Текст книги "Уходим в отрыв. Построение эффективной компании"

Часть 2
Действия, нацеленные на быстрый рост

Глава 4
Целенаправленный подбор персонала

Я убежден: самое важное из того, что мы делаем, – это наем и обучение персонала. В конечном счете вы делаете ставку на людей, а не на стратегии.

Лари Боссиди, соавтор книги «Исполнение»

Великие компании создают великие люди. Великие люди хотят работать с себе подобными. Позитивные люди желают сотрудничать с такими же позитивными людьми. Если у вас есть великие и при этом позитивные сотрудники, значит цель удвоения компании за три года близка как никогда.

Однако собрать потрясающую команду не так-то просто. Как выразился Джим Коллинз в своей книге Good to Great[11]11
  Издана на русском языке: Коллинз Дж. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.


[Закрыть], придется оставить нужных людей и избавиться от ненужных. Это особенно верно, когда речь идет о создании корпоративной культуры. При этом совсем не обязательно высаживать из своего автобуса всех ненужных людей: возможно, их стоит просто пересадить на другое место. Как только вы посадите всех на свои места, заряд энергии в компании тут же возрастет.

Рисуя «картину», вы, вероятно, представили себе идеальную команду, то есть сотрудников, которым можно доверить нестандартную задачу удвоения бизнеса. В конце концов, бизнес – не что иное, как люди. Без нужных людей он обречен. Таким образом, для претворения «картины» в жизнь целенаправленный наем персонала принципиально важен.

Всякий раз, заводя разговор о нужных людях, я вспоминаю время, когда работал президентом Barter Business Exchange. Тогда я нанял «директора по первым впечатлениям». В обычной компании этот человек назывался бы администратором или офис-менеджером. Но поскольку это была необычная компания, мне хотелось видеть у себя людей, чья положительная энергия бросалась бы в глаза любому клиенту, поставщику или сотруднику, как только они переступали наш порог. У Тины Этчард это получалось прекрасно. Она неизменно приковывала к себе первый взгляд – своей улыбкой, завораживающим тембром голоса и потрясающей энергетикой. А какое первое впечатление производит ваша компания? Как говорится, второго шанса произвести первое впечатление у вас никогда не будет.

У нас в College Pro Painters, UBarter.com и 1-800-GOT-JUNK? был девиз «Поднять планку». Это касалось как найма персонала, так и уже имеющегося штата. Этот девиз вдохновлял нас на поиск людей, которые могли поднять общий уровень всей группы. Процесс найма персонала в компании можно сравнить с процессом реорганизации спортивной команды. Вы должны постепенно, по одному, избавиться от слабых игроков и привести тех, кто способен повысить общий уровень команды. Спортивный клуб никогда не стал бы приглашать игроков низшего класса. Трудно себе представить, чтобы кто-то из тренеров сказал: «Давайте возьмем парочку новичков, которым еще есть чему поучиться, тогда и мы могли бы больше играть!» Напротив, каждый тренер постарается привлечь более качественных людей, потому что все хотят выиграть чемпионат. И ваша компания должна быть настроена так же.

Когда жизнь в компании кипит, люди забывают о своих обидах и мелких офисных неурядицах. Все с энтузиазмом участвуют в общем деле и делают всё, что в их силах. Это можно наблюдать в любой спортивной команде на чемпионатах: игроки постоянно работают в связке. Нанимайте людей с такими же качествами.

Представьте, что каждый уголок вашей организации, как и каждый из сотрудников, – это фрагмент большого пазла. Вы сами поймете, кто подходит, а кто нет. Со временем вы начнете собирать все нужные элементы в единую картину. Даже кандидаты, изначально казавшиеся подходящими, могут выпасть из обоймы по мере роста и изменения организации. Вам нужна не статичная, а развивающаяся, органичная компания.

Джек Уэлч, экс-председатель совета директоров и генеральный директор General Electric, был одним из величайших бизнес-лидеров всех времен. Каждые полгода он изучал всех сотрудников компании и увольнял тех, кто не разделял ее ценностей, даже если они демонстрировали лучшие показатели. Если тот или иной человек не соответствовал организации и ее ценностям, он уходил. В этой главе я хочу рассказать вам о методах привлечения нужных людей и отсеивания ненужных, чтобы вы могли действительно быстрее и активнее развивать свою компанию. Но сначала отправимся на охотничью базу моего деда.

