Текст книги "Менеджмент на скорость"

Раздел 2
Скорость процессов: гибкая система для решения задач

Быстрый менеджер строит систему, которая работает за него.

Построение эффективной системы – это настоящее искусство, требующее серьезных инвестиций: сил, денег, знаний и, главное, времени! Молодые и азартные, стабильные и успешные – менеджеры часто жалеют время на прицельную работу над построением системы, полагая, что все выстроится само. Часто они даже не задаются такой целью, поскольку не видят необходимости. Всё крутится, работает, приносит доход и удовольствие. Зачем лишние усилия?

И действительно, любой организационный хаос рано или поздно выстроится в систему. Но если этим процессом не управлять осознанно, не ставить цели, не тестировать, не принимать выверенных решений, – результат будет таким же непредсказуемым. Подобная система будет работать по своим правилам, иметь совершенно иной вектор развития, другую скорость и центр притяжения. В лучшем случае на стихийно созданную систему будет крайне сложно влиять. В худшем – она может начать работать против бизнеса и задач собственника. Кроме того, непредсказуемые и неочевидные связи и закономерности могут нести большой риск для реализации решений.

Система, которую сознательно выстраивали, тестировали, закономерности которой изучали, напротив, будет работать как часы: четко, точно и своевременно. Она будет гибкой, скоростной, устойчивой к неопределенности и переменам, быстроадаптивной. Такая система позволит избежать ручного управления и повысит организационную скорость.

Система – связанное и полное множество элементов и бизнес-процессов. Список ключевых элементов будет уникальным для каждой уникальной бизнес-системы. Но ни одна бизнес-система не сможет обойтись вот без чего:

1. Цели – общей, понятной, интегрированной в процессы.

2. Людей. Бизнес-система – это социальная общность, внутри которой люди объединяют свои ресурсы: время, знания и силы, – для того чтобы получить результат (как общий, так и индивидуальный).

3. Организационной структуры, определяющей характер и способы соединения отдельных элементов системы в эффективную целеустремленную общность.

4. Корпоративной культуры.

Построение системы – это последовательный и часто продолжительный процесс. Невозможно просто разработать систему на бумаге, внедрить и сразу же получить желаемый результат. Даже если у вас есть четкая картина будущей системы, высокая неопределенность будет «подкидывать» новые обстоятельства, неизбежно будут совершаться ошибки и приниматься новые решения, тестироваться люди и процессы. Шанс построить действительно устойчивую, мощную, самообучающуюся систему есть только тогда, когда процесс создания проходит осознанно и контролируется на всех этапах.

Наблюдать за эволюцией организационных систем почти так же увлекательно, как кататься на горных лыжах. Бирюзовые организации[6]6
  Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2019.


[Закрыть], организации будущего, открытые организации[7]7
  Джим Уайтхёрст. Открытая организация: страсть, приносящая плоды. М.: Олимп-Бизнес, 2019.


[Закрыть] и еще много и много вариантов, которые говорят о схожих трендах:

• стратегия касается каждого – ЗАЧЕМ становится важнее, чем ЧТО;

• высокая роль талантов и идей;

• приоритет личного вклада перед полномочиями, ценности перед должностью;

• карьера уступает место достижениям;

• меритократия идей[8]8
  Концепция здорово раскрыта в книге Рэя Далио «Принципы».


[Закрыть];

• координация как взаимодействие, а не централизованное принятие решений;

• горизонтальные связи становятся важнее вертикальных;

• точкой перемен становится вся организация, а не только руководство;

• контроль посредством прозрачности и обратной связи;

• добровольность обязательств.

Все вышеперечисленное не просто тренды. Это тренды, которые в скором времени превратятся в потребность и которые уже сегодня диктуют перемены. Чтобы быть готовым, прямо сейчас стоит обратить пристальное внимание на такие свойства организации, как:

1. Целостность.

2. Гибкость.

3. Открытость.

Глава 7
Целостность и организационная структура

Думаю, вполне очевидно, что эффективной будет только та компания, которая работает как единый слаженный организм. «Лебедь, рак и щука» вряд ли достигнут желаемого результата.

Целостность – невероятно важный компонент успеха и ключевое качество высокой организационной скорости. Его очень сложно описать, поскольку это качество, которое можно обнаружить только тогда, когда оно есть. Определять его отсутствие придется лишь по косвенным признакам и повторяющимся проблемам. Да и сама организация – это абсолютная абстракция, она невидима, иллюзорна. Организация – это не офис, не завод, не сотрудники. Это – общность, которая строится на взаимном согласии о ее существовании. И проявляется она только посредством функций, символов и процессов[9]9
  Очень интересно и аргументированно об этом рассказывает Юваль Ной Харари в своей книге «Краткая история человечества». М.: Синдбад, 2016.


