Текст книги "Менеджмент на скорость"

Глава 5
Тестирование гипотез

Решение принято. Дорожные карты составлены. Контрольные точки определены. Можно начинать движение? Да!

Но прежде чем нырнуть, хорошо бы проверить глубину водоема, а заодно и температуру воды. Прежде чем приступить к реализации решения – протестировать его, провести серию небольших экспериментов. Тестирование решений и гипотез занимает время, но увеличивает скорость получения результата. Вот такой парадокс. Благодаря тестам можно уточнить изначальный план, скорректировать его, учесть вновь открывшиеся обстоятельства или вовсе от него отказаться. Сначала попробовать – потом действовать.

Не все решения стоит тестировать. Краткосрочные оперативные решения, не связанные с высокими рисками или существенными ресурсами, а также решения, касающиеся выполнения обязательств, тестировать не нужно. Бери и делай!

Тестирование решений понадобится:

• для стратегических и долгосрочных решений;

• решений с высокими рисками;

• решений, на реализацию которых потребуются существенные ресурсы;

• для исследования новых идей в условиях неопределенности;

• при разработке ценностных предложений (продуктов и услуг);

• при принятии маркетинговых решений.

Принципы тестирования

1. Помнить о стратегии и общей концепции решения.

2. Начинать с главного – с предположений и гипотез, которые могут «убить» идею.

3. Использовать неудачи для доработки и улучшения.

4. Факты должны быть достоверными, то есть подтверждены доказательствами.

5. Доказательства важнее мнений и оценок.

6. Результаты тестирования должны быть измеримыми.

7. Бесповоротные решения требуют особенного внимания и доказательной базы.

Глава 6
Чуткость и обратная связь

Быть чутким к обстоятельствам, к своим близким и к переменам – хороший навык не только в бизнесе, но и в жизни в целом. Решение, принятое вчера, сегодня может стать неактуальным. Даже если гипотезы были подтверждены и процессы запущены, умение тонко считывать обратную связь дает множество преимуществ. Самое главное из них – время. Чем раньше мы замечаем перемены, тем больше времени у нас для уточнения решений и тем выше скорость движения к цели. Все больше компаний выбирают гибкие организационные модели, скорость, непрерывные улучшения и сотрудничество. Методология agile сегодня успешно работает не только в проектах, но и в крупных промышленных компаниях, банках и даже в отелях.

Чуткость к обратной связи позволяет:

• определить уровень удовлетворенности потребителя, рынка, системы и команды;

• увидеть новые возможности и точки развития, а значит, ускорить процесс достижения цели;

• честно ответить на вопросы, что получилось, а что нет;

• усилить самоорганизацию команды и запустить процесс ее непрерывного совершенствования;

• превратить неопределенность – в возможности, а ошибки – в развитие;

• заметить вновь возникшие потребности и обеспечить их ресурсами;

• выявить неэффективные инструменты и процессы.

Легко сказать: будь чутким, непредвзятым и открытым к обратной связи. Сложнее – превратить обратную связь в систему, когда информация не просто известна, а работает, меняет и развивает. Когда замечание недовольного гостя запускает цепочку последствий, работающих на улучшение сервиса, а обратная связь от подчиненного мгновенно попадает на стол руководителю – автору решения.

Чуткость 360

Чуткость к клиентам

Пожалуй, многие согласятся с тем, что жалоба – это настоящий подарок, ведь обратная связь от непосредственных потребителей – это самый быстрый и дешевый способ улучшить качество товара или услуги.

Кроме этого, открытый глобальный цифровой мир диктует новые правила – потребитель не просто ждет, он требует максимальной прозрачности. Любая коммуникация проверяется на искренность, а любой процесс – на открытость. Клиент хочет задавать вопросы, иметь право голоса, давать обратную связь. Еще несколько лет назад мы учили своих менеджеров спокойно принимать и давать обратную связь. Сегодня этого недостаточно. Быть открытым сегодня значит:

1. Создать условия для мгновенной и комфортной обратной связи.

Для того, чтобы дать обратную связь клиенту должно быть достаточно одного клика. Для того, чтобы убедиться, что обратная связь принята – минута, ответ не должен занимать больше часа. Это реальность, отражающая ожидания сегодняшнего потребителя.