Теперь я понимаю, что подбирать людей меня научил еще много лет назад мой дед Кэм Шорттс. У него был собственный бизнес – охотничья и рыболовная база на севере Онтарио. И несмотря на то что он был успешным предпринимателем, главные уроки по подбору персонала я получил во время охоты на уток.

Дедушка всегда точно знал, какие утки ему нужны: голубокрылые чирки, кряквы, каролинские утки или нырки. Кроме того, он знал, какие не нужны: крохали. Они питаются рыбой и даже близко не могут сравниться по вкусу с остальными. Прежде чем отправиться на охоту, дед четко ставил задачу. И то, насколько хорошим был наш результат, зависело от того, насколько хороши были выбранные нами птицы.

Поиск правильных людей очень напоминает охоту на уток: вы должны абсолютно ясно представлять себе, кого ищете. Вы должны быть уверены, что новобранцы произведут впечатление на всех, с кем будут взаимодействовать, будь то клиенты, поставщики или СМИ. Другими словами, все, кого вы нанимаете – от продавцов и менеджеров по работе с клиентами до сотрудников бухгалтерии и отдела IT, – должны всегда превосходить ожидания окружающих.

Когда я пришел в 1-800-GOT-JUNK? в головном офисе было четырнадцать сотрудников. Когда уходил, их общее число достигло 3100 человек. Как нам удалось найти звезд для своей команды? Все сводилось к тому, что я постиг на утиной охоте: прежде чем вы получите желаемое, надо понять, чего же вы хотите.

Прежде чем мы выходили на охоту, дедушка всегда напоминал мне, что можно подстрелить только шесть уток. Но это должны быть шесть самых лучших уток. Он не хотел тратить лимит дичи на невкусных птиц.

Сколько вам нужно сотрудников? Нанимать их одновременно или постепенно? Что произойдет, если кто-то решит уйти? А как насчет временного персонала? Эти вопросы встанут перед каждым руководителем. Не знаю, согласитесь ли вы с этим, но помните: если у вас проблемы с подбором персонала, ваша песенка спета. Вы проиграли.

Составляйте таблицу потребностей в сотрудниках как минимум за год. Вообще, когда я создавал 1-800-GOT-JUNK? у меня был помесячный план на три года вперед. Я знал все вакансии в месячном плане. Мы не могли поступить иначе, потому что шесть лет подряд рост наших доходов составлял примерно 100 %.

Увы, иногда и к работе, и к личной жизни применимо изречение Джона Леннона: «Жизнь – это то, что происходит с тобой, пока ты строишь другие планы». Перед вами встают разные препятствия, и время для прогнозирования и планирования сокращается. Вот пример из недавнего прошлого.

Как-то я консультировал Джейсона Лью, управляющего сети двуязычных детских садов Pine Village Preschool. Ему нужно было найти двенадцать новых воспитателей к концу августа. Я задал ему всего пару вопросов: сколько резюме ему нужно просмотреть, чтобы выловить двенадцать будущих сотрудников? Где он собирается раздобыть все эти резюме? Ответ на оба вопроса был один: «Не знаю». Моему клиенту явно требовалась помощь.

Джейсон быстро понял, что на каждом этапе отпадает определенный процент кандидатов. Оказалось, что ему понадобилось бы 522 резюме, чтобы в итоге остаться с двенадцатью квалифицированными кандидатами.

Дальше – больше. Я объяснил ему: для того чтобы новые педагоги приступили к работе 1 сентября, они должны были пройти двухнедельное обучение, уведомить своего текущего работодателя и, возможно, использовать летний отпуск. Мы быстро пришли к выводу, что Джейсону надо составить план, расписать процесс найма и назначить ответственных за каждый шаг. Чтобы найти столько резюме заблаговременно, требовалась военная точность действий.

Вот этапы найма персонала, которые мы определили для Джейсона и которые может использовать любая компания независимо от ее размера.

• Прием резюме.

• Автоматические ответы.

• Приглашения на групповое собеседование.

• Прохождение группового собеседования.

• Прохождение индивидуального собеседования.

• Проведение тестового урока.

• Проверка рекомендаций.

• Собеседование с руководством.

