Текст книги "Уходим в отрыв. Построение эффективной компании"

Итак, вы определили цели и настроили свою команду на их достижение. Следующий этап – установка ограничений.

Задайте себе вопросы: какую цену вы готовы заплатить? Вы будете работать девяносто часов в неделю или максимум сорок пять? Вы отказались бы от акций компании, чтобы на эти деньги нанять людей, способных помочь вам добиться своего? Что бы вы не сделали? Соответствует ли то, что вы планируете сделать, ключевым ценностям вашей компании?

Составляя список ограничений, подумайте о:

• суммах, которые вам придется взять в долг;

• времени, которое вы потратите;

• количестве дней, которые вы проведете в командировках;

• проценте прибыли, которой вам придется поделиться (от 0 до 100 %);

• проценте акций компании, которыми придется пожертвовать (от 0 до 100 %);

• возможных расходах на приобретение новых компаний;

• том, что вам, скорее всего, придется увольнять игроков категорий C или B.

Важно заранее все обдумать. Ограничения похожи на ценности: ими нельзя пожертвовать ради победы.

Как только вы проведете SWOT-анализ и ясно представите себе текущее состояние компании, определите приоритеты в отношении ключевых проектов, свои цели и ограничения, можно приступать к плану действий.

В конце концов, какая польза от того, что у вас есть цель, если вы не знаете, как ее достичь? Люди способны часами ставить цели, но им жалко пяти минут, чтобы сесть и подумать, какие задачи нужно решить, чтобы достичь их.

Для каждой цели я составляю пошаговый план действий. Убедитесь, что ваш план включает ответы на эти вопросы:

• Что именно должно произойти?

• В каком порядке предпринимать шаги?

• Кто будет осуществлять каждый этап?

• Каковы сроки выполнения каждого этапа?

• Каковы затраты?

• Какие еще сферы бизнеса нужно задействовать (и знают ли там, что вам это нужно)?

• Потребуется ли контролировать выполнение действий?

Это можно сравнить с подготовкой званого ужина. Когда вы устраиваете вечеринку, вы должны позаботиться о многом: пригласить гостей, распределить места, выяснить заранее, нет ли у кого аллергии на те или иные продукты, составить меню, найти рецепты, нарезать ингредиенты, накрыть на стол и, наконец, подать вино и роскошный ужин. Все эти задачи, конечно, решаются не одновременно. Чтобы определить, какие из них самые важные и какие следует решить раньше других, необходимо планирование.

Расставьте пункты своего плана в хронологическом порядке, чтобы увидеть логическую последовательность механизма «обратного планирования». Помните, что сначала нужно мысленно нарисовать картину, а затем начать «обратный отсчет».

А теперь – самое интересное! Вы начинаете отбор проектов, которые сделают вашу «картину» былью. Здесь главное помнить следующее: если список проектов может быть всеобъемлющим, то ваши ресурсы – отнюдь нет.

Прежде чем приступить к делу, подумайте о том, какой возврат вы ожидаете на вложенные время, деньги и/или ресурсы. Стоит ли этого проект?

Часто речь идет даже не о том, чтобы выбрать, какими проектами заниматься, а скорее о том, какими не заниматься. Недавно я спорил с одной женщиной. Она утверждала, что нужно тратить один час в день на продвижение своей компании в Twitter. Я спросил у нее: «Неужели? Вы действительно хотите, чтобы люди тратили один из восьми свободных часов каждый день на болтовню в Twitter? Зачем? А потраченное время окупится?»

Прежде чем потратить 12,5 % своего времени на какую-то деятельность, например общение в Twitter, подумайте еще раз о вашей цели или о возврате вложений. Посчитайте:

• 15 часов (3 сотрудника в течение одного часа 5 дней в неделю), потраченные на социальные сети;

• $30 – стоимость часа работы в социальных сетях;

• $450 – общая стоимость работы в социальных сетях;

• потраченные деньги разделите на процент валовой маржи: $450 поделить на 35 %;

• минимум $1286 – доход, который покроет потраченное сотрудниками время, не говоря уже о том, что неплохо бы что-нибудь на этом заработать.

