Текст книги "Крылатая горилла. Как создать и провести свой лучший тренинг"

Глава 5. Как не растерять результаты после окончания тренинга

За весьма короткий промежуток времени на тренинге человек осваивает огромную порцию информации, пробует себя в новых ролях, активно взаимодействует в нестандартных ситуациях с другими людьми, получает обратную связь. То есть тренинг как обогащенная среда стимулирует рождение нового.

Но беда именно в том, что любой тренинг краткосрочен. После участник с новыми идеями попадает в прежнюю среду, оказывающую всестороннее влияние на деятельность человека. И у этой среды есть большая вероятность поглотить все новое в нашем участнике, особенно если речь идет об открытом тренинге.

Делая здесь акцент на важности посттренинговой работы с участником и его средой, приведу пример. Наверняка вы слышали, что после курса лечения пациента с зависимостями, работа со средой просто обязательна. Под средой в данном случае понимается и микросреда (семья), члены которой считаются созависимыми, и макросреда − социум, в котором живет пациент. Иногда рекомендуется даже переезд, смена места работы, учебы, хобби для того, чтобы пациент не вернулся в прежнее состояние.

Также случается, что участники сами не хотят возвращаться в свою среду. Это проблема под кодовым названием «среда заела», когда после тренинга сотрудник с новыми знаниями сам не хочет возвращаться в свою организацию.

Если мы рассмотрим корпоративный формат, то он удобен тем, что дарит нам моментальный доступ к самой системе взаимоотношений участника с руководителем, командой, отделом HR и помогает быстрее адаптировать участника к его рабочей среде, исключив вышеописанные проблемы.

Многие думают, что после тренинга нужно оценивать результаты, то есть собирать плоды. Это не совсем так. Тренинг запускает изменения, которые важно поддержать посттренинговой работой для усиления его эффекта.

Работа с руководителем по завершении тренинга

Когда учителя хотят получить положительный результат от обучения своих учеников, они дают рекомендации родителям, как закрепить знания, выполняя домашнее задание, или позаниматься дополнительно, или изменить стиль воспитания в семье и ослабить/усилить контроль и давление. Так и тренер в роли амбассадора изменений в компании может давать рекомендации руководителю.

Однажды у меня заказала тренинг по продажам одна региональная компания. Хотели повысить продажи. На тренинге оказалось, что менеджерам в телемаркетинге не хватало рабочих мест с телефонами, чтобы звонить клиентам. А еще рядом не было принтера, и участники не могли на работе распечатывать договоры для клиентов. Им приходилось пользоваться принтером в других местах, иногда дома, что, естественно, тормозило продажи. Моей задачей после тренинга стало помочь менеджерам выбить необходимый минимум рабочих инструментов. А навыки продаж мы подтягивали на тренинге.

Итак, как мы можем работать с руководителем после тренинга.

1. Развивающая беседа в стиле коучинг по изменению собственного стиля взаимодействия с сотрудниками. Возможно, одним руководителям необходимо больше контролировать своих сотрудников для достижения результата, а другим больше запрашивать предложений у своих сотрудников по изменению процессов в компании или больше использовать их потенциал в работе.

2. Обучение руководителя закреплению результата: мотивация и контроль применения. Руководителю важно поддерживать мотивацию сотрудников, как садоводу важно поливать свои цветы. По моему опыту, когда руководитель напоминал о результатах тренинга, возвращал команду к знаниям с тренинга, то происходили самые сильные изменения и рост.

3. Рекомендации по управлению конкретными сотрудниками, исходя из их индивидуальных особенностей. Возможно, вы узнали, что кто-то обижен на недопонимание со стороны руководителя. Это можно решить простой беседой с сотрудником. Кому-то надо больше поддержки, а кому-то больше свободы. Если на тренинге вы вели себя как исследователь, собиратель информации, ищейка, то могли многое заметить в поведении сотрудников. Обладая дополнительной информацией и работая в дальнейшем с руководителем, вы можете помочь облегчить ему управление сотрудниками и раскрыть потенциал команды.

4. Рекомендации по изменению структуры компании, распределению ресурсов на проекте. Возможно, в процессе тренинга вы поняли, как можно перераспределить взаимодействие между отделами, или как разделить функционал между сотрудниками для повышения эффективности работы всего отдела. Поделитесь этой информацией с руководителем.