[Закрыть].

Целостность определяется:

1. Личностью лидера. Целостность системы напрямую зависит от поведения и решений лидера, а также от представлений команды (осознанных или интуитивных) о его намерениях. Разделяй и властвуй – эффективный инструмент управления, но лишь тогда, когда работает в целостной системе.

2. Организационной структурой. Которая должна работать на достижение стратегических целей, распределять и взаимоувязывать задачи так, чтобы обеспечить функциональное единство. Главное правило – хорошая структура та, которая создает лучшие возможности для достижения цели.

Про навыки лидера и скорость мысли речь пойдет в четвертом разделе книги. А про организационную структуру поговорим здесь.

Шпаргалка с ошибками

Я – очень прагматичный менеджер и считаю, что любая теория должна приносить пользу. Все менеджерские понятия должны превращаться в эффективные инструменты. С организационной структурой – так же.

Процесс планирования организации – это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на создание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса. Организация – не самоцель, а инструмент решения стратегических задач бизнеса[10]10
  Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом организаций, М.: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2014.


[Закрыть].

Наблюдая, как происходит построение организационной структуры, я чаще всего вижу одни и те же грабли. Признаюсь: я, как и многие, также периодически наступаю на них. Конечно, хорошо, если грабель вовсе не будет, но руководитель – живой человек, а компания – живой организм. Все живое постоянно развивается и может ошибаться. Но хорошо бы уметь вовремя замечать опасности, включать осознанность и корректировать решения.

Совсем новый проект – так же как и проект, который динамично развивается, – требует постоянной осмысленной работы с организационной структурой. Я составила себе шпаргалку самых частых ошибок руководителя. Уверена, пригодится и вам.

1. Организационной структурой не занимаются.

Она формируется «как придется», ее описанием и формализацией заведует условный отдел кадров и только с целью соответствия друг другу центров ответственности, локальных актов и кадровых документов. Особенно это характерно для стартапов: первые сотрудники делают всю работу, распределение обязанностей стихийное, структурные подразделения образуются не пропорционально задачам, а в соответствии с возможностями людей. Даже когда компания развивается и растет, структура продолжает строиться по принципу «затыкания дыр».

2. Организационная структура не соответствует стратегии компании.

Компания, нацеленная на инновации и высокую скорость внедрения, вполне может иметь жесткую иерархическую вертикальную структуру, которая подходит личности лидера, но совершенно не работает на реализацию стратегии.

Разработка организационной структуры – это задача стратегического уровня. Она должна соответствовать стратегии. Кроме того, при разработке и корректировке долгосрочной и среднесрочной стратегии ее стоит пересматривать и проверять на соответствие.

3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи.

Например, когда талантливому руководителю по продажам, который показывает успехи в административной работе, переподчиняют административный отдел. Обоснование – он справится, и у нас нет другого менеджера, способного навести там порядок. Сознаюсь – это и мой главный управленческий «грех».

4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается.

В ее разработке участвует, как правило, всего пара человек, а иногда решение принимается руководителем единолично. Потом это решение «обрушивается» на компанию. Проблемы в этом случае неизбежны. А проблемы и препятствия организационного характера не только тормозят результат – они отравляют команду. Без поддержки ключевых сотрудников очень сложно внести организационные изменения.

5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам.

Компания растет, расширяется, меняет вектор развития. В какой-то момент может произойти слияние или поглощение. В этом случае запоздалые или вовсе отсутствующие изменения организационной структуры приводят к дезинтеграции и конфликтам. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда компания разбивается на несколько лагерей: «старые» и «новые», «команда молодости нашей» и «команда мечты». В моей практике, к сожалению, тоже была такая история. О единстве, эффективности и высокой скорости процессов в этом случае не может быть и речи!

6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей.

Создается структурное подразделение для проблемного сотрудника, попрощаться с которым невозможно. Или конфликт между коммерческим директором и талантливым менеджером по маркетингу приводит к переподчинению менеджера по маркетингу другому руководителю. Такие решения – бомба замедленного действия. Если они все же принимаются, надо создавать компенсаторные механизмы, снижающие риски. Но, как правило, об этом никто не думает. Система работает только целиком, а такие изменения приводят к нарушению ее целостности.