Такой подсчет обязателен, если нужно определить, какие проекты помогут достижению поставленной цели.

Вооружившись этим методом оценки проектов, вы должны заручиться поддержкой руководителей компании. В General Electric мне показали отличный способ вовлечь команду в процесс определения потенциальных проектов на год или квартал. Попросите их составить список всех проектов, какие вы могли бы осуществить в следующем году. В результате вырисовывается длинный перечень всех потенциальных проектов и каждый получает шанс быть услышанным. Разделите проекты на категории согласно сфере бизнеса (продажи, маркетинг и так далее).

Как только вы их рассортировали, пора голосовать. Посчитайте, сколько получилось в каждой области, и разделите на количество людей. Округлите полученную цифру, чтобы определить количество голосов у каждого человека. Например, если в списке двадцать два проекта в области маркетинга, а в команде руководителей шесть человек, каждый получит по четыре голоса.

Далее попросите каждого проголосовать за проекты, которые, на их взгляд, самым ощутимым образом повлияют на достижение общей цели. Руководители могут распределить свои голоса как им угодно: по одному голосу – за четыре проекта; по два голоса – за два проекта; все четыре голоса – за один проект.

После этого подведите итог. Отбросьте те проекты, которые не получили ни одного голоса. Расставьте оставшиеся в каждой категории по принципу возврата вложений: возврата на потраченное время, деньги, ресурсы. Обычно я стараюсь ограничить число проектов, направленных на достижение годовой цели, двумя-тремя в каждой области и пятнадцатью-двадцатью для всей компании.

Помните: из множества важных нужно отобрать несколько жизненно необходимых.

Как только приоритетные проекты определены, заполните таблицу со следующими графами:

• Название проекта.

• Номер.

• Цель, достижению которой он призван послужить.

• Количество голосов. (Это помогает отказаться от лишних проектов, когда вы убедитесь, как трудно осуществить несколько проектов за один год.)

• Квартал запуска проекта.

• Месяц его окончания.

• Затраты/экономия. (Сюда не входят текущие зарплаты сотрудников.)

• Сколько дней осталось до завершения.

• Сфера бизнеса. (Одна колонка для каждой сферы: например, IT, финансы, продажи и т. д.; отметьте крестиком те области, которые затрагивает проект.)

• Что для него придется создать или осуществить.

В результате у всех членов команды сформируется общее представление, позволящее им отказаться – при полном единодушии с коллегами – еще от нескольких проектов, которые казались важными, но вполне могут подождать годик согласно общей схеме.

Каждый проект стратегического плана можно разбить на несколько этапов. Даже проект, который на первый взгляд кажется довольно простым (например, «нанять директора по продажам»), может потребовать выполнения до пятнадцати более мелких задач. У каждой из них будет свой срок исполнения. Рассортировав все задачи по дате, вы увидите, каковы промежуточные этапы проекта. Каждая дата становится, по сути, контрольной отметкой, демонстрирующей, идет ли процесс по плану и закончится ли вовремя. Человек, занимающийся проектами, отвечает за то, чтобы все промежуточные этапы были продуманы, чтобы за каждый был назначен ответственный и чтобы все остальные обеспечили ему необходимую поддержку. Когда руководство уверено, что все задачи четко распределены, оно может прибегнуть к ситуационному руководству, о котором я расскажу далее.

Можно определить бюджет под план каждого проекта; можно оценивать успешность его выполнения и содействовать этому, совершенствуя навыки сотрудников. Такая детализация позволит руководству и компаниям работать гораздо быстрее и энергичнее, поскольку всем будет понятно, кто, что и когда должен делать.

Роль руководства состоит в том, чтобы координировать и поддерживать работу команды. Руководители не должны надзирать или требовать постоянных отчетов. Когда найдены нужные люди и составлены хорошие планы, сотрудники эффективно выполняют их, а руководство поддерживает подчиненных, не прибегая к слишком пристальному надзору.