Главная задача работы с руководителем после тренинга: активно делиться информацией, которая поможет запустить продуктивные изменения в организации.

Если каждый день руководитель сам формирует изменения, то тренинг запускает восходящее влияние от команды к руководителю. Уже сама команда совершенно естественно новыми идеями и умениями запускает изменения после тренинга. И бросает руководителю новый вызов − принять эти изменения, поддаться волне влияния снизу. Если это происходит, тогда в полной мере проявляются результаты тренинга. Поздравляю: вы откопали золотую руду!

Рис. 3. До и после тренинга

Работа с участниками по завершении тренинга

Немецкий психолог-экспериментатор Герман Эббингауз, занимаясь изучением закономерности запоминания установил, что после первого безошибочного повторения забывание идет вначале очень быстро. Уже в течение первого часа забывается до 60 % всей полученной информации, а через 10 часов − 35 % от изученного. Далее процесс забывания идет медленно, и через 6 дней в памяти остается около 20 % от общего числа первоначально выученного материала. Столько же остается в памяти и через месяц.

Рис. 4. Кривая забывания Эббингауза

Выводы, которые можно сделать на основании этой информации, заключаются в том, что для эффективного запоминания необходимо повторение материала. При этом важно не просто количество повторений, а правильно распределенное повторение во времени.

Для закрепления информации в памяти навсегда Боб Салливан и Хью Томпсон, авторы книги «Эффект плато. Как преодолеть застой и двигаться дальше» предлагают использовать следующий рецепт повторений.

Первое − через 5 секунд, второе − через 25 секунд, третье − через 2 минуты, далее − через 10 мин, затем через час, через 5 часов, 1 день, 5 дней, 25 дней, 4 месяца, 2 года.

Рис. 5. Кривая с повторением

Участникам на тренинге я рекомендую начинать повторения на следующий день, в течение пяти дней, через месяц, три месяца и через девять-десять месяцев после тренинга. То есть главная задача посттренинговой работы – это вспомнить идеи и техники тренинга и захотеть их применить. С одной стороны, тренер организует повторение, с другой − мотивирует и поддерживает участников сам, а также обучает этому руководителя и HR-менеджера.

Главная цель посттренинговой работы: повторить и поддержать мотивацию участников.

Инструменты посттренинговой работы с участниками

1. Речевые модули, шпаргалки, мемокарты с техниками и основными идеями тренинга, помогают быстро вспомнить и применить знание в жизни.

2. Коучинг и наставничество: индивидуальное сопровождение участников с обратной связью позволяет многократно усилить результаты группового тренинга. Индивидуальный формат позволят не только вспомнить и закрепить знания, но и решить вопросы недопонимания, которые не всегда видны в групповом формате, подстроить программу обучения под знания конкретного человека.

3. Групповое сопровождение в формате посттренингового занятия проводится примерно через 2–4 недели после тренинга. Тренер помогает вспомнить идеи тренинга, отработать накопившиеся сложности в ролевых играх и замотивировать участников на дальнейшее применение полученных знаний.

4. Работа руководителя или HR-менеджера с участниками: руководитель мотивирует и контролирует применение навыков в жизни. Руководитель на оперативках может обсуждать не только достижения результатов, но и опыт применения знаний в жизни, возникшие трудности после применения. По моему опыту такие беседы многократно увеличивают результативность тренинга для всей команды. При этом руководитель становится коучем или развивающим лидером.

5. Самообучающаяся организация, построенная на идее саморегулирующейся системы, где участники многократно заражают друг друга знаниями. Сотрудники после тренинга начинают видеть, как изменяются их коллеги и внедряют что-то новое. Если техника применяется неудачно, то они делают замечания и корректируют друг друга. Если в тренинге участвует вся рабочая команда, то им естественным образом хочется это делать. Но часто людям надо разрешение, чтобы проявить себя. Стимулировать самообучающееся поведение помогут: конкурсы по применению знаний или «День навыка», когда все целенаправленно отрабатывают определенный навык.

6. Индивидуальная обратная связь от тренера каждому участнику после тренинга помогает сфокусировать свое внимание на развитие приоритетных навыков для каждого.

