Текст книги "Уходим в отрыв. Построение эффективной компании"

Групповое собеседование помогает выявить тех, кто вписывается в вашу корпоративную культуру и обладает лидерскими качествами. На втором, двухчасовом, собеседовании вы уже сможете «допросить» этих кандидатов с пристрастием и выяснить, есть ли у них необходимые навыки. Ну а на третьем – уже с участием других специалистов из вашей компании – сможете проверить свои выводы относительно выбранных кандидатов.

Один из самых важных уроков, который я получил, проводя собеседования, заключается в том, что все лгут или как минимум преувеличивают свои заслуги. Беседуя с людьми, вы должны убедиться, что кандидат действительно обладает той квалификацией, о которой заявляет. Вам нужно найти людей с проверенным опытом работы.

Приведу пример. Много лет назад я искал специалиста по управлению временем – такого, кто служил бы образцом для подражания остальным. Один из опрошенных мною кандидатов произвел очень сильное впечатление, изложив свою теорию управления временем. Пока он говорил, мне казалось, что он мог бы писать учебники на эту и другие близкие темы. Он был идеален – по крайней мере, я так подумал.

Но дальше все стало походить на анекдот. Когда я попросил привести примеры практического использования этой теории, у меня возникло ощущение, что сам он не применял ее на практике.

Поэтому я спросил:

– Вы пользуетесь ежедневником Day-Timer? (Это было еще до эпохи КПК, и все с ума сходили по Day-Timer.)

– О да! Я пользуюсь моделью Time Text уже не первый год.

– И вы делаете все, что только что мне описали, с его помощью? – спросил я.

– Совершенно верно, – ответил он.

Тогда я поинтересовался, при нем ли его Time Text, и он сказал, что не взял его с собой на собеседование, но вообще-то никогда не выходит без него из дома. На вопрос, где же его ежедневник в данный момент, он заявил, что тот в машине. Я спросил, не возражает ли он сходить к машине и принести его. Он охотно согласился и вышел. Больше я его не видел!

Мораль сей басни такова: многие могут красиво говорить, но сделать что-либо не способны. Вам нужны те, кто уже на практике применял свои знания и отточил навыки. Ваша компания заслуживает того, чтобы новые люди идеально вписывались в ее культуру, были лидерами, обладали проверенной квалификацией и выполняли свою работу со скоростью сто шестьдесят километров в час.

Сотрудники компании, которые проводят индивидуальные собеседования, должны уметь сочетать интервьюирование и оценку кандидата по системе «Высший балл» (я опишу эту систему подробно далее) с тем, чтобы убедить человека присоединиться к вашей компании (не превращая убеждение в навязывание). Во время собеседований обстановка иногда становится напряженной. Ну и что с того? Если кандидата примут, работа все равно будет намного сложнее, чем собеседование. А вы должны знать, что потенциальные сотрудники в состоянии справиться с давлением.

Ниже приведены некоторые советы, которые помогут вашим сотрудникам провести качественное собеседование.

Готовясь к собеседованию, вы должны изучить резюме каждого кандидата. Кроме того, поищите информацию о нем в Facebook, LinkedIn и Twitter. Составьте список таких вопросов, которые помогут выяснить, обладает ли кандидат нужными вам качествами. (Подробнее см. в разделе на с. 89 «Характеристики, на которые следует обращать особое внимание».) Я люблю писать вопросы прямо на резюме, а потом, после того как на этом листочке появляется миллион вопросов, расставлять рядом с ними порядковые номера; так вы сэкономите время и успеете поговорить обо всем.

Помните, цель собеседования – решить, будет ли кандидат принят на рассматриваемую должность. Чем лучше подготовлен интервьюер, тем выше вероятность того, что вы примете правильное решение.

Индивидуальные собеседования должны длиться два часа, но могут доходить и до четырех, в том случае если вы подготовили по-настоящему подробное интервью.

Чтобы определить, какая обстановка больше подходит для собеседования – непринужденная или официальная, – доверьтесь интуиции. Для одних должностей вполне подойдет беседа за чашечкой кофе, для других необходим зал для переговоров. Подбирая сотрудников для удаленной работы в другом регионе страны, вы не сможете пригласить их в офис, поэтому найдите такое место для интервью, которое будет соответствовать и вакансии, и культуре компании, несмотря на то что находитесь в чужом городе.