2. Управлять коммуникацией с клиентом.

Социализация в цифровой среде становится необходимостью. Поддерживать связь с гостем, создавать пространство для общения и управлять этим общением – необходимый минимум. Вся система коммуникации должна быть очень чуткой, настроенной на клиента. Новая востребованная профессия – комьюнити-менеджер. Особенно в сфере услуг и b2c.

3. Управлять репутацией.

Не просто принимать обратную связь, а выявлять комплекс факторов, влияющих на репутацию компании, и управлять ими. Так преданные клиенты могут стать агентами изменений, негативная обратная связь – инструментом повышения лояльности, а управление позиционированием – способом привлекать новых клиентов.

4. Быть полезным.

В быстром мире человек успевает все меньше, поэтому фактор пользы выходит на первый план. Можно сказать, что польза начинает побеждать удовольствие. Любой контакт (ну или почти любой) с клиентом должен быть не только удобным, но и полезным для него. Жесткий контент, направленный на продажи, уже не работает – только искренность, открытость, польза, интерес и взаимная поддержка.

5. Мгновенно внедрять изменения.

Не только собирать обратную связь, но и внедрять изменения. Как можно быстрее, желательно – мгновенно. Нет ничего хуже, когда после жалобы, извинений и заверений клиент снова получает товар или услугу, не соответствующие его ожиданиям.

Движение обратной связи можно разделить на несколько участков, и на каждом из них важно построить высокоскоростную систему – комплекс взаимосвязанных процессов, ресурсов и информации. Чем проще и быстрее система – тем стабильней она будет работать. Стабильность – лучшая гарантия превращения обратной связи в инструмент эффективности.

От клиента – к компании

1. Обратная связь должна быть комфортной для клиента и учитывать все возможные препятствия: эмоциональный дискомфорт, технические сложности и прочее. Например, при тестировании нового меню постоянные гости могут воздержаться от критики из-за нежелания обидеть шеф-повара. Или недовольный гость преклонного возраста не сумеет воспользоваться электронной формой отзыва.

2. Обратная связь должна быть максимально быстрой, а все точки контакта обеспечивать мгновенное движение информации. Форма контакта должна быть простой, удобной и не требовать особенных технических условий типа высокой скорости интернета.

3. Обратная связь должна быть корректно понята. Даже если гость кричит и требует деньги обратно со словами «Все ужасно, я больше сюда не вернусь!», необходимо выяснить суть его возражений, их причину и его ожидания.

4. Обратная связь должна быть четко зафиксирована с помощью специальных форм, бланков, электронных карточек. Обработанная информация консолидируется, хранится и анализируется.

5. Информация должна попадать в правильные руки. Прекрасно, если гость высказал свое недовольство официанту, плохо – если эта информация «умерла» на этом уровне из-за страха, обиды или непонимания. Политика работы с обратной связью, скрипты, стандарты, тренинги для сотрудников – набор инструментов для каждой компании будет свой. Главное – чтобы все работало на благо клиентов и развитие компании!

6. Клиент должен быть уверен, что его услышали. Он должен также понимать, каким будет ваш следующий шаг. А значит, нужно не только принять информацию, но и подтвердить ее получение и разъяснить, в какие сроки и каким образом клиент получит ответ на вопрос или решение проблемы.

7. По каждому обращению должно быть принято решение и сделаны выводы.

От компании – клиенту

1. Благодарите за обратную связь, но помните, что формальная благодарность ничего не стоит. Искренности, заботливости и умению быть благодарными очень трудно научить. Это можно только почувствовать, определить в конкретных людях. На развитие этих ценностей может работать только культура.

2. Возвращайтесь с ответом/предложением как можно быстрее. Не нарушайте данных обещаний. Скорость важна прежде всего для компании. Каждая потерянная минута – это потерянные возможности и лояльность клиентов. А в нашем мире это может стоить очень дорого. И это не фигура речи – это факт.

3. Решайте вопросы. При этом не стоит забывать, что не все потребности клиента могут быть удовлетворены. Только те, что не нарушают свобод и границ других людей, соответствуют миссии, принципам и ценностям компании.

