Текст книги "Крылатая горилла. Как создать и провести свой лучший тренинг"

Глава 2. Позвольте себе влиять

Трудности проведения корпоративных бизнес-тренингов часто связывают с тремя вещами: низкой мотивацией группы, запутанностью отношений внутри организации и несовпадением запроса участников и заказчика, с которыми работает тренер.

Но разве хороший тренер боится трудностей?

Я люблю сложные задачи за то, что, решив их, можно найти «золотую руду». Поэтому корпоративное обучение – мой любимый формат.

Работая с организацией, тренер, словно шахтер с киркой в руках, в кромешной неизвестности прокладывает путь к золотой руде – реальным изменениям после тренинга. И я хочу вам показать, как и почему.

Сравним закрытый (корпоративный тренинг) с открытым. В открытом тренинге мы вырываем человека из привычной для него среды, накачиваем новыми, необходимыми знаниями, помогаем сформировать важные и полезные навыки, и заканчиваем тренинг с чувством удовлетворения своей работой. А что дальше? «Обновленный» участник возвращается в прежнюю стабильную среду. И все изменения полностью зависят от силы его личности и мотивации.

Корпоративное обучение дает возможность рассмотреть человека системно. Тренер изучает рабочую среду, в которой находится человек сейчас, определяет какие задачи ему необходимо решать, выявляет трудности, с которыми он может столкнуться. Далее тренер создает условия, чтобы участники отработали все это на тренинге. После тренинга помогает адаптировать умения в рабочей среде.

То есть у тренера появляются целых три точки входа в систему: до, во время и после тренинга. Внутри системы тренер взаимодействует с самим участником, группой его коллег и с руководителем. В результате влияние оказывается на всю систему, в которой обитает человек. Поэтому результативность обучения для каждого конкретного участника усиливается самой системой.

Таблица 2. Особенности обучения в открытом и корпоративном форматах

Для того чтобы добраться до «золотой руды», тренеру необходимо занять определенную позицию прежде всего у себя в голове, потом − в организации, и позволить себе оказывать влияние.

Давайте поговорим об амплуа, в которых часто выступают тренеры.

Исполнитель. Тренер исполняет заказ руководителя или участников тренинга. Часто при таком подходе мы получаем «использованных» участников и истощенного тренера. Истощение это наступает потому, что почти всегда заказчик тренинга и участники хотят разного, и удовлетворять всех сразу – значит разрываться. Игнорировать же тот факт, что участникам заявленная тема не интересна, тоже энергозатратно – это требует от тренера гораздо больше усилий, чем кажется.

Собиратель лайков. Удовлетворение потребностей участников для тренера − приоритет. Он работает ради благодарности и признания участников и высоких оценок. Но работа на эмоции имеет неприятные последствия: сначала участники, действительно, получают высокое эмоциональное удовольствие, подъем, вдохновляются на тренинге. Но уже после двух месяцев они не могут вспомнить, что изучили. На место эйфории приходит депрессия от неудач и легкая злость на тренера, который веселил их вместо того, чтобы давать практическую пользу. Заказчик такого тренинга тоже делает вывод, что тренинг хорош для веселья и сплочения коллектива, но не для решения задач.

Амбассадор. Проводник изменений в компании. Это может звучать немного эгоцентрированно, но давайте разберемся. Вы становитесь не просто исполнителем, вы субъект, эксперт и лидер. У вас есть видение, концепция, собственная личность. Вместо того, чтобы пытаться проплыть между двумя морскими чудищами из древнегреческой мифологии Сциллой и Харибдой[11]11
  Сцилла и Харибда – морские чудища из древнегреческой мифологии. Сопоставление Сциллы с Харибдой послужило образованию пословицы, равнозначащей русской «из огня да в полымя», или сопоставлению с фразой «между молотом и наковальней».


[Закрыть] − заказчиком и участниками, вам стоит сделать круг, вместив в него обоих, а также организацию как отдельную сущность. Иными словами − соединить все их желания, найдя баланс. Но как сформировать свою позицию относительно происходящего в компании? Во-первых, изучить компанию как единый живой организм с ее культурой, вызовами, которые ставит перед ней рынок, и постараться глубоко понять ее потребности. Во-вторых, учесть цели обучения и заказчика, и участников. Если мы поймем, что нужно организации как самостоятельной живой сущности со своими потребностями и особенностями, то мы сможем найти новое, а не компромиссное решение.