Руководители должны следить за тем, чтобы люди работали над теми проектами и задачами, которые отвечают «картине» компании, причем делали это с энтузиазмом и получали эмоциональную поддержку. Руководству следует заранее подумать о развитии навыков для выполнения той или иной задачи в рамках проекта, поскольку оно знает, над чем работает каждый человек. Кроме того, руководство обеспечивает достаточный объем средств и ресурсов – денег, людей, времени, сырья и прочего – для выполнения запланированных проектов.

Мы в нашей компании каждый квартал составляли и распространяли по офису один документ – в нем были названы три главные вещи, которыми должны были заниматься каждый отдел и каждый сотрудник в текущем квартале. Таким образом, все в компании видели, кто что делает в течение года. Это был отличный способ проследить, не отклоняемся ли мы от заданной цели, еще задолго до того, как маленькая погрешность могла бы обернуться большой проблемой.

В каждой компании пара-другая отделов всегда отстает. Например, IT и маркетинг, похоже, вечно тонут в море работы над проектами, о которых их никто не предупреждал заранее или для которых не было запланировано достаточно рабочего времени. В конце концов, работа отделов IT и маркетинга оставляет желать лучшего, особенно когда возникают все новые, плохо сформулированные потребности. Слишком часто директор по продажам говорит примерно так: «Давайте попросим маркетинг придумать что-нибудь посимпатичнее этого, а IT отразит это на нашем сайте». Подобные задачи ведут к переработке, причем больше для маркетинга и IT, чем для других отделов. Нужно изо всех сил стараться избегать этого.

Как только вы создали «картину» и осуществили обратное планирование, пора сосредоточиться на самом важном: формировании такой корпоративной культуры, которая обеспечит быстрый рост.

Глава 3
Создание высокой культуры

Построить великую компанию означает создать нечто немного большее, чем бизнес, и немного меньшее, чем религия.

Грейг Кларк, основатель компании

College Pro Painters

Правильная корпоративная культура не сформируется сама по себе. Компания должна активно управлять ее созданием. Этот процесс подобен погоне за горизонтом: вы никогда его не достигнете, потому что он всегда отдаляется, но путь прекрасен, поскольку по мере совершенствования компании вы видите все новые грани своей культуры.

Если вы хотите удвоить компанию за три года, создание корпоративной культуры – принципиально важный момент. Это фундамент для быстрого роста. Сосредоточившись на развитии корпоративной культуры, вы улучшите все аспекты бизнеса – от производительности и найма персонала до отношений с клиентами и удовлетворенности сотрудников. Все цели и проекты связаны с культурой. Это фон вашей «картины».

Правильно сформированная культура – это магнит, способный притянуть лучших сотрудников. Но, что еще важнее, она создаст атмосферу, стимулирующую их к полной самоотдаче. Позитивная культура способствует тому, чтобы и вы, и ваши люди демонстрировали все умения, навыки и изобретательность, на какие только способны. Ресурсы, которые вы вложите, и преимущества, которые предоставите работникам, окупятся с лихвой. Время и усилия, потраченные на создание культуры, – это инвестиции в ваших сотрудников и в компанию в целом.

В каждой отрасли есть примеры фантастической культуры и культуры ужасающей: в Google все делают как надо, а у Microsoft культуры никогда не было. Обе компании обладают примерно одинаковыми средствами и занимаются одним и тем же делом. Однако Google решила, что от компаний всего мира, подобных Microsoft, ее должна отличать именно культура, и преуспела в этом.

При входе в офисное здание Google вы сразу же замечаете обилие открытого пространства. Повсюду белые доски, которые развешаны так, чтобы у людей была возможность записать сразу же, как только их осенит, какую-нибудь идею и устроить стихийное обсуждение. А вот проходя по кампусу головного офиса Microsoft, напротив, вы буквально кожей чувствуете культурный вакуум. Все в Microsoft сидят в темноте, в отдельных кабинетиках, строча коды в одиночестве и не имея шансов на простое человеческое общение.