4. Убедитесь в удовлетворенности клиента вашим сервисом, продуктом или услугой.

5. Поддерживайте общение. Обратная связь, даже негативная, дает возможность построить более близкую коммуникацию, основанную на доверии.

От компании – к руководителю/лицу, принимающему решение

Чтобы запустить цепочку улучшений, адаптировать продукт или решение, обратная связь должна попасть к конечному адресату. А именно – к тому, кто способен структурировать и проанализировать информацию, сделать правильные выводы и иметь полномочия для принятия решений. Получение и обработка обратной связи – это отдельный бизнес-процесс, а значит, руководитель должен ответить на вопрос о его владельце, участниках, разработать регламент, определить результат. Настроить процесс сбора и обработки информации можно как в компании в целом, так и по любому отдельному решению и продукту.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК В ЛЕТНЕМ МЕНЮ «МИНЫ» НАШЛИ

Обратная связь в «Президент-Отеле» собирается и обрабатывается постоянно. Есть различные источники – отзывы гостей в книгах и в Сети, поиск по специализированным форумам, блогам, онлайн-СМИ. Мы также пользуемся различными сервисами: геолокационными, рекомендательными и другими. Обратная связь обрабатывается и еженедельно представляется в виде отчета генеральному директору. Повторяющиеся проблемы и замечания тщательно анализируются, и уже на основании этого анализа принимаются решения.

Особое внимание обратной связи уделяется при любых нововведениях. К примеру, когда было принято решение ввести новое летнее меню, вместе с этим решением были поставлены задачи: получить обратную связь и при необходимости доработать меню.

Для этого «настраиваются» фильтры для получения обратной связи и проясняются следующие вопросы:

1. Кто является владельцем этого процесса?

Директор ресторанной службы. Он будет предоставлять отчет генеральному директору.

2. Кто вовлечен в сбор и обработку обратной связи?

В основном обратную связь получают официанты. Но не только. Иногда гости могут высказать свое впечатление портье, горничной, консьержу или водителю.

3. Из каких точек контакта приходит обратная связь?

Варианты:

• опрос гостя в ресторане;

• анкета обратной связи в ресторане;

• анкета обратной связи в мобильном приложении;

• отзыв гостя в Сети;

• опрос гостя на стойке портье;

• консьерж-служба;

• водители;

• горничные.

4. Каким образом собирается информация?

• Для официантов, портье, горничных, консьержей и водителей разрабатывается сценарий опроса (скрипт) и форма обратной связи, которую они будут заполнять собственноручно. Заполненные формы передаются директору ресторанной службы.

• Анкеты в мобильном приложении, а также отзывы, размещенные в Сети, собираются менеджером по управлению репутацией и передаются директору ресторанной службы.

• Бумажные анкеты размещаются на столах, собираются официантами и в конце смены передаются директору ресторанной службы.

5. В какие сроки?

Период сбора информации – 10 дней.

Получение обратной связи – ежедневно.

Анализ – один раз в 5 дней, всего 2 раза в обусловленный период.

6. Каковы пороговые значения?

Более трех замечаний к новой позиции меню – блюдо отправляется на доработку.

7. Есть ли «минные растяжки»?

«Возврат» блюда – «минная растяжка». Принимать решение относительно такого блюда необходимо сразу, не дожидаясь окончания эксперимента. У нас, кстати, нашли тогда только одну «мину».

8. Кто и как структурирует обратную связь?

Директор ресторанной службы обрабатывает отзывы, разделяя их на положительные, сомнительные и отрицательные. В сомнительных и отрицательных отзывах он фиксирует причины недовольства и классифицирует их. Заполняет отчет.

9. Кто и как анализирует отчет?

Это происходит в два этапа. Сначала отчет прорабатывается рабочей группой по внедрению летнего меню – директором ресторанной службы, шеф-поваром и метрдотелем. После этого отчет с результатами первого этапа анализа передается генеральному директору.

10. Кто и как принимает решения?

Решения принимает генеральный директор на основании отчета и представленных рекомендаций.

Чуткость к системе

Профессиональные менеджеры быстро считывают и анализируют поток информации внутри своей организации. Чуткость к обратной связи системы не только снижает риски, но и позволяет «научить» систему самоорганизовываться и самообучаться.