В реальности далеко не всегда получается сразу определиться со своей ролью. Не все заказчики, например, нуждаются в тренере-амбассадоре, имеющем собственное видение процессов и их изменений в компании. Иногда заказчику удобнее работать с тренером в роли исполнителя. Особенно, если заказчик точно уверен в правильности своей позиции. Или перед нами организация, где действительно отлично поставлен процесс планирования обучения и формирования запроса. Чаще всего в таких организациях профессионально работает служба HR, которая проводит всю подготовительную работу по работе с бизнес-заказчиком, проанализировав ситуацию за тренера. Если в этом случае нам ставится задача провести навыковый тренинг, то от тренера, возможно, и не требуется никаких изменений, кроме как сформировать определенный навык у участников. Также найдутся организации, которым будет нужен собиратель лайков. Например, изначально не было запроса, а обучение организуется ради того, чтобы взбодрить сотрудников, повысить их лояльность к компании.

Когда же говорят про трансформацию установок компании, то всегда хотят изменений. Например, вы получаете запрос на обучение активным продажам группы, которая работала на входящем трафике. Чаще всего запрос звучит так: «Нам нужен тренинг активных продаж». При этом дополнительно оброняются фразы: «чтобы они перестроились», «чтобы перестали бояться звонить», «чтобы поняли, что по-старому не получится». При таком запросе будет недостаточно отработать техники активных продаж. Важно понять, какие еще изменения должны произойти в компании, чтобы люди действительно стали звонить. Возможно, этими изменениями станут новая система контроля, стиль управления, новая система мотивации. Если тренер видит возможности этих изменений, то может дать рекомендации, провести индивидуальную работу с заказчиком. Чтобы выйти в эту метапозицию, тренеру предстоит проделать огромную работу и овладеть искусством общения с заказчиком.

На самом деле, тренер может выбрать совершенно иной путь − путь своего Я. Ведь лучшее решение – это работать «от себя», а не от заказчика или группы.

Смелость исследовать или как сформулировать цели обучения

Мы имеем три источника, из которых можно получить информацию, чтобы сформулировать цели и задачи обучения – это участники тренинга, заказчик и организация.

Рис. 2. Три источника информации

Проблематика участников – это трудности, которые испытывают участники тренинга в данный момент времени, те сложности, которые они встречают в своем обычном рабочем дне. К таким трудностям могут быть отнесены возражения клиентов, которые кажутся непреодолимыми менеджерам по продажам. Или примеры сопротивлений, оказываемых руководителям со стороны сотрудников при внедрении изменений в бизнес-процессы компании.

Запрос заказчика – это точка зрения заказчика на то, каким он видит идеальный результат после тренинга или как, с его точки зрения, должны измениться люди после тренинга, как они будут справляться со своими актуальными задачами и новыми вызовами.

Потребности организации как отдельной живой сущности. Потребности организации тренер пытается выявить в общении со всеми участниками процесса. Он изучает историю развития и становления компании, корпоративную культуру, актуальные вызовы рынка.

Собирая подробную информацию из всех трех источников, важно не присоединяться ни к одному из них. Это означает, что не стоит вставать на чью-либо сторону. Ценность тренера в его экспертной позиции и лидерской роли. Поэтому важно формулировать свое собственное мнение о происходящем, иначе можно раствориться внутри системы и растерять ценность объективного взгляда.

Чтобы работать с системой, вы должны выйти из нее

Если отойти от системы и посмотреть со стороны, то мы увидим, что трудности и задачи участников локализованы в настоящем, а видение руководителя устремлено в идеальное будущее. Наша задача − двигаться в зону ближайшего развития, поэтому важно найти баланс и построить мост между сегодняшними навыками участников и завтрашними задачами, которые диктует нам организация.

Если мы проигнорируем сегодняшние трудности участников, сделаем обучение «на вырост», нацеленное в далекое будущее, то обучение может быть затруднено. Только решив сегодняшние задачи, вы склеите желаемое будущее с трудным настоящим.

Зона возможностей тренинга:

Что хотим – что есть сейчас = потенциал для развития

Упражнение

Вспомните запрос на тренинг, против проведения которого протестовало все ваше нутро.