Google так много работала над формированием своей корпоративной культуры, что теперь уже просто не может отступать от нее. Корпоративный девиз Google – «Не навреди» – постоянно упоминается в СМИ, в то время как Microsoft часто предстает как избалованный ребенок во всемирной семье софтовых компаний.

Как выразился один из моих первых наставников Грейг Кларк, основатель College Pro Painters, «построение великой компании означает создание чего-то чуть большего, чем просто бизнес, и чуть меньшего, чем религия. Это где-то сродни культу. Культ-ура».

Грейг имел в виду, что культура должна быть чем-то большим, чем модной тенденцией или неким абстрактным идеалом, о котором только много говорят. Как любую другую сторону жизни компании, ее нужно чувствовать и развивать, ею нужно жить.

Ваша «картина» должна охватывать все аспекты культуры, которую вы хотите создать, чтобы к вам хотели прийти те сотрудники, кому она подходит, и сторонились те, кому она чужда. Далее я расскажу, как продумать обстановку в вашем офисе и сформировать атмосферу, которая притянет к вам нужных людей.

Самый важный аспект культуры – это окружающая обстановка. Мысль о том, что физическое пространство, где находятся сотрудники, влияет на такое эфемерное явление, как культура, может показаться банальной, тем не менее это так.

Ваша культура начинается с парадной двери вашего офисного здания. Профессионалы высокого уровня не захотят устраиваться на работу в захудалую каморку. Потрудитесь создать такое место, куда людям захочется приходить каждый день, и тем самым положите отличное начало формированию культуры.

С чего начать?

Как выглядит ваш офис? Кажется ли он организованным? Интересным? Стимулирует ли к творчеству? У людей, как только они переступают ваш порог, должно складываться впечатление о том, как у вас работается.

Я уже год консультирую компанию Nurse Next Door. Когда я впервые пришел к ним в офис в Британской Колумбии, повсюду валялись стопки бумаги и коробки. Это производило удручающее впечатление, и я сказал им, что надо что-то менять, если они хотят привлекать и удерживать профессионалов. Они послушались и с тех пор каждую неделю устраивают «среды без мусора»: выбрасывают все лишнее, чтобы сделать кабинеты, стены и рабочие столы чистыми и аккуратными.

Обстановка изменилась кардинально! Энергия и настроение сотрудников поднялись, а в офисе стало помещаться больше народа, но при этом не возникает ощущение столпотворения. Это оказалось дополнительным преимуществом, поскольку до уборки они обдумывали переезд в более просторное помещение. А самое главное, недавно журнал ВС Business назвал их «лучшим местом работы в Британской Колумбии» и компания вошла в число семидесяти пяти лучших работодателей Канады.

Открытые пространства способствуют открытости рабочей атмосферы, а она – развитию и распространению корпоративной культуры среди сотрудников, отделов и, наконец, по всей организации.

Много лет назад в Junktion мы разместили людей в абсолютно открытых помещениях на двух этажах. Стен не было. Затем мы переехали в офисное здание в центре города, и пришлось бо́льшую часть года тесниться на его четырнадцатом этаже, пока строился наш постоянный офис. Впервые у сотрудников появились свои кабинеты, и нам интересно было понаблюдать за происходящим. Первую неделю всем нравилось, что у них есть собственный уголок. Казалось, что повысилась концентрация внимания, люди больше успевают, потому что в тишине лучше думается. Через неделю пошел ропот: «Мне не хватает моих коллег», «А где Стив? Я уже сто лет его не видел», «А такой-то болен сегодня?» Этот ропот не стихал. Примерно через три недели мнение стало единодушным: отдельные кабинеты губили живое общение, и люди снова требовали убрать стены.

Огромные плюсы открытого помещения кроются в повышении уровня общения, командной работы, морального духа и в более активном обучении. Стены между людьми – это препятствия для работы в команде; часто продуктивность снижается, потому что наедине с самим собой человек начинает тратить рабочее время на посторонние дела. За закрытыми дверями кабинетов плодятся офисные сплетни и интриги. Избегайте кабинетов всеми силами, даже для директоров!