Не забудьте прихватить с собой все сведения о кандидате, его резюме и вообще всю необходимую информацию. Постарайтесь достичь взаимопонимания. Задавайте вопросы прямо и четко. Когда кандидат отвечает на вопрос, но вы не вполне понимаете ответ, просите пояснить сказанное. Спрашивайте о том, к кому он обращался за советом, как принимал решения, что на эти решения влияло. Сочетайте настойчивость с уважительным отношением.

Обращайте внимание на переходные периоды в профессиональной биографии кандидата, потому что именно там кроются самые показательные истории. (Не менее показательно, когда человек неохотно делится этими сведениями.) То, что он часто (или редко) менял работу, школу, сферу деятельности или семейное положение, поможет вам лучше понять его характер. Постарайтесь узнать как можно больше о том, почему возникли переходные периоды. Не нужно думать, что переходы – это плохо по определению; спросите, почему кандидат сделал такой выбор, чтобы получить полное представление о человеке.

Вот список вопросов («красные флажки»), которые помогут получить необходимую информацию. (Дополнительные вопросы для собеседования см. в приложении 1.)

• Что заставило вас выбрать именно эту специальность в университете?

• Кто повлиял на то, что вы оставили предыдущую сферу деятельности?

• Как вы чувствовали себя на предыдущем месте работы, когда произошло то-то? (Напомните ситуацию, о которой, вероятно, говорил кандидат или о которой вы догадались по его резюме или из новостных сообщений о компании или отрасли, где он работал.)

• Почему вы позволяете всем командовать собой? (Об этом можно спросить, если вы заметили, что кандидата мало продвигали по службе или не назначали на руководящие посты.)

Интервьюеры должны 80 % времени слушать. Если вы вдруг поймаете себя на том, что говорите сами, остановитесь и дайте слово кандидату. Цель собеседования – как можно больше узнать о нем, а не поведать ему о вашей компании.

Делайте паузы, чтобы кандидат еще что-нибудь рассказал о себе. Всякий раз считайте в уме до десяти после того, как он закончит отвечать на вопрос, и вы увидите, сколько еще подробностей он сам о себе сообщит, чтобы заполнить паузу. Если обсуждаемая тема особенно важна, сделайте паузу снова и слушайте до тех пор, пока человеку уже больше нечего будет добавить.

Ведите записи на протяжении всего интервью и ставьте баллы от 1 до 5 за каждую область профессионального опыта и группу навыков (см. «Характеристики, на которые следует обращать особое внимание» на с. 89). Каждую оценку должны подтверждать три факта из профессионального опыта кандидата или его биографии. Если вы, к примеру, ставите ему 5 по «Достижениям», тремя аргументами для такой оценки могут быть следующие:

• Кандидат ставит перед собой и фиксирует на бумаге личные цели еженедельно; он хранит этот листочек в бумажнике три последние недели месяца. По мере выполнения целей он их вычеркивает.

• Он упоминает, что поставил цель бегать двадцать километров следующим летом и уже знает, какие показатели времени должен иметь на каждом отрезке дистанции, чтобы покрыть ее за 1 час 35 минут.

• Он поставил перед собой цель уйти на пенсию в 60 лет и может подробно объяснить, каким образом накопит достаточно денег, чтобы оставить работу именно в этом возрасте и оплачивать свои расходы до самой смерти в возрасте 100 лет. (Такой целью поделилась со мной на собеседовании одна кандидатка; ее план был столь подробным, что я даже взял из него несколько идей.)

Во время собеседования не забывайте задавать кое-какие вопросы себе и примеряйте на себя все, о чем кандидат вам рассказывает.

• Я достаточно знаю об этом человеке, чтобы принять решение?

• Что еще мне следует выяснить о профессиональной биографии/образовании/жизненной позиции этого человека?

• Мне спокойно с этим человеком или некомфортно?

• Я сохранил за собой ведущую роль в ходе собеседования или кандидат заставил меня поменяться ролями?

• Я пригласил бы этого человека домой на ужин со своими лучшими друзьями?