• Подписание трудового договора.

• Обучение.

Другой мой клиент – компания Rising Medical Solutions, которая искала вице-президента по продажам, – составил удачный прогноз. Но у них не был расписан порядок действий в процессе найма персонала. Я попросил рекрутинговую команду перечислить все, что должно произойти перед самим наймом, и расставить перечисленное в хронологическом порядке. Вот что у них получилось:

• Подготовка оценочного листа для каждой позиции.

• Описание должностных обязанностей.

• Составление списка потенциальных кандидатов.

• Составление списка ролей, целей и ожиданий.

• Начало налаживания контактов с кандидатами.

• Описание системы оплаты труда.

• Размещение вакансий на сайтах.

• Привлечение hr-агентств.

• Составление вопросов для собеседования.

• Проведение индивидуальных собеседований.

• Проведение интервью с представителями компании.

• Проверка рекомендаций.

• Проверка опыта работы.

• Медицинское обследование.

Затем я попросил их тщательно обдумать каждый этап найма персонала. За его выполнение был назначен ответственный сотрудник. И самое важное – каждый этап имел свой срок исполнения. Все, что оставалось сделать руководству Rising Medical Solutions, – это проверить, чтобы сотрудники, ответственные за каждую задачу, обладали необходимыми навыками и мотивацией.

На охоте я и в подметки не годился своему деду. Чтобы подстрелить шесть уток, мне требовалось гораздо больше шести патронов. Обычно я использовал двадцать. К счастью, в бизнесе моя меткость гораздо выше.

Несколько лет назад я выполнял кое-какую работу для группы высших руководителей на мероприятии, устроенном Организацией предпринимателей. Один из них сказал, что не может найти достойных профессионалов, потому что в городе таких нет. Я ответил: «Дело не в отсутствии людей. Дело в том, что в городе полно дрянных компаний. Отличных специалистов много; они просто не хотят на вас работать. Станьте превосходным работодателем и сформируйте свое видение, а потом донесите его до других, чтобы все знали, что именно вы строите, тогда-то и наступит время охоты на суперпрофессионалов».

Когда 1-800-GOT-JUNK? заняла второе место в рейтинге лучших работодателей Канады (в то время в стране насчитывалось 1,46 миллиона компаний), мы получали в среднем по 250 резюме на каждую вакансию.

Мы с дедом терпеливо выжидали, пока мимо полетят нужные нам утки. Чтобы дождаться выдающегося специалиста, я готов ждать.

Независимо от того, насколько острым кажется дефицит профессионалов на рынке труда, выдающиеся все же есть – просто они работают у кого-то другого. Переманите их! И речь не только о том, чтобы поднять трубку и сделать им официальный звонок. Лучший способ заполучить профессионала из другой компании – быть представленным ему кем-то из общих друзей или знакомых. LinkedIn и Facebook – отличная возможность поиска людей, которые могли бы выступить в этой роли.

Единственный способ найти тех, кто поможет вашему бизнесу вырасти, – это начать активно действовать. Недавно во время разговора с клиентом из Лондона я упомянул, что лучшие потенциальные сотрудники не ищут работу сами. В самом деле, они никогда не ищут работу, потому что она у них уже есть. Вот почему вы должны постараться переманить их. За тридцать лет своей профессиональной деятельности я побывал всего на двух собеседованиях. Все остальное время меня переманивала компания А, пока я еще работал в компании Б.

Да, такова реальность: есть множество выдающихся профессионалов, но бо́льшая их часть работает на весьма посредственные компании. Ваша задача – найти их и сделать так, чтобы они работали на вас. Безработные не должны вас интересовать.

Помните, что таланты уровня А привлекают таланты этого же уровня, а вот таланты уровня Б – тех, кто хуже. Если вам удастся заполучить хороших сотрудников, это вызовет эффект снежного кома. Пу́стите на самотек подбор персонала – и очень скоро у вас будет целая команда неподходящих людей. Поэтому я постоянно в поисках игроков категории А. Я все время нахожусь в состоянии переманивания их или налаживания контактов с ними, чтобы переманить позже, когда появится вакансия.