7. Участники применяют знания с тренинга в рабочем пространстве.

Например, используя одну или пару наиболее важных техник. Рассказывают письменно или устно тренеру. А тренер после дает обратную связь с анализом, что сделано хорошо, а что еще можно было бы улучшить. Например, менеджеры по продажам прописывают технику SPIN для конкретного клиента. Руководители прописывают план индивидуальной беседы с сотрудником по алгоритму обратной связи.

Упражнение

Разработайте систему посттренинговой работы.

1. Создайте шпаргалки с наиболее важными техниками и идеями тренинга, которые можно носить с собой или повесить на стену.

2. Дайте индивидуальные рекомендации каждому.

3. Дайте каждому домашнее задание, а после проверки − обратную связь.

4. Проведите посттренинг. Проиграйте на нем те кейсы, где у участников не получилось достичь результата.

5. Индивидуальное сопровождение – это роскошь, но иногда это того стоит!

6. Научите руководителя мотивировать участников на применение полученных на тренинге знаний. Пусть он поинтересуется, что они уже применяют, расскажет о важности, о том, как он внедрял знания после тренинга.

7. Может быть руководителю стоит измениться самому? Дайте ему рекомендации!

8. Создайте самообучающуюся организацию. Может быть, это будет неделя техники SMART, а за ней − неделя только конструктивной обратной связи. Тому, кто большее количество раз применит технику за эту неделю − приз.

9. Напоминайте и вдохновляйте! Может быть, вы создадите sms-чат и будете маленькими порциями выкладывать свои селфи-видео с напоминаниями. А может быть это будут примеры того, как используют технику публичные люди. Я уверена, что вы придумаете что-то свое и сдвинете гору! Дерзайте!

Напишите 3 вещи, которые вы сделаете в качестве посттренингового сопровождения вашего ближайшего тренинга:

Резюме главы

1. Тренинг – это только часть пути, поэтому не торопитесь собирать урожай сразу.

2. Торопитесь возделывать плодородную почву после тренинга, помогая участникам.

3. Вспоминать и мотивировать − основные задачи посттренинга.

4. Если вспоминать и мотивировать помогают значимые лица, то можно собрать в несколько раз больше плодов после тренинга. Используйте руководителя как наиболее влиятельный элемент системы.

Глава 6. Руководитель компании на тренинге. Что делать?

Если на тренинге присутствует бизнес-заказчик, это может быть генеральный директор/собственник компании или руководитель подразделения, то тренинговый формат обязательно превратится в формат диалога, фасилитацию или групповой коучинг. А если позволить себе немножко сыронизировать, то можно даже назвать семейной психотерапией.

Все общение сведется к общению между двумя сторонами: руководителем и остальной группой. Довольно часто это как «родитель и дети». В такой ситуации большая часть того, что говорят и делают адресована этому главному человеку. От тренера, обладающего навыками медиатора в конфликте, здесь требуется максимальная чуткость и умение занимать нейтральную позицию.

Ценность таких тренингов в возможности передать друг другу (в большей степени от коллектива собственнику) информацию в безопасной атмосфере. Поэтому важнейшее условие: ваше умение обеспечить атмосферу безопасности. Если тренинг связан с дальнейшими организационными изменениями, установками, поиском новых решений, то без присутствия руководителя ничего не получится, так как большая часть решений, принятых на тренинге, окажутся пустыми. Руководитель должен быть включен в диалог для моментального обсуждения и получения первичных договоренностей.

Если главная задача − отработать навыки, то присутствие руководителя скорее принесет больше вреда, чем пользы для остальных участников. Ведь большинству из нас сложно экспериментировать, быть уязвимым и допускать ошибки, когда за нами наблюдает и невольно оценивает человек, от которого зависит наша карьера, оплата труда. В такой ситуации каждому хочется выглядеть наилучшим образом, а значит, не стоит рисковать, пробуя новое в упражнениях и отработках.

Приведу случай из первых лет моей практики. Я проводила тренинг по общению с клиентами, и, несмотря на все мои уговоры, собственник компании Егор Николаевич настаивал на своем присутствии на тренинге. Я его не пустила. Разрыв между ним и сотрудниками был огромен, поэтому я решила, что обучение в его присутствии невозможно.