• Умеет ли кандидат слушать? Настроен ли он на сотрудничество и взаимопомощь в командной работе?

Проанализируйте, какие решения кандидат принимал в прошлом. Принятие решений предполагает выбор, а выбор говорит о ценностях и предпочтениях человека. Ваше собеседование должно быть строгим, четким и подробным.

Во время интервью советую использовать прием, который я называю «убеждением от обратного». Суть его в том, что вы до конца собеседования находитесь в доминирующей роли и заставляете кандидата «продавать» (или рекламировать) себя и свое желание работать в вашей компании и убеждать вас в его способности справиться с работой.

Подчеркните, насколько трудно будет работать в этой должности, и понаблюдайте за реакцией. Укажите, какие слабые стороны кандидата вызывают у вас опасения, и попросите прокомментировать их. Например, вы можете сказать: «Похоже, ваши навыки пользования компьютером весьма скромны, это помешает вам. Что вы думаете об этом?»

Поинтересуйтесь тревогами и опасениями кандидата, но не так, словно вы подумали об этом только что. Напротив, держите вопрос наготове, чтобы задать его при удобном случае, но сделайте это деликатно, чтобы кандидат чувствовал себя спокойно.

Если кандидат после собеседования находится в более приподнятом расположении духа, чем прежде, по-настоящему поверил, что может справиться с работой, ощущает, будто его слегка отчитали, и боится, что не получит эту должность, – значит, вы справились со своей задачей.

Попросите кандидата на протяжении всего интервью записывать любые вопросы, которые приходят ему в голову; пообещайте, что ответите на них позже. В заключительной части собеседования обязательно предоставьте ему возможность задать их. Не менее важно и то, чтобы прозвучали все ваши вопросы. Ни одно темное пятно не должно остаться незамеченным. Если вам нужна еще какая-то информация, напомните кандидату, чтобы он прислал дополнительные документы по электронной или обычной почте. Не забудьте сказать, когда ему ждать от вас известий.

В конце собеседования еще раз проверьте, всю ли информацию вы собрали, чтобы обосновать перед вашими коллегами каждую поставленную оценку. Вы должны быть абсолютно уверены как в положительном, так и в отрицательном решении. Будьте готовы объяснить ваши выводы другим сотрудникам компании, которым предстоит проводить собеседование с теми же кандидатами.

Вот список характеристик, которые нужно постараться отметить в человеке в ходе беседы. Выберите десять самых важных для вас. Чтобы помочь вам, я отметил звездочкой те, на которые всегда обращаю внимание сам.

• Умение достигать поставленной цели *

• Умение принимать решения

• Самоанализ *

• Лидерские качества *

• Организационные способности *

• Навыки общения *

• Стрессоустойчивость *

• Умение продавать (убеждать)

• Сила воли *

• Ценности *

• Настойчивость

• Умение обучать других

• Умение улаживать конфликты *

• Умение обслуживать клиентов

• Эмоциональный интеллект *

• Терпение

• Аналитические способности

• Умение выражать мысли (устно и письменно)

• Дипломатичность

• Умение слушать

• Умение вести переговоры

• Точность/внимание к деталям *

• Умение решать проблемы *

• Находчивость

• Готовность идти на риск

• Способность работать в команде

• Владение технологиями *

• Умение сочетать работу и личную жизнь

• Умение делегировать полномочия

• Знание своей профессии

• Управление изменениями

• Умение стратегически мыслить

• Творческие способности

• Воображение

• Изобретательность

По статистике, в каждой интервьюируемой группе из десяти человек только один получит 5 баллов по всем пунктам, выбранным вами для оценки, и только у одного будут везде стоять единицы (низший балл). (Заметьте: полбалла не допускаются.) В среднем двое из десяти получат по 2, еще два – по 4 балла. Большинство – четверо из десяти – проявят себя на «троечку». Если вы обнаружите, что поставили всем кандидатам одинаковые оценки, тщательно пересмотрите их, чтобы они были ближе к реальности, тогда вы не позволите проскользнуть посредственным кандидатам из-за ошибочно завышенной оценки.

Когда-то один мой наставник спросил у меня:

– У вас в компании есть не те люди?

