Текст книги "Крылатая горилла. Как создать и провести свой лучший тренинг"

Эмоции быстро распространяются, поэтому радость команды дошла и до директора. К тому же она получила порцию желаемых изменений и результатов от команды, поэтому тоже захотела учиться вместе с группой.

До того, как директор влилась в группу, мы работали с ней в рамках индивидуальных консультаций. Группа получала от меня рекомендации, знания, навыки и поддержку. Поэтому ее присоединение к группе обозначило изменения, которым пора было произойти: отношения между Ириной Викторовной и командой вышли на совершенно новый этап. И формат тренинга изменился. Теперь в тренингах появился элемент группового коучинга: обучающий стиль я заменила на фасилитационный.

Возможность перехода на новый формат говорит мне о высокой степени сработанности группы.

Но и этот этап закончился. Первыми сигналами завершения этапа стали разговоры в перерывах. Если сотрудники подходят ко мне, чтобы задать вопрос, прокомментировать что-то или на что-то намекнуть, это значит, что актуальная проблема группы не решена. У группы есть трудности, о которых не хочется говорить публично. Возможно, они вызваны присутствием руководителя на тренинге. Обычно в это же время сотрудники начинают меньше высказываться во время самого обучения.

Такой вариант особенно актуален для тех групп, где директор не готов слышать обратную связь от подчиненных и где в то же время команда сталкивается с кризисами и вызовами, которые требуют перестройки системы, новых навыков от группы или руководителя. В этот момент важно отделить руководителя, чтобы группа вновь начала работать эффективно.

Резюме главы

1. На тренинге не бывает наблюдателей. Каждый участник вносит свой вклад.

2. Тренеру важно работать с руководителем до и после тренинга, чтобы его участие или неучастие не только не навредило, но и стало полезно группе.

3. В конечном счете участвовать или не участвовать в тренинге – это выбор руководителя. Но тренер может не просто плыть по течению, а вместе с заказчиком поразмышлять о целесообразности его участия.

4. Тренер − проводник между группой и руководителем.

5. Директор, желающий участвовать в тренинге, должен быть готов к тому, что он услышит новую обратную связь о стиле и качестве своей работы.

6. Ваша работа − внимательно следить за ходом развития группы, чтобы в случае необходимости своевременно сепарировать от нее руководителя.

Тренеру на заметку!

Правила участия для руководителя

– Располагаться на тренинге только в общем кругу.

– Не замалчивать и не скрывать свое мнение. Обязательно высказываться!

– Слушать свою команду на тренинге. Делиться своими мыслями после того, как выскажутся остальные.

– Если хочется принять участие в упражнениях, то не самым первым. Необходимо уступить дорогу своей команде.

– Предлагать свои кейсы, темы для упражнений и дискуссий, но не назначать участников игр и не руководить процессом, а делегировать эту работу тренеру на период тренинга.

Алгоритм проведения беседы тренера с руководителем

– Помогите руководителю осознать и сформулировать цели своего пребывания на тренинге.

Рис. 6. Алгоритм проведения беседы тренера с руководителем

– Если руководитель затрудняется в формулировках, направьте его, предложив возможные варианты.

– Информируйте о возможных последствиях его участия и неучастия.

– Позвольте руководителю самому принять решение.

Часть 3. Каркас тренинга

Глава 1. Шалаш или дом? Структура тренинга

В детстве мы строим шалаши, чтобы прятаться в них и наслаждаться духом приключений. Эти шалаши воздвигаются легко и весело за несколько минут и недолго держатся. Когда мы становимся взрослыми, то долго и упорно строим дома на века. Часто этот процесс больше напоминает хождение по мукам, чем удовольствие. Зато потом не одно поколение семей может наслаждаться уютом вечеров в построенном доме.

Так и с тренингами. Часто бывает, что тренинг лепят из уже попавшегося под руку материала из Интернета, расставив наспех в нужном порядке найденные упражнения, чтобы занять время участников. При таком подходе тренинг создается быстро, но, возможно, и участникам тренинга будет весело поучаствовать в нем в течение только короткого времени. Как и шалаш, тренинговая конструкция, возведенная наспех, без прочной структуры, может быстро разрушиться.