7. Недостаточное исследование проблем.

В последнее время стало принято говорить о неэффективности иерархических структур[11]11
  Иерархическая организация – структура с вертикальной формой управления (контроля) элементами, входящими в нее. Фактически это пирамида, каждым уровнем которой управляет более высокий уровень.


[Закрыть]. Я наблюдаю повальную борьбу с иерархией – горизонтальные модели считаются более эффективными. Это распространенное убеждение.

Но если компания плохо функционирует в иерархической структуре, это не значит, что ей не нужна иерархия и она станет эффективной в горизонтальной модели. Нужно разбираться в причинах и находить решения, а не подменять понятия.

На самом деле любая организационная структура – это иерархия. Даже самая бирюзовая и самая горизонтальная. Иерархия определяется должностными обязанностям, распределением ресурсов, ответственностью за результат, подчиненностью, правом принимать на работу и увольнять. Такая иерархия должна быть всегда. Иначе будет хаос и беспорядок, а правая рука не будет знать, что делает левая.

8. Чрезмерное участие руководителя.

Особенно если руководитель и основатель – одно лицо. Руководитель боится отпустить контроль и вмешивается в каждое решение и каждую задачу. Он становится «узким горлышком» компании, замыкает центр власти на себе.

9. Самая главная ошибка – отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах.

Каждый руководитель понимает или чувствует интуитивно, что реорганизация – очень рискованный и болезненный вопрос. Это сложно, требует времени и ресурсов, ведь приходится рассматривать множество вариантов, договариваться, находить компромиссы. Почти всегда присутствует риск дезинтеграции, конфликтов, распрей, борьбы за власть и это только вершина айсберга.

В результате, руководитель берет самые сложные и очевидные проблемы, изменяет структуру и она становится еще более запутанной, сложной и еще меньше соответствует стратегии.

Что такое «хорошо»

Так что же делать? Как превратить организационную структуру в инструмент скорости и эффективности?

Простого ответа здесь нет и не будет. Не получится выбрать одну из моделей, нарисовать красивую схему и получить организационный оргазм. Для каждой уникальной компании и, что еще важнее, для каждой стратегии придется изобрести собственную структуру, создать свой собственный «велосипед».

В зависимости от типа взаимосвязей выделяют шесть основных разновидностей структур управления:

1. Линейная.

2. Функциональная.

3. Линейно-функциональная.

4. Матричная.

5. Дивизиональная.

6. Комбинированная.

Что же такое «хорошая» организационная структура? Вне зависимости от выбранной модели, хорошая организационная структура:

1. Фиксирует распределение управленческих задач.

Это значит, что структура работает на достижение главной цели и решение задач. Задачи, в свою очередь, соответствуют обязанностям, а обязанности подкреплены полномочиями. Структурное подразделение и его руководитель обеспечивают определенную совокупность задач. Совокупность задач подкрепляется ответственностью руководителя. Ответственность определяется измеримыми показателями на входе, выходе и внутри процесса, за который он отвечает.

2. Определяет подотчетность и структуру ответственности.

Подотчетность может принимать форму:

• непосредственного руководства, когда вышестоящий руководитель поручает задачи и контролирует их выполнение, принимает кадровые решения и оценивает результаты работы;

• наблюдения, когда руководитель согласует действия подотчетных ему подразделений с наблюдателем. Например, руководитель государственного предприятия осуществляет полное руководство и одновременно отчитывается об основных достижениях, согласует существенные решения с куратором – наблюдателем.

3. Определяет роли направлений деятельности, конкретных подразделений и лидеров в достижении целей бизнеса.

Формируя организационную структуру, нужно определить два основных центра:

• Центр прибыли. Это может быть коммерческая служба, продукт, рынок или даже территория. В отеле зачастую два основных центра прибыли – коммерческая служба отеля и ресторан.

• Центр издержек. Это контролирующие или обслуживающие подразделения, отдел управления качеством, бухгалтерия, отдел внутреннего аудита.

Помимо двух основных центров, иногда выделяют еще два[12]12
  Шетил Сандермоен. Организационная структура. Реализация стратегии на практике. М.: Альпина Паблишер, 2020.


[Закрыть]:

• Центр продвижения. По сути – это тоже центр прибыли, но с тем отличием, что прибыль исходит от внутренних клиентов и при сниженных ценах.