И перестаньте строить бункеры. Избавившись от отдельных кабинетов, проследите, чтобы ваших сотрудников не разделяли всяческие отделы. Смешайте продажи с разработками, маркетинг с технической поддержкой. Это не только поможет создать позитивную культуру, но и будет способствовать тому, что сотрудники начнут лучше понимать, чем занимаются их коллеги. У нас был человек, который работал в отделе франчайзинга и как-то несколько недель посидел в отделе контроля и операций. Он слушал, о чем говорят сотрудники, и понял, что компания на самом деле несет убытки. Он, а следовательно, и руководство не заметили бы этого так скоро, если бы ему не пришлось пересесть в тот кабинет.

Как может руководство ощущать связь с клиентами или сотрудниками, если сидит на верхнем этаже? Или если вы проводите весь день в кабинете за закрытыми дверями? Не самоустраняйтесь из пространства, занимаемого вашими сотрудниками. Когда вы с ними сидите бок о бок, не возникает впечатления, что руководство противопоставляет себя подчиненным, и все одинаково впитывают корпоративную культуру. Избавьтесь от отдельных кабинетов!

Ничто так не губит творческий дух в новом бизнесе, как скучные фотографии на стенах или привычные переговорные. Откажитесь от стереотипов в пользу деталей, способных поднять настроение в офисе. Например, в нашей компании одна из переговорных называлась «комната синего неба»: одну ее стену полностью занимало изображение голубого неба в облаках. Это было так красиво! А еще у нас было окно с видом на горы Нортшор. Эти прекрасные визуальные элементы создавали легкое приподнятое настроение, которое передавалось всем сотрудникам. Откажитесь от устаревших представлений о том, как должен выглядеть офис. Вы не из старой школы. И у вас автоматически появляется преимущество перед теми работодателями, которые полагают, что аргументы вроде «У нас есть кондиционеры» решают всё. Не бойтесь ломать стереотипы!

Рискните мыслить нестандартно. Стол в переговорной Rethink – одного из ведущих рекламных агентств в Северной Америке – это на самом деле стол для пинг-понга! В качестве ковра – искусственный газон. Может показаться, что эти детали появились случайно, но, изменив обстановку, компания наглядно продемонстрировала стремление делать все «не так, как все». Сотрудники всегда помнят, что их культура особая, – им достаточно просто взглянуть на стол в переговорном зале.

Давайте всему названия. Назовите как-нибудь свои переговорные. В Ubarter.com мы дали переговорным названия планет. Самый дальний от кабинета директора назывался «Плутон» (в то время он считался самой удаленной от Солнца планетой). Гости улыбались, когда им говорили, что переговоры пройдут в зале под названием «Нептун». Постарайтесь привлечь к этому своих подчиненных. Нет смысла просто вешать табличку с тем или иным названием, без всякого их участия. Культура не должна насаждаться «сверху» – она формируется внутри компании.

Дайте людям возможность общаться. Вероятно, кто-то из вас отмахнется от такого предложения, но это дельная мысль, и она быстро поможет вам создать живую культуру. Обеспечьте своих сотрудников решеткой для барбекю, и пусть она всегда будет чистой и готовой к использованию, чтобы они могли пожарить мясо на обед или ужин. Подобное общение способствует естественному и непринужденному формированию культуры. Для этого достаточно и меньших усилий: пусть на вашей кухне всегда будет запас фруктов, хлопьев, разных сортов чая и кофе и пр. Можно даже организовать еженедельную доставку продуктов из супермаркета. Неважно как, но сделайте так, чтобы люди чувствовали себя как дома. Тогда они будут работать на вас дольше и усерднее.

Кроме того, попробуйте обустроить «комнату для мечтаний», «комнату для видеоигр» и «комнату для сна», чтобы позаботиться о сотрудниках, которые много работают над претворением в жизнь вашей мечты. Однако, чтобы принести пользу, все эти маленькие излишества должны быть естественными, востребованными всеми сотрудниками компании.