Текст книги "Управление проектами. Быстрый старт"

Вернемся в начало главы к проекту по профилированию потребителей, запрошенному вице-президентом по продажам. В данной организации проекты проходят двухэтапный процесс утверждения. На первом этапе проект в форме заявки или концептуальной документации по проекту, аналогичной представленной на рисунке, подается на рассмотрение в отборочный комитет.

Концептуальная документация по проекту – краткое изложение целей первого порядка. Применяется в процессе отбора для принятия решения по санкционированию или отклонению проекта.

Шаблон концептуальной документации по проекту можно загрузить на сайте www.sybex.com или www.harborlightpress.com.

На первой странице документации содержится общая информация о проекте, включая задачи проекта и общий обзор, чтобы члены отборочного комитета могли принять решение о начале проекта и определить его место в ряду других проектов организации. На втором этапе производятся анализ и определение приоритетности проекта. Этот процесс происходит до начала фактической работы над проектом.

Концептуальная документация по проекту является первым шаблоном, который мы рассмотрим в ходе обсуждения процесса инициации. В шаблон можно внести свои изменения с учетом задач конкретной организации. Но следует учитывать, что в этом документе приводится только информация первого порядка. Цель документа заключается в том, чтобы отразить определенный набор фактов, достаточных для инициации проекта и определения его результативности. Подробные характеристики и описание задач потребуются позже при разработке устава и описания содержания проекта. Объем документа не должен превышать двух страниц, поэтому не позволяйте запрашивающей стороне слишком вдаваться в подробности при составлении концептуальной документации – ведь пока неизвестно, утвердит отборочный комитет этот проект или нет. Концептуальный документ должен содержать информацию, оптимальную для принятия положительного или отрицательного решения, но не следует приводить здесь все подробности по каждому проектному требованию. В ходе процесса планирования создаются другие документы, где подробно описываются все детали проекта, включая ожидаемые результаты, требования и т. п. Форма концептуальной документации по проекту должна включать следующие основные элементы:

• запрашивающая сторона, название компании или отдела и контактная информация;

• дата запроса;

• название проекта. Можно оставить место для учетного номера проекта для его регистрации в вашем отделе;

• коммерческое обоснование. В этом пункте формулируется необходимость или потребность, которая стимулировала возникновение проекта, и дается ответ на вопрос: «Какую коммерческую проблему или вопрос решает данный проект?» Сюда можно включить подпункт с изложением последствий неисполнения этого проекта для организации. В коммерческом обосновании также должна содержаться соответствующая финансовая информация, включая доход на инвестиции, анализ затрат/прибыли, внутреннюю норму прибыли, как обоснование адекватности проекта и консультативная справка для принятия решения отборочным комитетом. Все финансовые понятия мы рассмотрим в следующем разделе;

• описание проекта. Это общая характеристика целей проекта и результатов, которые надеется достичь запрашивающая сторона. Сюда входит список задач первого порядка, выполняемых для успешной реализации проекта;

• стоимость проекта. На данном этапе эта информация может быть еще не готова. Если бюджет запрашивающей стороны ограничен, она должна указать это в настоящем документе. Если запрашивающей стороне известно, что для выполнения проекта потребуется подрядчик или возникнет необходимость приобретения услуг внешней организации, она должна, по возможности, представить предварительную оценку затрат;

• требуемая или предполагаемая дата завершения проекта.

Вторая, или последняя, страница концептуальной документации разделена на две части. Первый раздел заполняется менеджером проекта (или функциональным менеджером, если менеджер проекта еще не назначен). Здесь приводится оценка планирования первого порядка. Она даст экспертному комитету представление о сроках завершения проекта. В нем также содержится перечень других коммерческих сфер деятельности организации, которые будут задействованы в случае санкционирования проекта.

Второй раздел страницы заполняется экспертным комитетом. Здесь указываются дата рассмотрения заявки и резолюция комитета о санкционировании или отклонении проекта. Полезно оставить место для подписей членов. Пример оформления данного раздела приведен на следующей странице.