Возьмем, к примеру, тот день, когда инвестиционная компания Fortress Investment Group приобрела гостиничного оператора Intrawest. Я тут же позвонил руководству Intrawest и сказал, что хочу взять к себе всех лучших работников, поскольку компания все равно закрывается. В итоге я перетянул пятерых ключевых сотрудников за три месяца, потому что знал, что у этих людей уже есть опыт работы в высокоэффективной организации. Я пошел и забрал их. Все просто!

Помню совместную поездку с одним из моих директоров в Бостон. Мы искали человека на определенную вакансию, но после трех дней непрерывных собеседований улетели домой ни с чем. Проведя несколько раундов собеседований с шестнадцатью кандидатами и просмотрев около 150 резюме, мы все же уехали, поскольку не нашли нужного человека. У нас с дедом тоже такое бывало на охоте, но крохалей мы никогда не стреляли. Лучше мы уйдем совсем без уток, чем с невкусными.

Если мне не попадается именно тот, кто нужен, я не сдаюсь. В США живет более 300 миллионов человек, и на каждую должность есть идеальный сотрудник. Просто нужно продолжать искать. Доверьтесь интуиции: когда она говорит «нет», не пытайтесь заставить ее сказать «да». Всегда лучше продолжать поиски, чем довольствоваться игроками класса Б.

Дедушка умел определять самых лучших уток даже на большом расстоянии. Он узнавал их по силуэту, скорости, с которой они летели, и частоте взмахов крыла. От этого захватывало дух. Дед часто указывал в небо и говорил: «Гляди, утки!» Я усиленно вглядывался в горизонт и спрашивал: «Где?»

Дедушка был терпелив и в конце концов, когда они приближались, показывал мне парочку крякв и чирка. И он всегда был прав! Я, напротив, едва мог распознать уток в черных точках. Конечно, дедушка мог тренироваться на своей охотничьей базе сколько угодно. Однако важнее то, что он всегда знал наверняка, чего ищет, и видел искомое за километр.

Наша компания умеет находить нужных «уток», даже если они пролетают очень далеко от нас. Вот что мы делаем для этого.

Когда нам по электронной почте приходит отклик на вакансию, автоматически формируется ответ: «Спасибо за то, что откликнулись на нашу вакансию. Пожалуйста, прочтите нашу «картину» (см. приложение). В ней мы рассказываем, как будет выглядеть наша компания через три года. Если она отвечает вашему представлению о том, какую компанию вы хотели бы помочь развивать, пожалуйста, ответьте на это письмо, указав в теме: “Пригласите меня на собеседование”».

Так наша «картина» начинает привлекать нужных людей и отталкивать тех, кто не хочет продуктивно с нами работать. Уже на этом этапе кандидаты понимают, подойдут ли они компании.

Если я хочу взять на работу шестерых, мне приходится просмотреть больше шести резюме и побеседовать больше чем с шестью кандидатами. Обеспечьте столько резюме и собеседований, сколько нужно для закрытия ваших вакансий. Чтобы найти одного достойного специалиста, я провожу от пяти до восьми собеседований. Однако часто их бывает намного больше, прежде чем удается выявить настоящих звезд. В среднем на одну позицию у меня получалось 250 резюме и шестнадцать собеседований.

В отличие от формата индивидуальных собеседований все наши интервью проходят одновременно в одном помещении. Так легче определить, кто лучше вписывается в нашу культуру и обладает качествами лидера, которые мы больше всего ценим в командной работе.

В середине девяностых я узнал о компании Mad Science из Монреаля, которая придумала уникальный способ групповых собеседований. Он состоит в том, что восемь кандидатов приглашаются в переговорную на час-полтора. Им заранее сообщают, что они примут участие в групповом интервью, и перед началом кратко знакомят с правилами его проведения. Затем кто-нибудь из компании-работодателя задает кандидатам простые вопросы, например: чем вы увлекаетесь? Какой период был самым тяжелым в вашей жизни? Кто самый лучший кандидат в этом зале и почему? И так далее. Объясните кандидатам, что это собеседование – своего рода игра на время, и обязательно предупредите, что вы, возможно, прервете их, как только услышите то, что вам нужно. Однако ни в коем случае нельзя ставить человека в нелепое положение.