Структура, или композиция, задает ритм в музыкальном произведении и в стихотворении, помогает смыслу раскрыться лучше. Именно композиция отличает произведение от скетча, наброска или эскиза. Она не только облегчает восприятие, но и делает картину завершенной. Без грамотного композиционного решения даже самая филигранная работа с орнаментами и выделками бессмысленна. В абстрактном искусстве, где нет предмета и видимой темы изображения, именно структура определяет самое главное – эмоциональное воздействие на человека, то есть то, что делает картина с человеком.

Аналогично структура в тренинге не только облегчает участникам восприятие материала, но и задает логику тренинга, акцентирует внимание на главном. Чем крепче каркас тренинга, тем он, тренинг, успешнее. Все украшения (упражнения и игры, притчи, истории, наглядные материалы) должны быть встроены в этот каркас.

Тренер может знать упражнения, уметь работать с людьми, быть харизматичным оратором и при этом не продумать структуру. Тогда мероприятие так и останется набором упражнений.

Еще раз отмечу, что создавать тренинг как микс упражнений из Интернета − это самая популярная ошибка начинающих тренеров. И я хочу предостеречь вас от нее. Когда тренер начинает с упражнений, то он заботится о том, чем заполнить время, а не о результате и потребителе. Начинайте со смысла и структуры.

У тренинга, как у любого публичного выступления, есть три части: введение, основная часть и заключение. У каждой части свои задачи и структура. Задачи – это видимые, осязаемые активности, включающие как формальные (рациональные), так и неформальные (лежащие в эмоциональном поле) составляющие. Например, такие активности, как знакомство, упражнение, игра, теоретический блок, помогают решать разные эмоциональные задачи: завоевание авторитета тренера, формирование чувства безопасности в группе, создание ощущения успеха или, наоборот, неуспеха.

Если делать все верно на уровне активностей, то эмоциональные задачи в большинстве случаев будут решены автоматически, в том числе и групповая динамика сложится необходимым образом.

Введение − самое начало тренинга. На нем вы создаете атмосферу безопасности. Собравшиеся еще не знают, что их ждет, поэтому настороженно относятся и к тренеру, и друг к другу. Можно сказать, что ваша задача в самом начале − мотивировать людей на дальнейшее участие. Не пренебрегайте этим и не забывайте, что именно мотивация − топливо всего тренинга.

Мы еще поговорим об этом в следующей главе, однако уже сейчас отмечу, что именно введение − ваш шанс завоевать авторитет. Необходимо ответить на незаданные, но волнующие аудиторию вопросы: «Кто ты такой, тренер? И почему я должен тебя слушать?»

За введением следует основная часть, в ходе которой под присмотром тренера происходит отработка навыка в условиях, близких к реальным. Это 80 % всего времени тренинга. И если введение сравнить с фундаментом, то основная часть − это стены, пол и потолок вашего дома. Это то, без чего невозможно назвать строение домом, а в нашем случае тренинг − обучением.

В заключительной части следует повторение пройденного материала и мотивация на применение полученных навыков в каждодневной работе. Это крыша нашего тренингового дома. Когда мы отходим от дома на некоторое расстояние или смотрим на него из приземляющегося самолета, то первое, что мы видим, −

это крыша. Так и в обучении завершение собирает весь курс в законченное целое и упаковывает знания так, чтобы участникам спустя время хотелось многократно вернуться к этим знаниям.

Давайте поговорим обо всех частях тренинга подробнее.

Глава 2. Введение в тренинг. Как начать?

Приветствие

Приветствие − это энергетический заряд тренинга. Здесь важно соблюсти массу формальностей. А если вы наполните эти формальности жизнью и актуальными для участников смыслами, то от зажженного огонька будете вместе с группой прикуривать весь оставшийся тренинг.

Формально приветствие должно содержать:

1. Информацию о вас с ответами на вопросы: «Почему я?» или «Почему сейчас?»

2. Тему тренинга, его цель.

3. Доказательство его актуальности.

4. Описание процесса тренинга: что и как будет происходить.

5. Организационные моменты.

Чтобы лучше понять смысл этого списка, попробуйте представить себя на месте участника и почувствуйте, насколько он или она пока эмоционально закрыты. Как им трудно мгновенно включиться в работу. А еще труднее − принять в качестве временного, но все-таки лидера какого-то незнакомого человека.

Люди в своих пессимистичных ожиданиях часто представляют тренинг в виде скучных лекций и хотят, чтобы это быстрее закончилось, едва начавшись.

