Текст книги "Сверхдержавы искусственного интеллекта"

На войне все средства хороши

Чжоу Хонги любит позировать с оружием. 12 млн его подписчиков в социальных сетях регулярно видят, как он стоит рядом с артиллерийскими орудиями или натягивает тетиву мощного лука, целясь в мобильный телефон. Долгие годы одна из стен его кабинета была полностью увешана расстрелянными из пистолета бумажными мишенями. На некоторых фотографиях Чжоу, из тех, что его команда отправляет в СМИ, он одет в армейскую форму, на заднем плане виден дым, а сам герой стоит рядом с пулеметом. Вот таким горячим нравом обладает один из самых успешных основателей китайских интернет-компаний.

Первый его стартап был продан Yahoo! после чего сам Чжоу возглавил его китайское подразделение. Во время очередной стычки с руководством из Кремниевой долины Чжоу, по слухам, так разбушевался, что даже выбросил стул из окна офиса. Когда я возглавлял Google China, то периодически приглашал его поговорить с нашим руководством об уникальных особенностях китайского рынка. Он же пользовался этим, чтобы резко критиковать американских руководителей, заявляя им, что они наивны и ничего не знают о том, как правильно конкурировать в Китае, и что им было бы лучше просто передать контроль закаленному в боях воину, например ему. Позже Чжоу заложил основы для создания самого популярного антивирусного программного обеспечения Китая, Qihoo 360 (произносится «Шиху»), и запустил браузер, логотип которого был точной копией Internet Explorer, только зеленого цвета. Чжоу Хонги – настоящий предприниматель-гладиатор. В его мире конкуренция – это война, и он не остановится ни перед чем, чтобы выиграть ее. В Кремниевой долине его тактика привела бы к бойкоту со стороны общества, антимонопольным расследованиям и затяжным разорительным судебным процессам. Но в китайском Колизее ни один из этих трех факторов не сдержал бы сражающихся. Когда противник наносит удар, единственным ответом ему может быть еще более разрушительная контратака – например, копирование продукции, клевета или даже организация ареста противников. Чжоу столкнулся со всем перечисленным во время «войны 3Q» – битвы между его собственной Qihoo и платформой обмена сообщениями QQ, принадлежавшей интернет-гиганту Tencent. Однажды вечером, в 2010 году, я лично стал свидетелем начала боевых действий. Чжоу пригласил меня и нескольких сотрудников недавно созданного Sinovation Ventures сыграть за его команду в лазерный бой за пределами Пекина. Он погрузился в свою стихию и увлеченно стрелял в противников, когда вдруг зазвонил его сотовый телефон. Звонил сотрудник с плохими новостями: компания Tencent запустила копию защитного продукта Qihoo 360, которая автоматически устанавливалась вместе с QQ. Tencent уже тогда была гигантом-тяжеловесом благодаря своей базе пользователей QQ. Это была прямая атака на бизнес Qihoo, защиту которого Чжоу считал вопросом жизни или смерти, о чем он впоследствии написал в своих воспоминаниях[24]24
  周鸿祎, “颠覆者” (北京: 北京联合出版公司, 2017).


[Закрыть]. Он устроил срочное совещание прямо в игровом зале, а потом участники боя помчались назад в головной офис готовить контратаку. В течение следующих двух месяцев Чжоу проделал все самые грязные и отчаянные трюки, которые только мог придумать, чтобы отбить нападение Tencent. Компания Qihoo первой разработала популярное новое программное обеспечение для защиты конфиденциальности, и оно стало показывать пугающие предупреждения об угрозе безопасности каждый раз, когда пользователь запускал продукт Tencent. Предупреждения часто были безосновательными: с их помощью Qihoo пыталась нанести удар более сильному сопернику. Затем Qihoo выпустила отдельный компонент защитного программного обеспечения, который мог отфильтровать все объявления в QQ, тем самым блокируя основной источник доходов для создателей этого продукта.