Концептуальная документация – первый документ, который вносится в папку журнала проекта. Это официальный проектный документ, который можно предоставлять любому заинтересованному лицу. Некоторые пункты документа войдут в устав проекта. Понимаю, это может показаться несколько излишним, но действительно, составлять устав без предварительного санкционирования проекта невозможно. Так же невозможно добиться утверждения проекта, не предоставив достаточного объема проектной информации. Руководство имеет вредную привычку проявлять повышенный интерес к таким вопросам, как содержание проекта, его себестоимость, сроки выполнения. Без этой информации они не могут дать «добро» на инициацию проекта. Лучший способ удовлетворить любопытство начальства – составить концептуальную документацию по проекту. Как только отборочный комитет официально скажет «да», можно писать устав.

Следующий этап процесса – отбор проектов. Многие организации не практикуют официальную процедуру отбора. Вместо этого директор по информатизации или другой руководитель высшего звена просто приказывает: «Приступайте!» – и вы получаете проект в свое полное распоряжение. Это, конечно, не лучший способ ведения проектных работ. Если в вашей организации отсутствует формальная процедура отбора, попробуйте применить методы, предложенные в этом разделе. Скорее всего, вы добьетесь больших успехов, выполняя проекты, за которые вы можете ручаться, а организация только выиграет, отказавшись от потенциально невыгодных или бессмысленных проектов до начала их реализации.

Первым делом нужно учредить отборочный комитет. Экспертные или организационные комитеты формируются для проведения анализа концептуальной документации по проекту и принятия решения о санкционировании тех или иных проектов на основе тысяч критериев. Критерии отбора могут быть и максимально упрощенными, когда руководитель высшего звена отдает распоряжение о начале проекта, и максимально сложными, как, например, модели количественной оценки, куда для выбора инициируемого проекта вносится огромное количество показателей. Некоторые методы мы рассмотрим чуть позже.

Большинство проектов также проходят финансовый анализ. Организации занимаются коммерческой деятельностью для получения прибыли, за исключением, конечно, некоммерческих или правительственных организаций. Если получение прибыли является основной целью деятельности компании, то, естественно, она заинтересована в проекте, который может принести наибольшую выгоду. Некоммерческие и правительственные организации не думают о прибыли, но они озабочены наиболее эффективным использованием своих оборотных фондов. Это значит, что они отбирают те проекты, которые могут принести максимальную прибыль при минимальных затратах. Их мотивация не особенно отличается от стимулов коммерческих коллег: возможно полноценное использование ресурсов и одновременное получение самой полной отдачи.

Рассмотрим первую категорию критериев отбора, которую организации могут применять при выборе проектов.

Расчет прибыли

Как коммерческие, так и некоммерческие компании ограничены в ресурсах и во времени. Следовательно, они должны быть уверены, что вложенные в производство проектной продукции время и средства обернутся результативной инвестицией. Определить вероятность получения дохода на инвестиции в конкретный проект можно с помощью финансовых расчетов. То есть сможете ли вы в течение жизненного цикла проекта (или продукции, произведенной в рамках проекта) извлечь больше средств, чем было туда вложено? Финансовые расчеты также используются в качестве критерия отбора при сравнении проектов и выборе одного из нескольких аналогичных.

Период окупаемости – период времени, необходимый для возврата инвестиции.

Самый распространенный финансовый метод, используемый как критерий отбора, включает период окупаемости (payback period), поток денежных средств (cash-flow), анализ затрат и результатов (cost-benefit analysis), внутреннюю норму прибыли (internal rate of return – IRR). Далее мы дадим краткое пояснение по каждой из этих составляющих. В задачи нашей книги не входит подробный разбор всех формул этих расчетов. Если вы хотите сдавать квалификационный экзамен РМР (Project Management Professional – профессиональный менеджер проектов) или CompTIA+ Project, вам потребуется знание этих формул. Я бы рекомендовала изучить книгу РМР: Project Management Professional Study Guide (Sybex) или любой другой текст, где объясняются данные формулы.

• Период окупаемости – срок, за который проект может полностью окупить себя. Период окупаемости сравнивает общую стоимость проекта и прибыль, полученную в результате его осуществления, а также рассчитывается срок выплаты прибыли или возврата начальной инвестиции. При сопоставлении нескольких проектов примерно одинакового масштаба и содержания выбирается проекте наиболее коротким периодом окупаемости.