Зарядите зал позитивной энергией. Говорите бодро, двигайтесь активнее, подключайте открытые жесты и позы, улыбайтесь. Будьте «крылатой гориллой»!

Именно вы разгоняете эту машину-тренинг, и, если все сделать правильно, дальше она поедет сама и прокатит вас с ветерком. Дайте участникам возможность в первые минуты увидеть перед собой не просто вас в роли бизнес-тренера, преподавателя, ментора. Искренне откройте им себя. Это может быть ваша личная история, ваши ошибки и промахи наряду с успехами. Или просто «о себе вчера»: что вы думали о предстоящем тренинге и как готовились к нему. Искренность позволит вам вступить в отношения, а тренингу − состояться.

В первые минуты открыть себя малознакомым людям может быть страшно. Так заложено природой: индивид, поставленный напротив племени, испытывает страх, по силе почти не уступающий страху смерти. И я предлагаю вам в начале тренинга пойти в этот страх и сделать ровно то, что противоречит природе, −открыться аудитории.

Справиться с тревогой лучше всего помогает движение. Перед началом тренинга выйдите в пустое помещение и там выплесните свою тревогу: попрыгайте, помашите руками, покорчите гримасы. Иными словами, изобразите гориллу! Это поможет вашей невербалике измениться, и участники это почувствуют.

1. Тренер, кто ты? И почему я должен тратить свое время на тебя?

Первые минуты в головах всех участников группы звучит этот вопрос. Но никто его не произносит. Зачем тренеру доказывать свою компетентность и отвечать на вопрос: «Почему я?»

Американский ученый Роберт Йеркс[13]13
  Йеркс Р. Психическая жизнь обезьян, в том числе человекообразных (The Mental Life of Monkeys and Apes), 1916.


[Закрыть] провел в лаборатории приматов Йельского университета эксперимент.

Из группы шимпанзе забрали одну обезьянку низкого социального ранга и научили ее с помощью сложных манипуляций доставать банан из специальной кормушки. Когда шимпанзе освоил навык, его вместе с кормушкой вернули к остальной группе. Надрессированная обезьяна ловко доставала бананы, но собратья более высокого ранга отбирали у нее честно заработанное лакомство.

Никому из сородичей «умной» обезьяны и в голову не пришло у нее поучиться.

Затем ученые научили тому же навыку шимпанзе высшего ранга. В этот раз собратья уже не пытались отобрать банан. Все племя с интересом наблюдало за тем, как вожак управлялся с кормушкой! И все мгновенно стали перенимать у него этот навык.

Чему нас учит этот эксперимент? Приматы, к которым относимся и мы с вами, легко перенимают навык у тех, кто выше их по статусу. А с теми, кто ниже, не церемонятся.

Нравится нам это или нет, но участники хотят видеть авторитет перед собой. Предоставьте им эту возможность.

Ваш авторитет может основываться не только на сверх успешности в теме. Это может быть авторитет преподавателя, модератора или же человека, набившего шишки в своей теме, или исследователя, который прямо сейчас ищет ответы на вопросы вместе с группой.

Из позиции участников осознайте: вы не открываете для них Америку, они в той или иной мере и так знают предмет тренинга. Более того, некоторые могут быть даже компетентнее вас. Вы делитесь с ними своей частью знаний и жизни, помогаете структурировать и объединить в систему знания, показываете свой подход и видение.

Мне вспоминается семинар профессора-психолога из Ярославля. Эта зрелая стройная женщина в черном прямом платье с аккуратно убранными соломенными волосами и хорошо поставленной речью приехала с лекциями в детский сад, куда ходили мои дети. Лекция была для родителей и называлась «Как воспитать счастливого ребенка».

Начала она свою лекцию так: «Я психолог, занимаюсь изучением дошкольников. У меня два взрослых сына (им более 30 лет), и я совершила все ошибки, которые только могла. Сейчас у меня уже есть понимание результатов моего воспитания и теоретическое видение. Поэтому я хочу поделиться своими уроками с вами, чтобы вы допустили меньше ошибок».

В приведенном выше примере тренер не становится в позицию «Я лучшая», не провоцирует аудиторию. Наоборот, она говорит со зрелыми личностями, понимающими, что ошибаются все. Не бывает идеального руководителя, как и не бывает идеального родителя.