Вскоре после этого, когда Чжоу направлялся на работу, он получил телефонный звонок, предупреждавший о новой атаке: более 30 полицейских заняли офисы Qihoo и ждали его там, чтобы задержать в рамках расследования. Убежденный в том, что рейд был организован Tencent, Чжоу направился прямо в аэропорт и улетел в Гонконг, где принялся готовить новый удар. Наконец, Tencent применила свое главное оружие: 3 ноября 2010 года она объявила, что обмен сообщениями QQ на любом компьютере, где установлен Qihoo 360, будет блокироваться. Tencent пыталась заставить людей выбирать между двумя продуктами – это как если бы Facebook сообщил, что будет блокировать доступ для пользователей Google Chrome. Компании вели друг против друга войну на уничтожение, превращая компьютеры китайцев в настоящее поле боя. Qihoo призвал своих пользователей объявить QQ трехдневный бойкот, и правительство, наконец, решило вмешаться и развести по углам жаждущих крови бойцов. В течение недели и QQ, и Qihoo 360 вернулись к нормальной работе, но раны и у компаний, и у их основателей заживали долго.

Чжоу Хонги был одним из самых воинственных предпринимателей, но грязные трюки и жесткая конкурентная борьба в отрасли считались нормой. Помните Ван Сина, создавшего копию Facebook под названием Xiaonei? После ее продажи в 2006 году этот сайт появился вновь, теперь уже как Renren («Все онлайн»), и стал самой популярной социальной сетью в Китае – чем-то вроде местного Facebook. Но в 2008 году и Renren столкнулся с агрессивным конкурентом под названием Kaixin001 («kaixin» на китайском означает «счастливый»). Стартап набирал обороты, изначально ориентируясь на молодых горожан, а не на студентов колледжей, которые уже пользовались Renren. Продукт Kaixin001 объединял социальную сеть и игры. Например, пользователи могли играть в подделку под Farmville, которая называлась «Крадите овощи»: в ней игроки получали бонусы не за помощь виртуальным друзьям-огородникам, а за воровство с чужих «участков». Kaixin001 росла быстрее, чем любая другая социальная сеть в Китае. Это был перспективный продукт, но его создателю не хватало гладиаторских качеств. Адрес, который он намеревался использовать – kaixin.com, – был уже занят, и он не хотел покупать его у владельца (или не мог себе этого позволить). И тогда он выбрал kaixin001.com, что оказалось фатальной ошибкой – все равно что выйти на арену Колизея без шлема. Когда Kaixin001 превратился в угрозу, владелец Renren просто купил домен www.kaixin.com у его владельца. Затем он создал точную копию пользовательского интерфейса Kaixin001, изменив только цвет, и нагло окрестил его «настоящей сетью Kaixin». Многие пользователи, которые хотели зарегистрироваться в Kaixin, попадали в сеть Renren. Некоторые при этом даже не замечали разницы. Позже Renren объявила о слиянии Kaixin.com с Renren, успешно завершив операцию по похищению пользователей у Kaixin001. Эти действия затормозили развитие Kaixin001 и нейтрализовали главную угрозу господству Renren.

Kaixin001 выиграла суд против своего нечестного соперника, но не смогла залечить нанесенные им раны. В апреле 2011 года, через 18 месяцев после того, как был подан иск, Пекинский суд обязал Renren выплатить Kaixin001 60 000 долларов – но от некогда опасного конкурента осталась только бледная тень. Через месяц после этого Renren стала публичной компанией, собрав на Нью-Йоркской фондовой бирже 740 млн долларов.

Предприниматели получали на арене китайского Колизея один и тот же урок. Выбор прост: убить или быть убитым.

Любая компания, которая не может полностью оградить себя от конкурентов – на техническом, деловом или даже кадровом уровне, – представляет собой мишень для атаки. Победителю достаются трофеи, исчисляемые миллиардами долларов. Но такая культурная среда в то же время вдохновляет на поистине самоотверженный труд. Кремниевая долина гордится тем, что ее обитатели охотно соглашаются на сверхурочные, причем бесплатное питание, тренажерные залы и разливное пиво делают условия труда более терпимыми. Но по сравнению с китайскими компании долины выглядят вялыми и безжизненными, а инженеры – ленивыми. Эндрю Ын, пионер глубокого обучения и основатель Google Brain, который также работал с ИИ для Baidu, сравнил две среды во время конференции Sinovation в Менло-Парке: «Темп работы в стране просто невероятно высокий. Возглавляя группу коллег в Китае, я мог созвать совещание в субботу или воскресенье, или когда угодно еще, и все приходили, и не было никаких жалоб. Если бы я отправил СМС в 7 вечера за ужином и не получил ответа к 8 вечера, то я бы очень удивился. И решения всегда принимаются в таком темпе. На рынке все время происходит что-нибудь требующее реакции. По-моему, это и сделало бизнес-экосистему Китая такой эффективной, когда дело касается новых способов вывести свои разработки на рынок… Я был в США, занимался продажами. Не стану называть имен, но наш поставщик однажды мне позвонил и сказал: “Эндрю, мы в Кремниевой долине. Вы должны перестать обращаться с нами как с китайцами, потому что мы просто не можем исполнять ваши заказы с такой скоростью”»[25]25
  Ын Э., Тран С., Ли К.-Ф. Будущее ИИ / модератор Д. Маркофф // Sinovation Ventures (Менло-Парк, Калифорния). URL: http://us.sinovationventures.com/blog/ (10 июня 2017 года).