Что бы вы предложили компании, исходя из позиции тренер-проводник изменений? Опишите ваше предложение через призму трудностей и задач участников, запроса заказчика, потребностей организации.

Резюме главы

1. Устремляйте тренинг к потребностям организации, как если бы она была живым организмом, а не к потребностям отдельного человека.

2. Используйте информационный ресурс заказчика. Познавайте систему через него.

3. Используйте трудности и задачи участников как первые шаги в тренинге. Описанные участниками ситуации могут стать сценарием кейсов и практических упражнений в тренинге.

4. Формулируйте свое собственное мнение о происходящем, ведь ценность тренера в его экспертной позиции и лидерской роли.

Тренеру на заметку!

Чек-лист. Дотренинговая работа с участниками

Глава 3. Ювелирная работа с заказчиком тренинга

Почему один и тот же тренинг может пройти бесследно для одной компании, а другую вывести на новый этап развития?

И даже больше: почему для одной и той же компании один и тот же тренинг может оказаться бессмысленной тратой бюджета, а может − огромным вложением, которое окупится сторицей?

Сам тренинг – это только видимая часть айсберга. Под водой находится то, что влияет на результат еще больше: до– и посттренинговая работа с заказчиком в формате коучинга или доверительных бесед.

Заказчик тренинга – это тот, кто находится на стыке разных подсистем. Он одновременно лидер для своей команды и подчиненный для вышестоящего руководителя. Поэтому заказчик нам полезен как посредник, владеющий информацией и как один из наиболее влиятельных элементов системы.

Неконструктивные запросы заказчика тренинга

Получение неконструктивного запроса означает, что с заказчиком нужно поговорить поподробнее о конкретных целях и результатах тренинга.

Всякий раз, когда заказывается тренинг, чтобы просто повысить лояльность сотрудников к компании, стоит поискать возможности и для решения бизнес-задач. Запросы на «повеселиться»: «Сделайте что-нибудь интересненькое!», «Сделайте что-нибудь новенькое!» «Пусть встряхнутся!» и пр. редко приходят от бизнес-заказчика, чаще от заказчиков − HR-ов. Когда мы потворствуем заказчику в обучении просто так, от избытка бюджета компании, выделенного на обучение сотрудников, мы формируем имидж тренинга как увеселительного мероприятия на замену праздникам и нивелируем развивающий эффект. Вы ведь не хотите получить слово «позитивненько» в качестве обратной связи о вашей работе?

Если при подобных запросах нам удастся выйти на бизнес-заказчиков, или в беседе с HR узнать о потребностях бизнеса компании, то с большей вероятностью могут появиться запросы на достижение бизнес-результатов. Это могут быть стоящие перед участниками задачи, их трудности в настоящем или требования руководителя к персоналу.

Рассмотрим еще одну крайность неконструктивного запроса: нереалистичные запросы, получаемые от бизнес-заказчиков. Например: «Увеличьте объем продаж в 2 раза!», «Повысьте авторитет формального руководителя на тренинге» − то есть слишком нереалистичные ожидания по отношению к одному или двум дням тренинга. Просто принимая в работу нереалистичные запросы, тренер рискует не только не оправдать ожидания, но и полностью обесценить проделанную работу.

Тренер не солдат. Он может не принимать к исполнению любые слова заказчика. Тренер занимает позицию со стороны и помогает заказчику продвинуться вперед самому. Для этого мы пытаемся понять его истинную цель, цели организации и сопоставляем их с нашими возможностями. Обычно находится зона некомпетентности, на которую все участники пока закрывают глаза. Или нам просто о ней пока не говорят. И если пойти в сторону вызовов и новых сложных профессиональных задач и вместе найти резервы для достижения новых высот, то тренер не только будет способствовать развитию компании, но и научит заказчика потреблять тренинги.

Вопросы, которые вы можете задать заказчику для конкретизации цели и результатов тренинга.

– Почему вы решили организовать тренинг? С чем это связано?

– К чему сейчас стремится организация/подразделение?

– Какие актуальные цели и задачи есть у группы, участников?

– Какими для достижения поставленных целей и задач должны быть участники? Что должны уметь?

– С какими трудностями сталкиваются сотрудники в компании? Что у них не получается?