• Дисконтированный поток денежных средств – это понятие напоминает известную поговорку: «Время – деньги». Метод дисконтированного потока денежных средств учитывает временную стоимость денег для определения, насколько потенциальный поток доходов от проекта превышает стоимость производства продукции или услуги в рамках этого проекта. Идея достаточно проста. Стоимость одной денежной единицы сегодня больше, чем стоимость одной денежной единицы, получаемой в будущем. Поскольку вы имеете доступ к денежной единице именно сейчас, ее можно инвестировать, и она будет приносить доход: например, вложить в банк и получить проценты, организовать малый бизнес и т. д. Таким образом, денежные средства, которые могут быть получены завтра, необходимо соотносить с текущей стоимостью этих средств.

Дисконтированный поток денежных средств – финансовый расчет, определяющий перспективность или прибыльность проекта в оценке настоящего времени. Используется в качестве метода критерия отбора при выборе между конкурирующими проектами.

Дисконтированный поток денежных средств учитывает все потенциальные будущие потоки доходов, относящиеся к сегодняшнему доллару. Например, $ 1000 два года назад при ставке 7 % годовых сегодня составляет (округленно) $1145. Этот метод применяется для сравнения проектов сходных масштабов и содержания. Как правило, руководство предпочитает проект, приносящий наиболее высокую прибыль на инвестицию. Если выбирать между проектом стоимостью $1145 и аналогичным проектом стоимостью $1023, конечно, вы остановитесь на проекте стоимостью $1145, так как при сходности остальных критериев он обладает более высокой прибылью на инвестицию.

• Анализ затрат и результатов – в процессе анализа затрат и результатов производится сравнение стоимости производства продукции или услуги в рамках проекта и финансовой выгоды, получаемой от такого производства. При анализе затрат и результатов необходимо учитывать все затраты, включая стоимость производства продукции, маркетинга, текущие эксплуатационные расходы. Это элементарный инструмент принятия решения. Если затраты оказываются ниже ожидаемой прибыли, проект будет санкционирован.

• Внутренняя норма доходности (IRR) представляет собой сложный расчет, который лучше проводить с использованием калькулятора. Внутренняя норма доходности является расчетным показателем, применяемым к текущей стоимости планируемых денежных потоков (то есть стоимость денежных потоков в сегодняшних долларах) для сравнения денежных потоков с изначальной инвестицией. Другими словами, чем выше внутренняя норма доходности, тем выгоднее проект. IRR предполагает реинвестицию денежных потоков по стоимости IRR.

Внутренняя норма доходности – ставка дисконтирования, при которой текущая стоимость денежного потока или стоимость инвестиции в сегодняшних долларах равна первоначальной инвестиции. Применяется в качестве критерия при выборе из ряда конкурирующих проектов.

На практике это выглядит следующим образом. Скажем, изначально вы вложили $10 000. Далее, допустим, стоимость будущих денежных потоков в сегодняшних долларах составляет $ 12 000. При помощи IRR рассчитывается ставка дисконтирования, которая применяется к сумме $12 000 для сопоставления ее с изначальной инвестицией на сумму $10 000. (Как упоминалось ранее, расчеты проще всего делать при помощи финансового калькулятора.) Внутренняя норма доходности, как и другие методы, используется для сравнения проектов, сходных по масштабу и содержанию. Как правило, выбираются проекты с самой высокой внутренней нормой доходности. Например, Проект Адает 5 % IRR, а Проект В – 6 % IRR. В данном случае при сходности масштабов и содержания лучше выбрать Проект В.

• Прибыль на инвестицию (ROI) – показатель суммы экономии или прибыли от проекта. Он может выражаться простым процентным соотношением, которое рассчитывается следующим образом: если сумма первоначальной инвестиции составляет $20 000, а полученная прибыль – $30 000, ROI проекта равна 50 %.