Противоположным примером является стиль представления тренера-эксперта, лучшего в данной теме в некотором сообществе (компании, отрасли, местности и т. д.). Такой стиль претендует на безгрешность, что в нашем мире бывает редко (если без блефа). Тем не менее в некоторой крайне узкой теме стать самым-самым возможно: например, в продаже конкретной услуги или товара. Выбирайте посыл, который подходит вашей теме. Главное − осознавайте возможные последствия.

2. Тема тренинга, его цель

Первые полчаса участники будут рассматривать вас, и кое-что обязательно проскочит мимо их ушей. Поэтому не стесняйтесь повторять цель и тему тренинга до трех раз. Можно написать их на приветственном флипчарте. Это поможет сориентировать всех на работу и результат.

3. Актуальность тренинга

Когда тренер рассказывает об актуальности тренинга важно раздвинуть горизонты применения информации и инструментов тренинга.

Рецепт всплеска энтузиазма

Попробуйте связать тему тренинга с частной жизнью участников. Для вас ведь не секрет, что тренинг полезен не только на рабочем месте. Поделитесь этим. Например, скажите: «Мы сегодня отработаем навыки правильных и результативных продаж. Это пригодится не только в работе, ведь каждый день мы, сами того не замечая, участвуем в таких переговорах. Жена „продает“ себя мужу, а муж „жене“, на работе мы продаем себя коллегам и руководителю». Такое обобщение отлично работает на мотивацию.

4. Описание процесса тренинга: что и как будет происходить

Имейте в виду, что кто-то из собравшихся пока не понимает, что их ждет, а самые тревожные − опасаются. Поэтому вам стоит кратко рассказать, что у вас в плане. Мини-лекция, ролевые игры, съемка на камеру с последующим анализом, просмотр видео-кейсов и т. д. Также расскажите участникам о своей роли и дальнейших действиях.

Чем четче вы опишете ход тренинга, тем более безопасное пространство вы создадите.

Вы волнуетесь? Тогда вам легко представить состояние собравшихся: они волнуются еще больше. Обладатель информации − вы, а значит, позиция силы − у вас.

Вот маленький чек-лист того, что вам стоит озвучить участникам:

[ ] Время и продолжительность перерывов.

[ ] Как использовать раздаточные материалы.

[ ] Что ожидает участников внутри самого тренинга: какие методы тренер будет использовать. Будет ли это семинар с большой теоретической частью или все занятие будет интерактивным? Если интерактив, то какой именно?

[ ] Организационные моменты: тайминг всего мероприятия, дотренинговая и посттренинговая встреча и т. д.).

Чем больше вы даете участникам предварительной информации, тем в большей безопасности они будут себя ощущать. И это важное условие, чтобы успешно запустить тренинг.

Приветствие − это первые пять-семь минут тренинга. Но именно это время «кормит» целый тренинг.

Упражнение

1. Напишите или выберите ближайшую тему вашего тренинга или семинара.

2. Расскажите вашу личную историю: почему именно вы проводите тренинг и именно на эту тему?

3. Для кого этот тренинг?

4. Почему тема актуальна именно для этих людей?

5. Как тема поможет участникам в работе уже завтра?

6. А как тема тренинга поможет участникам в личной жизни?

7. Напишите ваше краткое представление для ближайшего тренинга на 2−3 минуты:

Знакомство

Игровое знакомство − часто используемый и безотказно работающий формат. Ставит аудиторию в активную позицию и дает понять, что действия на тренинге не опасны для самооценки участников. И уж точно не скучны. Более того, полезны.

Чтобы понять роль игрового знакомства, вспомните дружескую беседу. После фразы «Привет!» мы задаем друг другу вопрос «Как дела?». Чтобы не получить ответ «Нормально», можно придумать более конкретный вопрос при общении с друзьями, а в тренинге − продумать игру.

Игры − словно специи, способные придать привычным блюдам интересный и оригинальный вкус. Они позволяют выбить участников из стереотипов формального общения. И, как и с любыми специями, здесь важна дозировка: в какое-то блюдо вы добавляете соль на кончике ножа, а другое щедро приправляете кайенским перцем.

Давайте рассмотрим, как меняется знакомство в зависимости от группы.