Прошел первый час тренинга, и у нас началась первая проблематизирующая ролевая игра. Вдруг в комнату заходит Егор Николаевич, пересекает всю комнату за кругом с участниками и находит себе местечко за столом в центре комнаты, но вне круга. Группа поздоровалась и не показала больше никаких реакций.

И вот активные участники, продавец и покупатель, выходят в центр, занимают стулья для ролевой игры. Игра начинается. Но примерно через минуту к ним неожиданно выбегает еще одна участница, Жанна. Она вклинивается в игру и начинает импровизировать, изображая собственника Егора Николаевича. Жанна показывает, как директор влезает в процесс работы, как вмешивается в разговор с какими-то срочными поручениями, ставя продавца в неловкое положение перед клиентом.

Надо отметить, что на тренинг директор ворвался точь-в-точь так же, как его изобразили. Из этого я сделала вывод о его ограничивающем паттерне поведения.

Во время перерыва он подошел ко мне со словами:

− Наверное, мне не стоит больше участвовать. Я все понял!

То есть собственник выдержал удар и сделал правильные выводы.

Егор Николаевич оказался эмоционально крепким и мудрым человеком и быстро сделал вывод. В моей практике такое бывало не всегда, поэтому я до сих пор с благодарностью и уважением его вспоминаю.

Все эти внештатные ситуации учат меня тому, что все, что ни происходит на тренинге, происходит наилучшим образом. Но заказчиков обучения я стала оберегать еще сильнее от публичной обратной связи перед всей командой. Поэтому я более тщательно провожу предварительную беседу.

Помните, если руководитель врывается без предупреждения, вы не имеете права просто продолжить процесс и сделать вид, что ничего не произошло. Вы можете выделить ему особую роль публично в общем групповом процессе. Например, если мы обратимся к описанному выше примеру, то тренер мог бы обыграть процесс так:

− О! Кто к нам пришел? Егор Николаевич! Сейчас мы вам выделим специальную роль. Вы будете самым вредным клиентом! Пока вспоминайте реальный случай подобного клиента из вашей практики, чтобы его наиболее ярко изобразить в ролевой игре. Только сначала внимательно 10 минут посидите, вникните в наш процесс. А потом мы вас включим в наши отработки в ролевых играх!

Как провести предварительную беседу с руководителем до мероприятия, чтобы избежать подобных казусов?

Первый вопрос может быть таким:

− С какой целью вы хотите прийти на тренинг?

После этого вопроса руководители часто мнутся, опасаясь признаться в своих истинных мотивах. И вы можете его направить:

− Вы хотите на людей посмотреть или проконтролировать меня и результаты тренинга?

Чаще всего он начинает мычать что-то означающее: и то, и другое.

После этого можно рассказывать, как руководитель может сделать и то, и другое, не присутствуя на тренинге. Рассказать об отчете с индивидуальными характеристиками, рекомендациями, посттренинговой беседе с вами.

Самые хитрые говорят, что хотят сами учиться. На это можно ответить, что директор куда опытнее сотрудников и сможет обучиться всему намного быстрее в формате индивидуальной консультации. А на тех темах, которые важны группе, он будет зевать и демотивировать всех остальных. При этом после тренинга действительно важно рассказать основные постулаты тренинга, дать раздаточный материал, научить контролировать результаты в индивидуальной консультации. Кроме того, важно рассказать руководителю о плюсах и минусах участия руководителя на тренинге.

Однако бывает, что никакие предварительные беседы не помогают. И вы видите, что руководитель или не принял ваши слова, и тогда уже ничего не поделаешь, или наоборот, все понял, но есть рациональные причины его участия, с которыми вы согласны. Например, если вы чувствуете, что руководитель готов к диалогу с группой и организует тренинг именно для этого диалога или для того, чтобы запустить изменения в отделе, поменять установки участников, тогда смело зовите его на тренинг. А если под соусом тренинга покупается фасилитационная или стратегическая сессия, то есть открытый диалог с командой, где планируется выработать решения или план действий, тогда тем более руководитель важен в процессе. В таком случае вам остается лишь обучить его участию на тренинге с его сотрудниками.