[Закрыть].

Бережливый гладиатор

Эпоха подражателей приучила китайских предпринимателей не только к грязным трюкам и безумному графику. Стремление к высоким финансовым показателям, склонность к подражанию и рыночный менталитет помогли появиться на свет компаниям, следовавшим методологии бережливого стартапа.

Эта методология была впервые четко сформулирована в Кремниевой долине и стала популярной благодаря книге Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»[26]26
  Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. – М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть], вышедшей в 2011 году. В основе ее лежит мысль о том, что руководители компании не знают, какой продукт нужен рынку, – это знает только сам рынок. Вместо того чтобы тратить годы и миллионы долларов, под большим секретом создавая концепты идеального продукта, стартапы должны быстро выпускать «минимально жизнеспособные продукты», которые будут стимулировать рыночный спрос на различные функции. Таким образом интернет-стартапы смогут получать мгновенную обратную связь на основе действий клиентов и немедленно начинать итерацию по продукту: отбрасывать неиспользуемые функции, добавлять новые и изучать рыночный спрос. Такие стартапы должны реагировать на самые тонкие изменения в поведении потребителей, а затем неустанно работать над продуктами, чтобы удовлетворить этот спрос. Они должны быть готовы отказаться от продуктов или бизнеса, если таковые не приносят прибыли, и перенаправить денежные потоки на что-то другое.

К 2011 году слово «бережливость» было на устах у предпринимателей и инвесторов по всей Кремниевой долине. Теме посвящались конференции и выступления, и на них проповедовались прописные истины бережливого предпринимательства. Однако эти истины были вовсе не очевидными для стартапов, рождавшихся в Кремниевой долине и предназначенных для выполнения какой-то «миссии». «Миссия» – это козырь при общении со СМИ и венчурными компаниями, но она может ограничивать компанию в условиях быстро меняющегося рынка. Что же делать предпринимателю, когда возникает расхождение между миссией и требованиями рынка?

Рыночные предприниматели Китая не сталкиваются с такой дилеммой. У них нет никаких «миссий», они не обременяют себя «фундаментальными ценностями», а легко следуют за желаниями пользователей, куда бы это ни привело их компании. Часто таким образом они оказываются в отрасли, где теснятся сотни почти одинаковых клонов, соперничающих между собой на бурлящем рынке. Используя приемы, подобные тем, что Taobao применяла против eBay, эти подражатели пресекают любые попытки взимать плату с пользователей, предлагая свои продукты бесплатно. Столь явная острота конкуренции и готовность снизить цены до нуля заставляла компании все время совершенствовать продукты и изобретать новые модели монетизации, а также строить надежные защитные стены, неприступные для их конкурентов-подражателей. На рынке, где копирование является нормой, эти предприниматели были вынуждены работать усерднее и лучше конкурентов.

Кремниевая долина гордится своим презрением к копированию, но это часто ведет к самоуспокоенности. Получается, что первопроходцы просто уступают новый рынок, потому что не хотят, чтобы их считали неоригинальными. Китайские предприниматели не могут позволить себе такой роскоши. Если у них получается продукт, который нравится людям, им нужно выходить на тропу войны.