– Да, есть один, – ответил я.

– И давно тебе известно, что он не тот, кто вам нужен?

– Примерно полгода.

– Почему же ты его до сих пор не уволил?

– Потому что он обеспечивал нам хороший PR, потому что он очень хорошо себя проявлял последние пару лет, потому что он мне нравится и ему не все равно.

– Тогда почему ты хочешь, чтобы он ушел?

– Ну, в эмоциональном плане он настоящая развалина…

Я выпалил на одном дыхании все причины, объяснявшие, почему он не нужен компании, и, когда закончил, наставник посмотрел на меня и сказал:

– Назови дату, когда ты его уволишь.

– Хорошо, я уволю его к пятнице. – Было утро вторника, мы сидели в ресторане Denny’s на Бродвее в Ванкувере.

– Так ты уволишь его к пятнице?

– Да, к пятнице.

– Это не лучший вариант.

– Ладно, уволю его в среду.

Тогда он внимательно посмотрел на меня и сказал:

– Мямля!

– Ну ладно, я сделаю это сегодня.

– Хорошо. Во сколько?

Было 7:30 утра. Я только что передвинул увольнение с «когда-нибудь» на пятницу, затем на среду, затем на тот же день, а теперь он хочет знать во сколько? Я ответил:

– К двенадцати.

Мой консультант кивнул и закончил разговор.

– Хорошо. Позвони мне в 12:05, и я буду к твоим услугам. Но, черт возьми, ты должен позаботиться об этом парне. Убедись, что, высаживая его из своего автобуса, ты проявляешь уважение к нему и его честности. У тебя есть обязательства перед ним, потому что ты должен был отпустить его еще полгода назад, а ты украл у него эти полгода. Он хотел честно работать на тебя, а ты из-за своей трусости, вместо того чтобы уволить, украл у него полгода жизни. Ты должен о нем позаботиться.

Это был один из сложнейших и лучших уроков, полученных мною в бизнесе. Я откладывал разговор со своим приятелем и оправдывал замешательство всеми возможными отговорками. После пинка от своего консультанта я все понял. Что ж! Трудно выслушать – легко выполнить. Я встретился с сотрудником после завтрака. Мы оба плакали, когда я его увольнял.

Сейчас, пять лет спустя, я все еще получаю от него письма и сообщения в Facebook: «Надеюсь, у тебя все хорошо. Как дети? Как твои поездки?»

Мораль этой истории в том, что для построения мощной культуры вы просто обязаны убрать «не тех» людей из своей организации, но сделать это надо подобающим образом. Если вы увольняете людей неправильно, то разрушаете свою культуру. Правильный подбор персонала и еще более правильное увольнение позволят вам собрать команду, способную поддержать рост компании.

* * *

Итак, команда в сборе. Чтобы она начала работать, вам понадобятся коммуникации.

Глава 5
Целенаправленные коммуникации

Самая большая проблема в общении – это иллюзия, будто оно происходит.

Джордж Бернард Шоу

Коммуникация – вещь сложная. В доказательство прочтите следующее предложение пять раз и каждый раз делайте акцент на новом слове.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Если эта фраза из шести слов может иметь столько разных смыслов, неудивительно, что дела с коммуникациями внутри компании подчас обстоят так плохо и приносят столько разочарований.

Один мой добрый приятель как-то спросил: «Ты пытаешься доказать, что прав, или стараешься быть понятым?» С годами я стал задавать себе этот вопрос все чаще, чтобы не забывать: ключ к умению общаться – это умение слушать людей, а не навязывание своего мнения. Коммуникация – процесс двусторонний: нельзя кричать, отдавая приказы, и ожидать, что все будут им подчиняться. Это может весьма пагубно сказаться на развитии всей вашей компании.

Чтобы эффективно общаться, вы должны стараться, чтобы люди поняли, что вы хотите до них донести. Кроме того, следите, чтобы все ваши сотрудники умели общаться друг с другом и с внешним миром.

Эта глава – о методах, приемах и установках, которые помогут наладить эффективные коммуникации, а также о том, что качественные коммуникации должны стать приоритетом в вашей компании.

«Бог дал вам два уха и один рот; пользуйтесь ими именно в таком соотношении».