Любое решение внутри системы запускает процесс, похожий на петлю: решение вызывает реакцию, обратная связь возвращается в исходную точку и уже в измененном виде оказывает влияние на следующий шаг. Движение обратной связи решения похоже на разговор – вы говорите, вам отвечают. Чтобы разговор был конструктивным, приятным и результативным – необходимо, чтобы каждый слышал не только себя, но и собеседника.

Как известно, любая система стремится к равновесию – подстраивается под обстоятельства, учится и самоорганизуется. Например, мальчишка мчится на велосипеде, и колесо попадает в выбоину. Вся система (велосипед, руль, колеса, педали, велосипедист) на некоторое время теряет стабильность, но затем мальчик находит равновесие, и вся система выравнивается. Обратная связь в этом случае считывается автоматически и является уравновешивающей, то есть приводит систему в равновесие.

Но, принимая любое решение, руководитель не может стремиться сохранить статус-кво, если хочет работать на результат, развитие и достижение целей! Инерция системы, наоборот, может тормозить реализацию решений. Так, наблюдение за реакциями системы позволит вовремя увидеть возможные сценарии, вектор изменений системы, возможные угрозы и новые возможности для достижения желаемого результата.

При анализе обратной связи следует учитывать:

1. Задержку во времени. Для того чтобы увидеть реакцию системы, необходимо время. Преждевременные выводы почти всегда будут ложными.

2. Сложность и масштаб системы. Иногда между причиной и следствием существует огромный зазор.

3. Обратная связь может быть абсолютно непропорциональна решению, а несущественное, казалось бы, решение может иметь серьезные и масштабные последствия.

4. Неочевидность обратной связи или сложность ее оценки.

Чуткость к окружающим системам

Профессиональные сообщества, конкуренты, партнеры, властные и контролирующие структуры – это системы, в окружении которых действует любой бизнес. Каждая из них в разной степени влияет на решения менеджеров и руководителей. Мы можем оценивать обратную связь от окружающих систем с точки зрения ограничений, возможностей и взаимного влияния. Важно делать это систематически, для того чтобы не терять связи с окружающим миром и контролировать ситуацию внутри своей системы.

Изменения Роспотребнадзором санитарных норм для предприятий общественного питания могут существенно изменить всю структуру отрасли. Ценовая политика конкурентов окажет влияние на принятие нами ценовых решений.

Но и наши решения тоже влияют на окружающие системы. Живой пример: индустрия гостеприимства испытывает острый дефицит квалифицированных специалистов, особенно среди линейного персонала: горничных, администраторов, официантов. Успешное внедрение системы обучения внутри компании может привести к созданию обучающего центра для внешнего рынка. Это, в свою очередь, может оказать влияние на всю отрасль. Повышение уровня квалификации, развитие навыков, хорошая практика – все это создаст кадровый резерв для отрасли в целом, а значит, уровень сервиса будет расти, отрасль развиваться!

Очень полезно воспринимать свой бизнес, даже если он совсем маленький, как часть огромного мира. И своей деятельностью стараться этот мир хотя бы чуточку улучшить, сделав жизнь окружающих приятнее, проще и качественнее. Такое восприятие своей деятельности не только добавит смыслов и мотиваций в вашу жизнь, но и расширит ваше мировосприятие.

Чуткость к себе

Руководитель – это не только набор компетенций, функций, навыков и опыта. Это прежде всего личность, от внутренней силы которой зависит порой существование бизнеса в целом. Умение прислушиваться к себе, развитая интуиция и эмпатия – это не только надежная защита от профессионального выгорания, но и существенная помощь в принятии любых решений – как в бизнесе, так и в жизни. И если раньше считалось, что сильной интуицией могут похвастаться исключительно женщины, сейчас стало очевидным, что это качество может прокачать в себе каждый человек. Ведь, по сути, это «внутренний голос» накопленного опыта. Но тут нужно помнить, что опираться только на чуткость и интуицию нельзя. Нужен также здравый смысл, который позволит избежать некоторых ошибок, например:

1. Смешивание интуиции и эмоций. Важным решениям всегда стоит дать немного времени, дать им, как говорят, «настояться». Так вы успеете все взвесить.