Финансовые расчеты – самый простой способ убедить отборочный комитет в прибыльности проекта, они являются основным аргументом при выборе из нескольких предложений. Некоторые организации устанавливают конкретные стандарты финансовых целей проекта. Например, компания автоматически отвергает проекты, где IRR составляет менее 5 %. Или период окупаемости любого проекта не должен превышать 18 месяцев. Предлагая проект с внутренней нормой доходности в 3 % и произведя соответствующие расчеты, менеджер заранее знает, что такое предложение не будет санкционировано.

Методы отбора

Финансовые расчеты, применяемые при отборе проектов, как правило, являются наиболее веским основанием при принятии решения. Среди других критериев отбора можно упомянуть метод количественной оценки, основанный на последовательности вопросов или количественных моделях, которые сопоставляют цели компании или цели проекта с критериями, установленными экспертным или отборочным комитетом. Комбинация финансовых расчетов и количественной оценки четко определяет выбор наиболее перспективного проекта. Однако ни один из этих методов не является показателем успеха проекта. Можно получить прекрасные финансовые результаты и высокие отборочные оценки и все-таки потерпеть поражение. Тщательное планирование проекта наряду с его осуществлением и своевременными корректирующими действиями помогут предотвратить потенциальные проблемы. Но мы слишком забежали вперед.

Высокие показатели, полученные в процессе отбора проекта, не являются гарантией его успеха. Успех обеспечивается выполнением стандартных, систематических процессов управления.

Модели количественной оценки могут иметь различные формы, включая анкеты, вопросники, также существуют комбинированные модели, совмещающие количественную оценку с системой баллов. В табл. 3.1 приводится пример простого опросного листа.

Таблица 3.1. Отборочный опросный лист

В данном примере члены экспертного комитета сопоставляют различные критерии с концептуальной документацией по проекту и расставляют оценки по шкале от 1 до 5, где 5 является наивысшим баллом. Затем оценки складываются и используются для принятия окончательного решения по проекту. Организация может иметь заранее установленные требования к отбору, например автоматический отказ от проектов, не набравших 18 баллов.

В табл. 3.2 приведен еще один пример простой модели количественной отборочной оценки. В ней использованы те же критерии, что и в табл. 3.1, но баллы распределены в соответствии с целями компании или определениями отборочного комитета.

Таблица 3.2. Индексированная модель количественной оценки

В первом столбце таблицы представлена значимость каждого фактора отбора, оцененная отборочным комитетом. В первой строке определена возможность принятия адекватных мер при возникновении проблемы или затруднения, указанных в коммерческом обосновании концептуальной документации по проекту. Баллы присваиваются по шкале от 0 до 100. Первый фактор получил оценку 90 баллов. Его доля составляет 25 %, что дает окончательную оценку 22,50 (90 баллов – 0,25). Каждому фактору присваивается определенное количество баллов, а итоговая оценка рассчитывается путем сложения всех баллов. Для расчета окончательной оценки проекта все заполненные формы собираются и оценки членов складываются в единую сумму.

Отбор проекта может иметь различные формы. Возможно, отборочный комитет считает, что один из факторов имеет преимущественное значение (например, удовлетворение потребителей), и проект, набравший менее 20 баллов по этому критерию, автоматически отвергается. Все проекты, оцененные ниже установленного уровня, также автоматически отвергаются. Выбирая из ряда проектов аналогичного масштаба и содержания, отборочный комитет предпочтет проекты, получившие наивысшую оценку.

Методы отбора также используются для определения приоритетности проектов. Финансовая и количественная оценки применяются для распределения проектов в порядке приоритетности по определенным критериям, например самый прибыльный, наиболее высокодоходный, обладающий наибольшим потенциалом проникновения на рынок.

В каждой организации есть влиятельные сотрудники, которые всегда получают что хотят и когда хотят. Здесь действует какая-то необъяснимая энергетика, но если такой человек произносит: «Мне нужен Проект А», – выполняется Проект А (если только он находится в рамках постижимой реальности). Несмотря на использование отборочным комитетом различных методов отбора проектов или их комбинации, нельзя недооценивать политическое влияние некоторых менеджеров и их способность получать желаемое без особого шума, даже иногда без официального утверждения отборочного комитета.

Другие критерии отбора

Количественная оценка и финансовые факторы могут определять всю картину в целом, но существуют и другие критерии, которые также следует учитывать при отборе проектов. В принципе, некоторые из них вполне можно включить в модели количественной оценки.