Можно спросить, как он представляет свою роль на тренинге. Вариаций ролей может быть множество: от молчаливого наблюдателя (что обычно губительно и для тренинга, и для авторитета руководителя) до харизматичного оратора, когда руководитель превращает тренинг в театр одного актера. И этот актер − он сам. Оба этих формата обычно начинаются с одного ответа: «Я просто посижу, посмотрю».

В завершении вашей предварительной беседы важно озвучить руководителю следующее.

1. Нельзя сидеть за кругом молча. В тренинге все участвуют на равных, и все сидят в кругу. Когда кто-то находится за кругом, тренинг превращается в театр, а наблюдатель − в оценщика или критика.

Вы можете сказать: «Наверное, вы представляете, каково это, когда за вами наблюдают со спины. Как минимум, это воспринимается небезопасно».

В социальной психологии используется понятие социальной ингибиции (лат. inhibere − останавливать, сдерживать), что означает понижение эффективности производимых действий индивида в присутствии посторонних зрителей. Социальный психолог Роберт Зайенс вместе с помощниками провел около трехсот исследований с десятками тысяч добровольцев и подкрепил свою теорию практическими данными. Он установил, что эффекты социальной ингибиции проявляются при решении интеллектуально сложных вопросов. При простых физических действиях наблюдение, наоборот, только усиливает эффективность. А любое обучение можно смело отнести к сложному, интеллектуальному труду. Поэтому «просто посижу, понаблюдаю» на тренинге не бывает.

2. «В бане и на тренинге все равны» − часто говорят тренеры и сами участники. Так ли это на самом деле? Марк Розин, управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», добавляет: «В бане главный − банщик, в самолете − пилот, даже если он везет президента».

Как президент ставит пилоту цель − конечный пункт назначения, так заказчик или руководитель определяет направление движения тренинга. Тренер как пилот ответственен за достижение цели и организацию процесса. Так же есть участники тренинга, для которых важны безопасность, комфорт и удовлетворенность.

Я обязательно озвучиваю на тренингах правило распределения ролей и ответственности в группе и провокационно заявляю:

− Командовать здесь может только один человек − я! − потом спрашиваю, все ли согласны, многозначительно смотря на руководителя.

Такая формулировка правила равенства позволяет тренеру в последующем быстро пресекать любые попытки авторитаризма и нарушения границ участников со стороны руководителя без ущемления его авторитета.

При этом руководители могут быть очень продуктивны на тренинге в корректировке направления движения, когда проявляют свою экспертизу, дополняя смыслом, конкретными задачами и кейсами содержательную часть, предлагают темы для разбора.

Однако ни при каких обстоятельствах директору не разрешается руководить людьми и процессом на тренинге: назначать выступающих, комментировать их действия или ставить оценки.

В бане главный – банщик. В самолете – пилот, на тренинге – тренер.

В завершении тренинга по управлению временем для топ-менеджеров я попросила группу ответить письменно в раздаточном материале на вопрос: «что я внедрю в своей работе после тренинга?». На тренинге присутствовала директор − Нина Викторовна. Безо всяких комментариев она взяла тетрадку своего зама и уже занесла ручку… Все участники замерли: такое поведение разрушало созданную на тренинге атмосферу доверия и свободы. Как только я осознала, что произошло, я попросила директора вернуть тетрадь зама со словами:

− О! Интересно, оказывается у нас Нина Викторовна телепат и знает, что написано у Андрея. Давайте вы оба напишете, что внедрит Андрей после тренинга и мы потом это обсудим!

Такое поведение директора я интерпретирую как сигнал мне и предполагаю, что команда топ-менеджеров хотела услышать, кто с чем уходит с тренинга, договориться об общих правилах командного тайм-менеджмента. Это оправдано и эффективно для команды топ-менеджеров, поэтому я предложила группе озвучить и составить командный перечень полезных изменений после тренинга.

3. Руководитель не высказывается первым. Это правило полезно и для группы, и для самого руководителя. Когда руководитель высказывается первым, многие, если не все, будут бояться говорить после. Особенно высказывать мнение, отличное от своего руководителя.