Можно условно разделить группы на те, которые себя чувствуют более безопасно и менее безопасно. Менее безопасно будет чувствовать себя группа, которая впервые участвует в тренинге. В ней участники либо не знакомы друг с другом, либо новички в теме. Их стрессоустойчивость будет невысокой. Поэтому чрезмерно откровенное знакомство может не только разорвать шаблон формального общения, но и напугать участников, а соответственно, демотивировать их на участие в тренинге. В такой группе знакомство должно быть более спокойным. Задайте им вопрос: «Что вам помогает, а что мешает в работе/ продажах/ управлении?»

Если даже такой вопрос вызовет замешательство, нужно пояснить, что говорить можно только то, что участник считает возможным озвучить именно здесь и сейчас.

Если группа сработанная и состоит из людей, имеющих большой профессиональный и тренинговый опыт, то ее можно назвать стрессоустойчивой. Знакомьтесь с участниками активнее − например, предложите игры «Продай соседа» или «Продай идею», где участники в течение одной минуты презентуют соседа или идею таким образом, чтобы заинтересовать группу. Тогда уже, в первые минуты тренинга они демонстрируют свои навыки убеждения. Для особенно уверенных в себе переговорщиков можно даже использовать видеозапись их презентаций с последующим анализом. Это станет для них настоящим вызовом и мгновенно вовлечет в тренинг.

Однажды я вела корпоративный тренинг для руководителей. Группа состояла из одних молодых мужчин. Это была сплоченная группа, многократно участвовавшая в тренингах в данном составе. Еще на этапе подготовки к тренингу я поняла, что эта группа обожает соревноваться с тренером и побеждать его. Участники шли на тренинг как на арену.

Я понимала, что чем дольше я буду говорить, тем быстрее в меня полетят «тухлые помидоры», поэтому подготовила необычное для них знакомство с максимальной активностью. Стоит отметить, что такой формат не безопасен.

Каждый участник в паре должен был представить своего партнера таким образом, чтобы все вдохновились на работу с ним. Представления я снимала на видеокамеру, а после мы анализировали их невербальную часть.

Это, конечно, очень опасный вариант знакомства, допустимый в случае, когда вы уверены в том, что участники справятся. Как правило, подходит только для очень зрелых групп по критериям: опыт в теме тренинга, здоровый климат в коллективе и стрессоустойчивость.

Участники моего тренинга конструктивно выплеснули пар и ощутили необходимость в дополнительных знаниях, столкнувшись со сложной задачей. В результате знакомство позволило мне сразу завоевать авторитет, вовлечь участников в тренинг, мотивировать их на обучение и управлять групповой динамикой в нужном направлении.

Моя гипотеза о подготовленности участников к стрессу в начале тренинга в этом случае опиралась на встречу с частью из них, знание компании и анкетирование до тренинга.

Совсем иной вариант знакомства был выбран мной в другом коллективе на тренинге по развитию управленческих навыков. Передо мной был коллектив строительной компании. Возраст участников начинался от 35 лет. Участники на подобном тренинге были впервые. Уже по этим данным я видела, что, если бы я применила экстремальный формат знакомства, представленный в предыдущем примере, группа бы не справилась. Самое главное на первом этапе тренинга для такой группы − безопасность. Если бы я не создала ее, я бы демотивировала участников.

Поэтому я предложила самый легкий, классический вариант знакомства: «имя и моя сильная сторона, зона развития в управлении сотрудниками».

И что удивительно, даже такой вариант показался одному участнику слишком откровенным, и он возразил:

− Это что же, это вы хотите, чтобы вот так сразу мы вам все о себе рассказали?

Если вы осознаете задачи каждого этапа тренинга, то подобные комментарии не покажутся возражениями. Они всего лишь сомнение в безопасности пространства, выражающееся в недоверии тренеру. Участник тревожился, и смысл его вопроса был такой: «А вдруг тренер или другие участники используют эту информацию во вред?». В таких случаях я отвечаю:

− Все сразу рассказывать ни в коем случае не надо. Вы можете озвучить то, что могли бы озвучить в данном коллективе и в безопасный для себя момент.

Я всегда стараюсь показывать, что прежде всего важно отвечать на вопросы честно для себя. Вопросы я задаю в большей степени для того, чтобы участники думали. А озвучивать они могут лишь какую-то часть. Позже участник, сомневающийся в безопасности самораскрытия, стал одним из самых благодарных на тренинге.

Что еще важно в знакомстве? Для меня − связать игровое знакомство с темой тренинга. Тогда знакомство будет сразу же работать не только на эмоциональную задачу управления групповой динамикой, но и содержательно помогать тренеру раскрывать тему. И поэтому я стараюсь в знакомстве сразу же максимально затронуть тему тренинга.