Стратегические планы. Особого внимания требует выбор именно тех проектов, которые согласуются со стратегическими планами и целями организации. В некоторых случаях решение кажется очевидным. Например, вы работаете в фармацевтической компании. Кто-то предлагает проект исследования и разработки нового лекарственного средства для аллергиков от сенной лихорадки. Так как компания существует за счет изучения и маркетинга новых лекарств, данный проект без сомнения будет принят на рассмотрение в отборочный комитет. Конечно, есть причины, которые могут «зарубить» проект на стадии отбора, но по своей сути он полностью соответствует стратегическим планам компании.

Теперь представим, что вы являетесь сотрудником небольшого фармацевтического предприятия, которое занимается исследованием и разработкой лекарственных средств от некоторых заболеваний крови. Если бы проект лечения сенной лихорадки был адекватно представлен отборочному комитету этого предприятия, то, возможно, менеджер компании мог бы нанести краткий визит тому, кто предлагал этот проект, чтобы напомнить о реальных целях компании, специфике и правильно представить проект против сенной лихорадки отборочному комитету этого предприятия. Возможно, менеджер компании свяжется с лицом, предложившим проект, чтобы напомнить о специфике предприятия. Вероятнее всего, такой проект не будет принят отборочным комитетом даже на рассмотрение, так как он не соответствует стратегической миссии организации.

Прежде чем подавать предложение, запрашивающая сторона должна подробно выяснить стратегические цели и специфику компании. Отборочные комитеты часто используют адекватность проекта стратегическим планам как один из критериев модели отбора.

Риски и последствия. Риски и последствия – еще одна область повышенного интереса организаций. Риск принимает различные формы, но на данном этапе отборочный комитет прежде всего озабочен потенциальными рисками компании, включая финансовые риски, антирекламу, потенциальный провал продукции на рынке и т. д., либо проектными рисками, такими как потенциальное невыполнение проекта или несоответствие практике деловых отношений с потребителями. Совершенно ясно, что комитет вряд ли выберет проект, подвергающий компанию финансовому риску. Но следует учитывать, что, так же как вы и я, компании имеют индивидуальный уровень толерантности к риску. Проект, показавшийся рискованным одной организации, может быть воспринят другой компанией как не представляющий особой опасности. При подаче проектной заявки примите во внимание проектные риски и возможные последствия для компании, а также уровень толерантности к риску данной организации. Более детально этот вопрос мы рассмотрим в главе 7 «Оценка риска».

Ограничения. Ограничения сдерживают активность проектной группы. В некоторых организациях существуют заранее установленные директивы (ограничения) в отношении оценки стоимости проектных работ, бюджетов, ассигнования ресурсов. Например, организация может отказаться санкционировать любую внутреннюю проектную работу, срок завершения которой по предварительным оценкам превышает один год. Аналогичные ограничения касаются бюджетных требований, когда компания не рассматривает проекты стоимостью, превышающей определенную сумму в долларах США. Часто руководство заранее определяет предельный объем внутренних ресурсов, выделяемых на проектные работы. Следует принимать во внимание все возможные лимиты, которые могут уничтожить проект еще до его начала.

Среди других ограничений можно перечислить конфликт приоритетности с действующими проектами, деятельность или ее результаты, нарушающие законодательство, нормативы или стратегические установки компании, а также отсутствие опыта и квалификации в технологических процессах, необходимых для производства проектной продукции.

Не все проекты должны быть санкционированы. Принятию положительного решения могут помешать временные рамки, ограничения, политические события и целый ряд других причин.

Отсутствие поддержки руководства высшего звена или куратора – еще один сигнал опасности. Конечно, вряд ли это может напрямую уничтожить проект, но все-таки нужно с самого начала работы внимательно следить за реакциями начальства. Отсутствие заинтересованности и участия говорит о том, что скоро вы столкнетесь с серьезными проблемами. Если на самых ранних стадиях работы руководство не проявляет активности, по возможности постарайтесь отказаться от этого задания. О кураторской поддержке мы поговорим в следующем разделе.