятные погодные условия привели к увеличению количества растительной пищи. Это вызвало рост травоядных животных. Хищники начали активно охотиться на них, сокращая количество травоядных, но увеличивая свою популяцию. На всех пищи не хватило, поэтому часть хищников вымерла. В результате система, пройдя через потрясения, снова вернулась в состояние равновесия.

На уровне физиологии наше тело сохраняет температуру 36,6. Когда в организме происходят изменения, вследствие которых температура, например, повышается, то организм мобилизует внутренние ресурсы, чтобы вернуться к нормальному для него состоянию. Если страдает один орган, то его компенсирует другой. Если одна сенсорная система не чувствительна, то другая компенсирует недостаток информации из внешнего мира своей усиленной работой. Например, невидящие люди более чувствительны к тактильным ощущениям и т. д. В результате человеческий организм стабильно функционирует.

На уровне психологии – это способность сохранять идентичность: приверженность стилю, привычному образу жизни, сохранению ценностей.

На уровне индивидуального сознания закон гомеостаза проявляется в наших страхах изменений.

Организация – тоже система, а значит, что все ее элементы находятся на верных местах. Именно это и обеспечивает ее стабильность. Если в организации кто-то неадекватно себя ведет в течение длительного времени в организации, и система это терпит, значит такое поведение нужно системе, а кто-то другой, скорее всего, компенсирует недостатки и слабости коллеги.

Как только мы остановим это поведение, система придет в движение и потеряет равновесие на какое-то время. В истории с участником тренинга Павлом оказалось, что собственник предприятия действительно позволял себе чуть больше формально-деловых отношений. В посттренинговых беседах он поделился, что это позволяло ему развить лояльность к себе как к лидеру и обеспечивало стабильность системы.

Четвертый принцип системы: стремление к развитию

С другой стороны, как вы помните, система стремится к развитию.

Организм стремится к росту в определенных пределах, семья – к расширению. Сначала семья создается из двух человек, потом в нее входит третий, четвертый и так далее. Приход новых членов семьи немного дестабилизирует первичную систему. Рождение каждого ребенка вносит хаос в жизнь семьи, отношения между молодыми родителями проходят ряд конфликтов. Всем членам семьи приходится приспосабливаться друг к другу заново. Проходит время, и семья формирует новые правила жизни в обновленном составе. Разрастаясь, семья дробится на новые семьи, а прежней уже почти и нет. Через кризисы, которые провоцируются борьбой между стремлением к постоянству и развитию, система растет и изменяется.

Также и рабочая команда в организации хочет достичь пика своего развития, проходя через кризисы своего становления в борьбе старого и нового.

Тренинг будто инъекция адреналина, катализатор жизни. Он ускоряет все процессы системы. Вопрос, который задал провокатор, Павел могли бы «замять», если бы он был задан в обычной рабочей обстановке. На тренинге же единственным выходом для системы становится решение срочно начать меняться. Так происходит первый шаг: система обнаруживает сама себя перед внешним миром (тренером), то есть другой системой.

Поэтому участника из моего примера можно назвать помощником тренера. Он лидер, который расшатывает систему и двигает ее вперед. Он осмелился обнажить проблему, провоцируя не тренера, а всю систему к развитию. После тренинга собственник просил у меня рекомендаций, как развить лояльность важных сотрудников, интересовался, какие методы для этого используют на других предприятиях. В результате в этой компании были сделаны кадровые перестановки с повышением ключевых сотрудниц и обновлен социальный пакет. Таким образом, тренинг послужил провокационно-развивающим стимулом для этой компании.

Упражнение

Опишите проблемную ситуацию в компании, выявленную на корпоративном тренинге:

В чем могут быть системные причины этой проблемы?

Какие еще есть скрытые участники этой проблемы?

Как их поведение могло повлиять на сложившуюся ситуацию?

Кто компенсирует/компенсировал эту проблему в прошлом?

Как вы можете повлиять на скрытых участников проблемы, чтобы решить ситуацию?

Кто провоцирует группу на развитие?

Кто является сдерживающей силой и направляет группу к гомеостазу?

Резюме главы

1. С точки зрения системного анализа поступки и намерения отдельных людей вторичны. Они подчиняются законам и правилам жизни всей организационной системы.

2. Ищите закономерность событий в организации, группе. Не боритесь с единичными злостными нарушителями спокойствия.

3. Воспринимайте поведение участников как сигнал, за которым может скрываться целая история всей команды или другой системы. Эта история в последующем поможет вам принести пользу организации.

4. Тренинг всегда провоцирует систему на развитие, а не на гомеостаз. Если хотите стабильности, не организовывайте корпоративное обучение.

5. Кризисы – это этапы роста. За счет стремления к гомеостазу система найдет устойчивое состояние снова.