Например, в знакомстве на тренинге «Вовлеченность сотрудников», я прошу участников описать личный опыт пика вовлеченности. Это дает мне огромный материал для дальнейшей работы с группой. Участники как будто самостоятельно раскрывают тему и, опираясь на жизненный опыт, выходят на важные инструменты вовлечения. Для вас как для тренера это − подарок, так как дает возможность опереться на уже высказанные участниками идеи.

Этап знакомства не следует пропускать даже в группе, которая не раз проходила тренинги лично у вас и работает бок о бок пять дней в неделю. Просто каждый раз усложняйте форму знакомства.

Тренеру на заметку!

Три критерия успешного знакомства

– Знакомство отражает основную тему/ идею тренинга.

– Каждый индивидуально вовлечен (каждый за себя что-то озвучивает хоть раз).

– Знакомство в меру новое и неожиданное для группы, разрыв стереотипа.

Рис. 7. Три критерия успешного знакомства

Как выбрать вариант знакомства на тренинге

Рис. 8. Выбор варианта знакомства на тренинге

Упражнение

Придумайте варианты игрового знакомства для темы вашего тренинга.

Тема тренинга.

Спокойное знакомство.

Активное знакомство.

Проверьте игровое знакомство на соответствие основным критериям.

[ ] Знакомство отражает основную тему/идею тренинга.

[ ] Каждый индивидуально вовлечен (каждый за себя что-то озвучивает хоть раз).

[ ] Знакомство в меру новое и неожиданное для большой группы.

Постановка целей

Постановка участниками целей − это стержень содержательной части тренинга. Поэтому нам важно получить от участников реальные ответы, а не пустоту. Для этого я предлагаю участникам сформулировать и записать ответы на такие вопросы:

– Какие трудности я испытываю в теме тренинга?

– Что я хочу получить от тренинга?

– Какие ситуации хочу разобрать?

Постановка целей – это поиск проблемных зон участников.

Если людям неловко говорить при всех о своих трудностях, поясните, что трудности и проблемы – это хорошо. Трудности означают действие, а не пассивность. Донесите эту мысль до аудитории. Решайте эти трудности в процессе обучения – и вы обеспечите себе вовлеченных участников на весь тренинг.

Не спрашивайте, что нового вы хотели бы узнать. Задача тренера – не удивлять новинками, а научить методу и отработать навык.

Вопрос о новинках фокусирует на ложных целях. Хотя кое-какие новинки у вас все же должны быть припасены. Доставайте их, как фокусник из шляпы, уже в первой части тренинга, когда вы даете группе вводную теорию. Но это только инструмент, который поддерживает интерес аудитории и авторитет тренера. Инструмент, а не цель всего мероприятия.

Не собирайте ожидания, фокусируйтесь на целях.

«Никаких сожалений, только уроки. Никаких переживаний, только принятие. Никаких ожиданий, только благодарность. Жизнь слишком коротка» − эту фразу я читала каждый день на обложке меню в ресторане во время отдыха в одном отеле в Гималаях.

Вопрос об ожиданиях не приводит к результату. Он ориентирует на процесс тренинга и ставит участника в пассивную позицию.

Чтобы тренинг стал полезным для участников, я формулирую вопросы в виде целей: Какие цели на тренинг? Какие вопросы по теме? Что интересно в данной теме именно вам?

Далее важно все эти вопросы разобрать и сделать содержательной основой тренинга.

Упражнение

Сформулируйте вопросы, чтобы понять потребности и цели участников на тренинг.

Вводная теория − фундамент тренинга и вашего авторитета

Рис. 9. Критерии хорошей теории во введении

Ваша задача на старте − завоевать авторитет. Вводная теория как раз позволяет это сделать.

Бывают случаи, когда тренер после знакомства и постановки целей сразу переходит к активным упражнениям, например, к ролевым/деловым играм. Но тогда получается, что возведение фундамента вашего дома-тренинга не завершено. Вы подготовили все необходимые материалы для этого, но решили перейти сразу к строительству стен.

Участники тренинга не узнали, на какие важные теоретические концепции им опираться, а это значит, что очень скоро начнет нарастать напряжение.