Месть Ван Сина

Это явление привлекло всеобщее внимание во время Войны тысячи «Групонов». Вскоре после своего старта в 2008 году Groupon стал любимцем в американском мире стартапов. Его основная идея была проста: пользователям предлагалось приобрести купоны на скидку, которая действовала только в случае, если определенное количество людей купит такой же купон. Покупатели получали скидки, а продавцы – поток покупателей. Это был хит в Америке, только что пережившей финансовый кризис, и рыночная оценка Groupon превысила 1 млрд долларов всего за 16 месяцев – небывалый результат, – а сама концепция казалась буквально созданной для Китая, где покупатели одержимы скидками, а торг считается формой искусства. Предприниматели Китая, никогда не прекращающие поиски перспективных рынков, начали активно инвестировать в купонные распродажи, запуская локальные платформы на основе модели, изобретенной компанией Groupon. Крупные интернет-порталы запустили собственные сайты, в борьбу вступили десятки новых стартапов. Если вначале количество конкурентов-подражателей исчислялось десятками, то вскоре оно взлетело до сотен, а затем и тысяч. К моменту IPO Groupon, самого масштабного со времен IPO Google в 2004 году, в Китае существовало более 5000 различных компаний, которые предлагали сервисы для купонных распродаж. Со стороны это выглядело смешно: чего еще ждать от китайской интернет-экосистемы, в которой процветало бессовестное копирование при полном отсутствии оригинальных идей. Скопище из 5000 компаний-подражателей никто не воспринимал всерьез, у этих детищ серых предпринимателей не было шансов выжить после кровопролития.

Но в эпицентре этих грандиозных разборок сражался Ван Син. За предыдущие семь лет он скопировал три американских технологических продукта, разработанных двумя компаниями, и отточил навыки выживания на поле боя. Ван превратился из способного инженера, клонировавшего американские сайты, в серийного предпринимателя с острым чутьем на технологические продукты и бизнес-модели. А еще он был опытным гладиатором, поэтому не растерялся и во время Войны тысячи «Групонов». Он основал Meituan («Самую прекрасную группу») на год раньше – в 2010-м, привел в битву закаленных ветеранов и лично возглавил их ряды. Они не стали заниматься попиксельным копированием, как в случае с Facebook и Twitter, вместо этого компания создала интерфейс с плотной компоновкой, лучше отвечавший предпочтениям китайских потребителей. Когда Meituan заработал, бой разгорелся с новой силой: конкуренты начали выбрасывать сотни миллионов долларов на размещение офлайн-рекламы. По бытовавшему тогда убеждению, чтобы выделиться из серой массы, компания должна была собрать много денег и потратить их на привлечение клиентов за счет рекламы и низких цен. А затем дорогие акции использовались, чтобы собрать больше денег и повторить цикл.

Нетерпеливые вкладчики финансировали тысячи идентичных компаний, а жители городов покупали миллионы скидочных купонов на посещение ресторанов. Получалось, что сообщество венчурных предпринимателей Китая угощало всю страну ужином. Однако Ван хорошо понимал, как опасно тратить деньги впустую: из-за этого он потерял Xiaonei, свою копию Facebook. Теперь же он видел, насколько рискованны попытки купить доверие клиентов надолго с помощью краткосрочных сделок.

Если пытаться обойти конкурентов только за счет цены, то клиенты будут без конца прыгать от платформы к платформе в поисках лучшего предложения. Пусть конкуренты потратят деньги на снижение цен и развитие рынка – он пожнет урожай, который они посеяли. Так Ван сосредоточился на удешевлении итерации своего продукта. Meituan отказался от рекламы вне интернета, вместо этого ресурсы направлялись на доработку продуктов, снижение стоимости привлечения и удержания пользователя и оптимизацию сложной серверной части. Серверная часть обеспечивала обработку платежей, поступавших от миллионов клиентов и десятков тысяч продавцов. Ее оптимизация представляла собой сложную техническую задачу, но благодаря десятилетнему практическому опыту Ван был готов ее решить. Одним из основных преимуществ Meituan была его работа с продавцами – эта важная часть уравнения часто упускается из виду стартапами, одержимыми долей рынка. Meituan первым ввел автоматизированный механизм оплаты, позволявший бизнесу гораздо быстрее получать реальные деньги. Тем временем другие стартапы вынуждены были подолгу сидеть на мели, заваливая рестораны счетами и ожидая оплаты. Стабильная работа укрепляла доверие пользователей, и Meituan смогла приступить к созданию более крупных сетей на эксклюзивных партнерских отношениях. Компания Groupon официально вышла на китайский рынок в начале 2011 года, основав совместное предприятие с Tencent. В результате этого союза произошло слияние международного гиганта в области купонных распродаж с национальным гигантом, имевшим как опыт работы на местном уровне, так и известное влияние в социальной среде. Но партнерство Groupon и Tencent с самого начала было неуклюжим. Tencent еще не поняла, как эффективно сотрудничать с компаниями электронной коммерции, и совместное предприятие пыталось слепо использовать стандартный сценарий, разработанный Groupon для международной экспансии: нанять десятки консультантов по управлению и из сотрудников, предоставленных агентствами по временному трудоустройству, сформировать большие команды, занимающиеся продажами на низких уровнях.