2. Принятие желаемого за действительное. Иногда мы так сильно хотим чего-то, что, наоборот, не слышим внутренний голос.

3. Если опыта подобных ситуаций еще нет, интуиция может предательски молчать или, того хуже, подсказать неверный совет. Поэтому иногда необходимо дать себе время на то, чтобы наладить связь с самим собой, своими инстинктами и чутьем.

Когда принимать обратную связь непросто

Человеческий ум так устроен, что советы, замечания и пожелания чаще всего воспринимаются нами как критика. Это касается не только обратной связи, касающейся нас лично, но и мнения окружающих о наших решениях и проектах. Это понятно – мы вложили в свое дело душу, смыслы, время, деньги, энергию. А тут… обратная связь. Которая, к слову, действительно не всегда справедлива, уместна и конструктивна. Иногда это просто предвзятое и бесполезное мнение некомпетентных (как нам кажется) людей. Но если мы перестанем слышать обратную связь, мы лишимся важного инструмента развития и потонем в неопределенности. Когда обратная связь вызывает сопротивление или раздражение, когда замечания кажутся предвзятыми и неуместными, проверьте себя по чек-листу обратной связи.

1. Смысл понятен. Ярлыки и обобщения уводят от понимания смысла. Например, отзыв «В вашем отеле невозможно выспаться» даст недостаточно полезной информации, хорошо бы уточнить причины подобного заявления.

2. Факты отделены от выводов. Найдите, откуда берутся выводы. Спросите, что помешало гостю выспаться в отеле. Шум гостей из соседнего номера? Неудобная кровать? Плотный ужин?

3. Ожидания понятны. Выясните, куда ведет эта обратная связь, и определите ожидания. Какие условия помогли бы гостю выспаться? Возможно, мягкая перина и искренняя забота?

4. Источник надежен. Убедитесь, что тот, кто дает обратную связь, разбирается в вопросе. «Я не поеду к вам в отель, говорят – у вас жесткие матрасы», – утверждает гость. Потом выясняется, что говорят люди, которые никогда у нас не останавливались, а значит, такому источнику доверять не стоит. А вот жалобы на матрасы от реальных гостей стоят внимания.

5. Ярлыки сняты. «Эти матрасы стоили целое состояние, мы тестировали их на сотнях гостей! Матрасы замечательные, а гость просто в них не разбирается!» – это ярлык. Потребности разные, ошибки случаются, и даже дорогой матрас может кому-то не подойти.

6. Точки роста найдены. Воспринимайте обратную связь как возможность, а не оценку. Не как подтверждение или отрицание ваших способностей, а как установку на рост. Короткая и понятная информация превращает жесткие матрасы в преимущество: «Дорогие гости, заботясь о вашем здоровье, мы используем ортопедические матрасы. Они позволят вашей спине расслабиться, а вам – по-настоящему отдохнуть. Если матрас покажется вам жестким, мы с удовольствием предоставим вам мягкую перину. Команда отеля. 777-77-77».

Когда принимать обратную связь не стоит

Бывает и так, что обратная связь действительно нарушает внутренние границы и становится токсичной. В таком случае лучше сделать выбор в пользу сохранения своего душевного спокойствия и здоровых отношений.

Как определить такую обратную связь? Это высказывания, в которых читаются:

• субъективная оценка личности, чувств и точки зрения;

• эмоциональный терроризм;

• угрозы;

• односторонние обвинения;

Проверка обратной связи

• шантаж;

• постоянное повышение уровня требований;

• манипуляции;

• неадекватное поведение.

Во всех этих случаях необходимо, как можно скорее, завершить общение и постараться не взаимодействовать с этим человеком в будущем, сохранив свои внутренние ресурсы для тех, кто способен к конструктивному общению и равноценному взаимообмену.

В основе управленческих решений всегда лежит огромный объем аналитической работы. На наши выводы и действия влияет колоссальное число факторов. Зачастую кажется, что все учесть – просто нереально. И все же грамотная комбинация полезных инструментов, чуткости и честности по отношению к себе и окружающей действительности позволяет принимать точные решения чуть быстрее, чем мы привыкли.