Что еще страшнее – в этом случае вы не укрепили собственный авторитет. Ведь в теоретическом блоке дается не только информация по теме. В том, как и что вы говорите во время своего рассказа, проявляется ваше мировоззрение и личность. И, если группа не получила этого, – ожидайте провокаций от участников. Провокации – это и есть запрос на подтверждение авторитета.

Мини-лекция во введении – шанс тренера «продать» себя группе.

Вводная теория − это время классификаций, видов, типов и философских выкладок. Эта информация объединит весь тренинг и ответит на его главный вопрос. Конечно, я говорю не о простой информации, а о заряженной вашей энергией. Все аспекты, которые потом будут отрабатываться, стоит идейно отразить в первой части.

К примеру, если ваш тренинг называется «Как вовлечь сотрудников?», то в самом начале стоит рассказать об основных правилах и способах вовлечения. Таким образом, мы удовлетворим потребность участников в насыщении информацией. А тот, кто нам дает полезную новую информацию, подпитывает нас дополнительным ресурсом, а значит, начинает набирать очки в копилку личного авторитета.

Но есть важный нюанс. Если нам дают полезную информацию, но мы ее уже давно знаем и даже считаем себя профи, то в голове зарождается мысль: «А я-то уже давно знаю все! Наверное, я узнал это раньше тренера, а значит, я более профессионален. Тренер не может меня ничему научить, а значит, он слабее меня…».

Так зарождаются сомнения в вашем авторитете у участника, и он будет проверять вас своими каверзными вопросами. На данном этапе цель участника благая. Он дает вам шанс «продать» себя, дать интересную новую информацию в ответах. Поэтому очень важно суметь даже самую обыденную информацию преподнести по-новому.

Ваш главный инструмент здесь − это ваша личность. Нет абсолютно новой информации, есть самобытное ее осмысление. Вся информация по любой теме доступна в глобальной сети Интернет, но есть ваш уникальный опыт. И это может быть ваша собственная систематизация знаний.

Давайте не новое, а пропущенное через себя.

Например, на тренинге по управленческим навыкам я в начале распределяю все навыки относительно ориентации на результат или на процесс. Так, постановка цели, планирование, контроль и делегирование − это ориентация на результат руководителя и всей организации. Мотивация и коммуникативные навыки руководителя тоже помогают добиваться результата, но через людей или приятный процесс работы. Для долгосрочного результата работы важен баланс результата и процесса.

На тренинге по работе с возражениями в продажах и переговорах можно дать сразу алгоритм работы с возражениями через ваши личные истории и систематизацию техник каждого этапа.

Если мы еще во вводной теории дадим кратко концепцию всего тренинга, то у участников сложится общая картина, от которой в тренинге будет легче пойти в детальный анализ и отработку в основной части. В заключении всего тренинга мы еще раз подведем итоги, повторим основные идеи. И тогда участники поймут и запомнят все с большей вероятностью.

Сначала скажи, что ты хочешь сказать, затем скажи это, а потом скажи, что ты сказал.

Сократ

Помните, что сейчас вы задаете энергию тренингу. Первое впечатление невозможно произвести повторно. Поэтому за все ошибки, сделанные на первичном этапе, вам придется расплачиваться на следующих этапах с процентами.

Если участники видят тренера, который спрятался за стулом или флипчартом в начале тренинга, то они настраиваются на присутствие слабого ведущего, нуждающегося в поддержке. Ну и что, что тренер потом разойдется, войдет в поток и перевоплотится в яркого артиста. Многие до этого момента могут не дожить.

Группа хочет, чтобы с первых минут их завлекли. Ведь они уже дали вам аванс, подарив свое внимание в начале тренинга.

Однажды на тренинг для директоров по персоналу одна из руководительниц пришла самая первая – более чем на 40 минут раньше других. Я и сама всегда прихожу очень рано, потому что у меня каждый раз грандиозные приготовления к тренингу. И вдруг она боязливо спрашивает меня:

– А вы нас сильно мучить будете?

Я даже оторопела от этого вопроса, потому что осознала: она как HR понимает, что такое тренинг, а она как личность боится оказаться в невыгодном свете перед руководителем и коллегами.

С тех пор я поняла, что, если я в начале тренинга боюсь группу, то это лишь значит, что я эгоистична, а моя цель – понравиться. Мелкая цель. Так я совсем забываю о группе, ее потребностях, опасениях, индивидуальных особенностях участников.