В результате рекрутеры разбогатели на комиссионных, а затраты Groupon на привлечение клиентов оказались гораздо выше, чем затраты местных конкурентов. Иностранный гигант слишком быстро тратил деньги и слишком медленно оптимизировал свой продукт. Постепенно его звезда померкла и стала почти незаметной, в то время как кровопролитная битва между китайскими стартапами продолжалась.

При взгляде со стороны может показаться, что победителями из этих венчурных сражений за долю рынка выходят те, кто заработает самый большой капитал и переживет своих соперников. Но это верно лишь наполовину: сумма собранных денег, конечно, имеет большое значение, но важны также и скорость «сжигания» капитала, и лояльность клиентов, приобретенных за счет снижения цен. На первых этапах борьбы за клиента стартапы обычно не приносят прибыли, однако компания, сумевшая свести затраты на клиента к абсолютному минимуму, может пережить своих конкурентов, имеющих лучшее финансирование. Как только кровопролитие закончится и цены начнут расти, та же безжалостная экономическая эффективность станет главным активом для обеспечения прибыли.

В Войне тысячи «Групонов» участники боролись за выживание по-разному. Слабые стартапы объединялись в надежде сэкономить за счет укрупнения. Другие вкладывались в громкую рекламу, чтобы ненадолго взлететь над этим бурным морем. Meituan последовательно хранил молчание, оставаясь в десятке лидеров, но пока не стремился занять первое место. Ван Син придерживался восходящей к XIV веку военной философии императора Чжу Юаньчжана, лидера армии повстанцев, ставшего первым императором династии Мин: «Строй высокие стены, запасай зерно и жди своего времени, прежде чем претендовать на трон». Для Ван Сина зерном было венчурное финансирование, стеной – улучшенный продукт, троном должен был стать рынок стоимостью миллиард долларов. К 2013 году пыль на месте яростных боев доселе невиданной войны подражателей начала оседать. Подавляющее большинство сражавшихся погибло в результате жестоких нападений или собственных ошибок. Три гладиатора: Meituan, Dianping и Nuomi – остались в живых. Dianping был давним подражателем Yelp, перешедшим в область купонных распродаж, а компания Nuomi – аффилированным партнером, созданным для того же рынка компанией Renren. Ее, напомню, основал для подражания Facebook Ван Син, а затем продал.

Эти три компании занимали более 80 % рынка, и рыночная оценка Meituan Вана выросла на целых 3 млрд долларов. Наконец-то, после долгих лет, потраченных на копирование американских сайтов, Ван смог получить немалую часть нового рынка.

Но Meituan стал таким, каким мы его знаем сегодня, вовсе не благодаря купонным распродажам. Groupon в значительной степени сохранил свой прежний бизнес, но опирался теперь на новую идею коллективных скидок. К 2014 году его оборот стал составлять менее половины стоимости акций, участвовавших в первичном размещении. Сегодня он представляет собой лишь слабое подобие прежнего гиганта. Ван, напротив, непрерывно расширял направления бизнеса Meituan и постоянно модернизировал свои основные продукты.

С каждой волной потребительского спроса, захлестывавшей китайцев, будь то продажа билетов в кино, доставка еды или массовый внутренний туризм, разнообразные онлайн– и офлайн-услуги, Ван разворачивал свою компанию в этом направлении и в конечном итоге трансформировал ее. Он был ненасытным до новых рынков, неутомимым в деле итерации новых продуктов, и его компания всегда строго придерживалась принципов бережливого стартапа.

В конце 2015 года Meituan слился со своим соперником Dianping, и Ван возглавил новую компанию. К 2017 году этот гибрид гигантов выполнял 20 млн заказов в день, а в рядах его активных пользователей насчитывалось 280 млн человек в месяц. Большинство клиентов уже давно забыли, что Meituan начинал свою работу как сайт коллективных покупок. Теперь он превратился в империю, охватывающую множество областей потребительского спроса: тут можно было заказать лапшу, купить билеты в кино и забронировать гостиницу. Сегодня Dianping Meituan оценивается в 30 млрд долларов, что делает его четвертым по стоимости стартапом в мире, опережающим Airbnb и SpaceX Илона Маска.