Если мнение руководителя окажется правильным, то он задавит всех своим авторитетом. В будущем сотрудники не будут стремиться проявлять инициативу и искать решение самостоятельно: «Зачем я буду делать, если он сделает это лучше?» Если же директор высказывает очевидно неверные идеи, проваливается в упражнениях (что бывает очень часто), особенно на первом этапе тренинга – это снижает авторитет руководителя. Для него такая ситуация всегда означает дополнительный стресс.

Правило «руководитель не высказывается первым» помогает не только защитить группу от неуемного участия руководителя, но и самого руководителя от группы.

Стоит отметить, что на продуктивном и на завершающем этапах тренинга руководители становятся смелее и активнее, нарушают правило равенства, совершают ошибки. Однако на этих этапах группа прощает такое поведение, так как оно поддерживает атмосферу доверия, открытости и командного духа.

4. Руководитель все-таки высказывается. Руководитель не может остаться слепым пятном, потому что он значимое лицо для сотрудников. А значит, они ждут от руководителя обратной реакции. Желательно быстрой. Иначе возрастает напряжение от ожидания кадровых перестановок после тренинга. Руководитель-тихоня ошибочно полагает, что в группе главный − тренер. Но тренера можно сравнить с тамадой, а тренинг − со свадьбой. Тамада и правда берет управление в свои руки на короткое время, но он не заменит жениха.

Если руководитель физически присутствует на тренинге, а эмоционально отстраняется, групповая динамика переходит в наиболее сложную стадию − конфликтную. Не находя лидера в формальном руководителе, группа ищет нового лидера. Чтобы этого не произошло, тренеру важно обговорить условия активного участия руководителя во время мероприятия и возможность тренера точечно вовлекать руководителя в ключевые моменты тренинга.

То есть лидерская позиция руководителя на тренинге важна. Ее невозможно снять как погоны. Это эмоциональная реакция на работу группы: где-то поддержка, где-то вызов, где-то прояснение целей и планов. Именно такое поведение обогащает тренинг.

5. В конце беседы можно заверить руководителя, что все вопросы, которые он поднимет, будут рассмотрены. Если ему покажется, что вы говорите что-то не то, он может продолжить мысль, сказав, что, возможно, есть другое понимание ситуации. И ваша задача − действительно поддержать и подстроиться. Но чаще всего оказывается, что тренер и руководитель говорят об одном и том же разными словами.

Важно в процессе тренинга не спорить с руководителем, даже если его слова звучат неэтично и грубо, а найти возможность продолжить разговор в конструктивном ключе.

Например, руководитель говорит после ролевой игры о сотруднице:

− Наташа не умеет ставить задачу подчиненным!

Здесь руководитель обобщил и оценил свою сотрудницу в целом, а не отдельные проявления в конкретной ролевой игре. Важно уйти от общего обсуждения ее профессиональных компетенций.

Тогда можно переформулировать и вернуть руководителю фразу таким образом:

− Умеет или не умеет Наталья ставить задачи мы сейчас не будем обсуждать. Мы здесь как раз собрались, чтобы научиться отрабатывать навыки и получать новые знания. А если говорить о ролевой игре, то, что конкретно вы бы порекомендовали сделать иначе в данной ситуации?

Если же руководитель дает слишком смелые советы, оценки, суждения, то можно сказать, что существуют разные точки зрения на данную ситуацию, озвучить плюсы и минусы каждой.

Люди могут заблуждаться. Задача тренера − говорить не только то, что хочет слышать руководитель, но и то, что ему и компании будет полезно и через 20 лет, когда они услышат и узнают еще много нового.

Однажды я проводила тренинг командообразования в паре с тренером нашей компании Ольгой Зениной для отдела из 35 человек вместе с их руководителем. Вдруг кто-то из присутствующих мужчин в зале пошутил:

− Откат ему (клиенту) надо предложить и все возражения исчезнут!

Руководитель задумался на доли секунды, бросил многозначительный взгляд в сторону, где прозвучала шутка, взгляд на меня, а потом грозным низким голосом спросил:

− Кто это сказал?

Ольга выпалила:

– Это мое мужское эго! − и без паузы продолжила свою мысль дальше.

Руководитель осекся и не продолжил тему. В перерыве он подошел к нам и виновато произнес:

− Я, наверное, вам испортил тренинг?