Раньше я думал, что эта поговорка применима только к лидерам, однако, начав писать эту главу, вдруг понял: она касается любого, кто работает в организации. Смысл в том, что мы должны слушать в два раза больше, чем говорить. Слишком многие из нас спешат вставить свои три слова, отчаянно пытаясь быть услышанными, вместо того чтобы сначала выслушать других.

«Прежде всего старайтесь понять, а потом уже быть понятым», – писал Стивен Кови, автор популярной книги The Seven Habits of Highly Effective People[12]12
  Издана на русском языке: Стивен К. 7 навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2011.


[Закрыть]. Нередко главным условием успешного общения является просто умение выслушать – я имею в виду действительно выслушать – то, что хочет сказать другой человек, и не спешить с ответом после того, как вы переварите услышанное.

Если вы стремитесь построить корпоративную культуру открытости и взаимного уважения, если хотите, чтобы сотрудники приходили к вам со своими проблемами или новыми идеями, прежде всего надо научиться слушать. Выслушав, задайте вопросы, чтобы лучше понять смысл сказанного. Затем возьмите двадцатичетырехчасовую паузу для ответа (если это возможно). Всеми силами сопротивляйтесь желанию прервать говорящего, потому что, если вы это сделаете, он уже никогда не вернется к вам со своими проблемами или рациональными предложениями для компании.

Почему это так важно? Вернемся к вопросу моего приятеля, почему я так стараюсь донести до оппонента свою мысль: потому ли, что хочу, чтобы он ее понял, или потому, что настаиваю на признании собственной правоты? На этот вопрос трудно ответить, но есть подсказка: если вы общаетесь с людьми только для того, чтобы навязать им свой образ мыслей и действий, вы общаетесь неэффективно.

Коммуникация начинается тогда, когда мнения выражаются свободно, без боязни негативной оценки или последствий для карьеры. Люди хотят, чтобы их услышали – выслушали, – и ждут обдуманного ответа, а не отрывочных формальных фраз. Этот синтез слушания, открытости и доверия станет лучшим способом наладить коммуникации, которые превратят вашу «картину» в реальность.

Как же сделать коммуникации эффективными?

Я уже давал такой совет, когда шла речь о создании благоприятной «среды обитания». Однако этот шаг не менее важен и для налаживания эффективных двусторонних коммуникаций. Избавьтесь от отдельных кабинетов! Я не шучу. Я уверен, что так вы легко дадите понять всем, насколько важную роль в развитии компании играет свободный поток информации.

Когда я был ребенком и жил в Виннипеге (Канада), я ходил в первую в городе школу «открытого типа». В ней не было классных комнат и межкомнатных стен; отовсюду доносился гул голосов. Конечно, там многое отвлекало, но, с другой стороны, я научился концентрировать внимание и мы впитывали то, что делали другие.

Создание открытой культуры не означает, что сотрудники работают в открытом помещении, а генеральные директора и другие топ-менеджеры прячутся в отдельных кабинетах. Открытыми должны быть все – в буквальном смысле. Конечно, можно отделить некоторые группы от остальных стеклянными перегородками. Например, почему бы не создать «финансовый аквариум»: посадить всех сотрудников финансового отдела в одном месте и отгородить их стеклянными стенами, если нужно. Либо можно поставить вокруг рабочих столов перегородки высотой чуть больше метра, чтобы не перегораживать пространство. Все смогут тогда видеть друг друга, и никому нельзя будет спрятаться. Если кто-то отлынивает, это сразу станет заметно.

Преимущества открытого рабочего пространства огромны. Начинающих оно учит абстрагироваться от шума и сосредотачиваться на работе. Кроме того, все смогут услышать, что происходит вокруг, а значит, лучше понять, в чем заключается роль других сотрудников. А самое важное – вы почувствуете, как вместе с компанией растут ее энергетика и сплоченность, поскольку будете видеть остальных чаще, чем если бы они прятались за стенами кабинетов. Не волнуйтесь, если вы хотите иметь отдельные места для работы, для конфиденциальных звонков или частных бесед, – можно обустроить специальные маленькие комнаты. Но что бы вы ни делали, избавьтесь от кабинетов!