Все кандидаты отвечают на одни и те же вопросы, но вы должны менять очередность: так у каждого будет возможность ответить и первым, и последним. Здесь очень важна скорость: следует прерывать кандидата словами «Хорошо, спасибо» и переходить к следующему, но тон должен оставаться уважительным. Это сделает процесс похожим больше на развлекательный тест, чем на официальное собеседование. Кроме того, ответы будут более естественными, потому что, как правило, в такой обстановке люди через некоторое время расслабляются.

Обычно вся группа остается в зале на протяжении отведенных полутора часов. Правда, пару раз, когда среди кандидатов попадались совсем слабые и нужно было дать понять другим, что мы настроены серьезно, мы говорили: «Что ж, на три вопроса вы уже ответили, теперь зададим еще один. Затем мы попросим часть кандидатов уйти, а тем, кто, как нам кажется, должен остаться, зададим еще пять вопросов».

Групповые собеседования экономят время на подбор персонала. Кроме того, так удобнее подбирать сотрудников в других городах и одновременно опрашивать большое количество кандидатов, с которыми понадобится два или три раунда интервью.

Вот некоторые вопросы из тех, что я обычно задаю во время групповых собеседований. Помните, что на этом этапе я ищу только тех, кто вписывается в нашу культуру и обладает лидерскими качествами.

• Какие книги и журналы вы любите и почему?

• Какой ваш любимый фильм и почему?

• Какая машина больше всего соответствует вашему характеру и почему?

• Какой период был самым тяжелым в вашей жизни и почему?

• Какой проект из тех, которыми вы руководили, самый сложный и почему?

• Что вас выбивает из колеи?

• Почему вы хотите у нас работать?

• Кто лучший кандидат в этом зале и почему?

• Если бы нам нужны были двое сотрудников и вы были одним из них, кого, на ваш взгляд, нам нужно взять еще?

• Когда вы могли бы начать и сколько вы хотите зарабатывать в первый год? А через три года?

Обожаю последний вопрос: кандидаты называют вам точную сумму, за которую они согласились бы работать, в противовес той раздутой цифре, которую они назвали бы, если бы рядом никого не было.

Нечто подобное делал Стив Джобс в Apple. Он показывал экспериментальную модель компьютера Mac потенциальным сотрудникам, и, если их глаза не загорались при виде машины, он не тратил время на дальнейшую беседу.

Когда Стив Джобс и Стив Возняк основали Apple, они точно знали, чего ждут от своих сотрудников. Они брали на работу тех, кто хотел дать человечеству больше возможностей. Они не просто делали компьютеры. Стив Джобс стремился оставить след в истории и брал к себе тех, кто мог помочь Apple достичь этой цели.

Ищите тех, кто с энтузиазмом относится к работе. Привлекайте тех, у кого помимо работы есть увлечения. Когда кандидаты говорят: «Я хочу попасть именно к вам» или «Вы единственная компания, где я хочу работать», – это знак, что вы на верном пути.

Старая поговорка «На работу берут за отношение, всему остальному можно обучить» сегодня уже неактуальна. Многие руководители начинают осознавать это – к сожалению, учась на своих ошибках. Правильное отношение не может компенсировать отсутствие навыков, а если рост ваших доходов составляет 100 % шесть лет подряд, нужно нанимать таких людей, в чьих способностях выполнять работу качественно и сразу вы будете уверены. Что делать? Искать резюме профессионалов, уже доказавших свою квалификацию. Следующая задача – во время группового собеседования проверять, правильно ли они относятся к вашей компании. (Обладают ли они необходимыми навыками, вы сможете проверить во время индивидуального интервью.) Как правило, у компании все равно нет достаточных возможностей для обучения сотрудников, поэтому подбор тех, чей талант и квалификация уже проверены, серьезно сократит ваш путь к успеху.

Последний способ заполучить звезду наверняка – приложить серьезные усилия и найти двести резюме на каждую вакансию, а затем сузить круг рассматриваемых кандидатов примерно до шестнадцати. Вот тогда вы и найдете игроков класса А! Если на групповом интервью присутствует деструктивный человек, явно не соответствующий вашим ожиданиям, вы всегда можете попросить его уйти. Только будьте вежливы и внимательны: это не повод ставить человека в неловкое положение; это негативно отразится и на вас, и на вашей компании.

По итогам группового интервью с восемью кандидатами, как правило, находятся два-три, с кем вы захотите потом побеседовать более подробно.