– Что ожидает руководитель/заказчик увидеть в результате тренинга?

– Каких изменений в людях руководитель ожидает увидеть в результате тренинга?

В таком разговоре рождается творческий союз тренера и заказчика, который в дальнейшем позволит компании перейти на качественно новый уровень работы.

Однако, если мы в ответ слышим нереалистичные ожидания, например, «сделать всех сотрудников ответственными, инициативными», «увеличить продажи в 2–3 раза сразу после двух дней тренинга», то такие запросы необходимо скорректировать. Для этого вы можете использовать «мягкое ведение» с помощью информирования и вопросов:

1. Информировать о возможностях тренинга: «Тренинг – это не кардинальное изменение человека. Это развитие навыков и умений за ограниченное время. Если вы хотите, чтобы люди стали более ответственными, то в чем конкретно это должно проявиться? Что они будут уметь делать? По каким умениям вы поймете, что они стали более ответственными?»

2. Информировать о процедуре и формате тренинга: «На тренинге у нас будет возможность отработать реальные рабочие кейсы. В каких рабочих ситуациях важно, чтобы участники проявляли ответственность?»

3. Скорректировать запрос, значит договориться о чем-то похожем на SMART-задачу[12]12
  SMART является аббревиатурой (англ: Specific – конкретная, Measurable – измеримая, Attractive – привлекательная/Ambitious – амбициозная, Relevant – релевантная, Time bound – определенная во времени).


[Закрыть]. Тогда идея с ответственными сотрудниками у нас может превратиться в умение принимать задачу от руководителя, переспрашивать, если не понятно, информировать о трудностях и предлагать свои варианты решения.

Организуя тренинг, заказчик запускает первую волну изменений в компании. Эти изменения будут идти от самого заказчика/директора/собственника/HR – рычага системы. Он, как наиболее значимый элемент системы, начнет менять ее.

Один из законов функционирования систем гласит: все элементы влияют друг на друга, но наиболее сильный элемент системы влияет многократно.

После тренинга команда своими личными изменениями по восходящей связи будет поддерживать и стимулировать изменения в руководителе. Запускается маховик изменений через обновленных участников. Они расширили кругозор, получили новые представления о старых вещах, соответственно у них могут родиться новые идеи и предложения. Так же и тренер сопровождает заказчика и дает обратную связь по результатам, иногда с рекомендациями по дальнейшему развитию как самого руководителя, так и всей системы.

Не важно, участвует в тренинге сам заказчик или нет. В любом случае, тренинг имеет наибольший результат именно для него.

Упражнение

Кейс «Тайм-менеджмент для ТОПов»

Генеральный директор планирует организовать тренинг для команды руководителей по тайм-менеджменту. В ходе дотренинговой работы с участниками вы выяснили, что команда теряет много времени из-за длительных совещаний, которые задерживает сам директор. Также сотрудникам приходится ждать по 30–40 минут назначенных индивидуальных встреч с директором.

Как и чему вы будете учить команду руководителей?

Как вы выстроите работу с заказчиком тренинга?

Какое здесь может быть решение?

Можно рассмотреть бесконечные ожидания как системный поглотитель времени в организации и, соответственно, найти способы работы с ним. Тренер может научить группу, как сократить этот поглотитель через умение аргументировать важность своевременного начала встреч руководителю. Так же тренер может научить участников минимизировать влияние этого поглотителя. Это произойдет тогда, когда участники будут планировать получасовое ожидание, а значит, запланируют работу на это время. Аналогично с совещаниями. На тренинге могут быть выделены корневые причины системной задержки совещаний и в результате фасилитаций или проигрывания совещаний найти варианты, как минимизировать время своим поведением.

В индивидуальной беседе с заказчиком/генеральным директором тренер может поделиться информацией, которую он собрал в процессе работы над проектом и дать свои рекомендации директору в недирективной форме. Если руководитель готов к разговору, можно описать потери команды и всей компании от ожиданий и задержек, предложить возможные решения для самого руководителя. Отлично, если у тренера есть возможность согласовать идеи перед тренингом. Возможно, директор даже захочет присутствовать на тренинге. Тогда у группы будет больше шансов договориться о корпоративных правилах тайм-менеджмента. Если возможности обсудить эти вопросы до тренинга нет, тогда тренер может в индивидуальной беседе после тренинга озвучить реализованную программу: о чем договорились участники, какие возникли предложения для директора от группы и тренера.