На что мы ответили:

− Наверное, мы бы тоже так отреагировали на вашем месте. Но тренинг – это неформальная среда, где участники могут пошутить про наболевшее в безопасной атмосфере, снять стресс. После этого они готовы к обучению, поэтому иногда можно позволить немного разрядиться.

Таким образом, Ольга выступила на тренинге как амортизатор, смягчив слова участника, но можно предположить, что руководитель чувствовал себя обвинителем, поэтому подошел оправдаться. А значит, его мы поставили в неловкое положение. Когда мы анализировали с Марком Розиным этот кейс, он тоже предложил пошутить, но направить шутку на руководителя, а не на участника. Для этого можно было бы гипертрофировать его желание и сказать уверенным игривым тоном:

− Да! Сейчас мы остановим процесс, проведем расследование и узнаем, кто же это сказал!? Все виновные будут наказаны!

При этом важна искренняя игривая подача в сочетании с дружелюбной улыбкой и вопросительной интонацией.

Я предполагаю, что в группе после небольшой паузы рассмеялись бы все вместе с руководителем. Так мы бы сняли напряжение со всех, не только с участников.

За и против участия руководителя

Итак, к плюсам участия руководителя в тренинге можно отнести возможность обменяться информацией сверху вниз и снизу вверх, дать друг другу обратную связь и сформировать единую команду.

Для руководителя участие в тренинге – это возможность укрепить свой авторитет. И, конечно, ему легче проконтролировать результаты тренинга, ведь он полностью осведомлен о том, что происходило. А значит, совместное участие − самый короткий путь запустить волну изменений в компании.

Минусом является то, что участникам труднее в полной мере открыться. И это, конечно, усложняет их обучение, что особенно важно в навыковом тренинге. В отсутствие руководителя у группы есть возможность выговориться, пожаловаться тренеру. Это помогает снять напряжение. И, если вы займете грамотную позицию, не присоединяясь эмоционально к группе, то есть не растворяясь в ней или не переходя на ее сторону, вы сможете выделить из этих жалоб конструктивное предложение.

Благодаря этому вы сможете воздействовать на организацию на системном уровне. Например, порекомендовать руководителю необходимые инструменты во время беседы с ним.

На разных этапах групповой работы могут быть полезны разные форматы: на продуктивном этапе присутствие руководителя на тренинге наиболее важно. А на этапе спуска в конфликт из формальных отношений − тренинг может стать эмоционально напряженным для всех. Чтобы проиллюстрировать этот тезис, расскажу вам о своем опыте сотрудничества с одной компанией.

В самом начале, когда я только познакомилась с командой руководителей, которых мне предстояло обучить, формулировка заявки на проведение тренинга от их директора, Ирины Викторовны, звучала так: «научите их». Эта фраза ясно говорила мне о позиции снятия с себя ответственности и перекладывании ее на тренера и сотрудников. Такой руководитель часто просит тренера сделать сотрудников более ответственными.

В речи сотрудников на дотренинговой встрече звучали обвинительные интонации: «Она во всем виновата! Она нам не позволяет…»

Для меня было очевидно, что на этом этапе совместное обучение с руководителем не эффективно. Передо мной были признаки деструктивной стадии конфликта, в которой стороны не готовы друг друга слышать. Задача тренера в такой ситуации – стать медиатором, возможно неформальным. Поэтому, несмотря на то что у заказчицы был запрос на изменения, а не просто навыковый тренинг, я не стала настаивать на участии Ирины Викторовны на обучении (и сама она не захотела).

Я провела первый тренинг, и в конце программы Ирина Викторовна получила по нему обратную связь. В заключении нашего разговора она сделала вывод:

– Ответственные дети вырастают у тех родителей, которые дают возможность проявлять ответственность.

Именно эти слова показывают, как изменилась ее установка, и началось наше многолетнее сотрудничество.

На первых тренингах руководители научились базовым навыкам взаимодействия и управления. Это помогло им стать более зрелыми – и руководителями, и сотрудниками. Конечно же, благодаря этому и отношения в команде стали продуктивнее.

Во время первого тренинга сотрудники еще относились к учебе со скепсисом. Они были недовольны, что Ирина Викторовна не учится вместе с ними. Но в процессе обучения команда начала сплачиваться и получать удовольствие от своего взросления и общения с тренером «наедине».