Резюме главы

1. Активней работайте с заказчиком до тренинга.

2. Заказчик – это главный рычаг влияния на команду. Используйте этот ресурс.

3. Выясняйте и формируйте запрос заказчика тренинга.

4. Смело ведите заказчика вперед, расширяя его картину мира.

5. Заказчик − ценный, но не единственный источник информации о прошлом, настоящем и будущем участников.

Глава 4. Запросы участников vs запрос заказчика: Сцилла и Харибда

Запрос у заказчика и участников выяснен. Что дальше? Как быть

со всей этой информацией?

В главе 2. «Позвольте себе влиять» мы делали акцент на том, что тренер не должен присоединяться ни к одной из сторон (к участникам тренинга или заказчикам) и становиться исполнителем чужих, порой нереалистичных желаний. Как исследователь тренер изучает всю систему, в которой работают участники и формирует гипотезу о том, что позволит команде справиться со всеми трудностями и выполнить актуальные задачи и вызовы. Конечно, это возможно, если тренер имеет профессиональную базу, на которую можно опереться.

Объединить для последующего анализа всю собранную информацию у заказчика и участников помогут следующие вопросы:

– Что объединяет все запросы (от участников, бизнес-заказчиков, HR-ов) на проведение тренинга?

– Что является причиной, а что следствием возникших проблем и сложностей в компании?

– Какие общие «корни» у всех этих запросов?

Упражнение

Представьте, что вам предстоит провести корпоративный тренинг для «матерых» менеджеров по продажам. С целью подготовки к тренингу вы провели работу с отделом продаж и выяснили запросы на проведение тренинга.

Запрос от руководителя отдела продаж

– Чтобы менеджеры стали более ответственными.

– Чтобы менеджеры по продажам поверили в себя.

– Чтобы научились планировать рабочий день.

Запрос от менеджеров по продажам

– Мы хотим тему «Отработка возражений».

Актуальная ситуация в компании такова, что все менеджеры работают более трех лет и дают вполне удовлетворительные результаты для компании. Компания находится на этапе своего роста и входит в тройку лидеров в своей нише. Руководство компании верит, что более высокая эффективность менеджеров позволит достичь еще больших результатов.

Ваша гипотеза: что реально нужно для достижения результата?

Как сформулировать общую идею тренинга?

Чему учить?

Как реализовать все сформированные запросы?

Предлагаемое решение

Можно провести тренинг по личной эффективности для менеджеров по продажам. Общая идея: личная эффективность менеджера по продажам – это умение организовать себя и клиента.

Чему учить: техникам аргументации при работе с возражениями и инструментам тайм-менеджмента.

Можно исходить из того, что поверить в себя менеджерам по продажам помогут профессиональные знания. Это новые техники продаж. Ситуация успеха, которую менеджеры получат в результате многократной отработки этих техник на тренинге, также прибавит уверенности в себе. Все эти техники участники могут применить в наиболее проблемной для продавцов теме − в отработке возражений. Это позволит удовлетворить их запрос и разобрать сложности их работы.

Один из аспектов ответственности – это умение доводить дело до конца, преодолевать препятствия. Поэтому следует обратить внимание на «закрытие возражения» и завершение сделки.

Так же ответственность проявляется в личной самодисциплине, которую можно отработать в теме тайм-менеджмент. Тогда в рамках этой темы на тренинге можно рассмотреть следующие вопросы:

– Как расставлять приоритеты в делах?

– Как разделять ответственность с руководителем при расстановке приоритетов?

– Как принимать задачу и планировать день?

– Как передавать заказ дальше в работу/производство?

Резюме главы

1. Не бойтесь занимать позицию эксперта. Имейте собственное мнение!

2. Активно общайтесь со всеми участниками процесса. Находите все заинтересованные стороны и тех, кто влияет на них.

3. Делайте тренинг на точке стыка интересов всех участников процесса.

4. Собирайте информацию как ищейка. Находите реальные проблемы и рабочие задачи. Не останавливайтесь на первичных пожеланиях и ожиданиях относительно тренинга.

5. Формирование задачи на тренинг и составление программы проведения тренинга оставьте себе.