• Центр обслуживания. Его тоже можно отнести к центру издержек, ориентированному на внутреннего клиента. Подразделения этого центра оказывают поддерживающие услуги для компании, и даже при нулевой прибыли эти издержки не включены в себестоимость. Например, служба снабжения или хозяйственная служба, обеспечивающая уборку территории.

4. Создает условия для достижения цели.

Основной целью любого коммерческого предприятия является прибыль. Значит, во главе структуры должны стоять центры прибыли. Вся структура должна работать на их обеспечение и защиту. Не на их контроль, не на потребление ресурсов, которые центр прибыли создает, а на поддержку и обеспечение центра прибыли. И очень хорошо, когда центры прибыли в структуре образуют большие блоки доходности – это усиливает результат.

• Центр прибыли может подчиняться только центру прибыли.

• Центр затрат – центру затрат или центрам продвижения и обслуживания.

• Все центры могут подчиняться центру прибыли.

5. Работает на уровне системы.

Любые организационные изменения должны работать не на уровне процессов, а на уровне системы. Учитывать свойства и закономерности системы важно уже при построении организационной структуры.

Важно помнить, что структура – это форма, а система – содержание. Ни в коем случае нельзя изменять форму, не учитывая содержание.

Чтобы упростить для себя понимание этого вопроса, достаточно прописать следующие моменты:

• Как изменение отдельных частей повлияет на всю систему целиком?

• Какие изменения нужно произвести в частях системы, которая не претерпела организационных изменений?

• Как расширение/ограничение организационной структуры повлияет на систему? Не уменьшит ли это ее устойчивость (ведь любая система имеет оптимальный размер) или нужно менять систему целиком?

• Каким образом можно ускорить возвращение равновесия системы после внедрения организационных изменений?

6. Соответствует стратегии.

Отвечает на вопрос «почему», а не на вопрос «как». Реализацию стратегии необходимо подкреплять структурой. Должны быть четко указаны направления деятельности и определена ответственность руководства. Структура должна отражать способ расчета прибыли и контроль расходов.

В зависимости от стратегии структура может быть построена вокруг:

• Продукта. Самая распространенная история: продукт или продукты ставятся во главу структуры и определяют ее. Так, в отеле два основных «продукта» – услуги отеля и услуги ресторана. Если отель обладает залами для проведения мероприятий, их становится три.

• Рынка сбыта. Например, у предприятия по производству пищевых красителей было три различных рынка: массовые производства, производители продуктов здорового питания и рынок готовой продукции (виноградный сок, который образовался в процессе производства и продавался как готовый продукт).

• Технологии. Например, компания владеет тремя различными технологиями, каждая из которых является базой для новых разработок и производства новых продуктов. В этом случае организационная структура может быть построена по принципу разделения технологий.

• Географии. Уместно для компаний с разветвленной региональной сетью, если условия работы в разных регионах существенно отличаются друг от друга.

Структура может быть любой: горизонтальной, вертикальной, бирюзовой, иерархической. Важно, чтобы она была выстроена с учетом вышеизложенных критериев и работала на результат. Для того чтобы информация стала инструментом, предлагаю чек-лист, в котором гармонично объединены все необходимые элементы для создания индивидуальной системы.

Чек-лист проверки организационной структуры

Разработка и внедрение организационной структуры

1. Для работы я использую шаблон, который вы сможете адаптировать для себя. Это удобно в том числе для командной работы.

2. Далее мы составляем пошаговый план по каждому пункту, последовательно отвечая на вопросы, прописывая, конкретизируя и выписывая отдельные моменты в списки.

Стратегия

• Определите ключевые стратегические цели.

• Ответ на вопрос «почему?» должен стать во главу структуры.

• Определите, что станет ключевым центром прибыли.

• Определите центр затрат, центр продвижения и центр обслуживания.

• Определитесь с уровнем иерархичности.

Структура

• Определите центры власти.

• Определите центры ответственности.

• Определите прямую и функциональную подчиненность.

• Объедините все центры прибыли в один или несколько потоков.

• Убедитесь, что центры прибыли находятся в подчинении центрам прибыли.

• Убедитесь, что структурные подразделения, окружающие центры прибыли, поддерживают их и содействуют достижению результата, а не «оттягивают» ресурсы.

Принятие решений

• Убедитесь в том, что проблема тщательно изучена, ее причины найдены.

• Убедитесь, что в принятии решений задействованы ключевые сотрудники, центры власти и лидеры мнений.

• Для поиска решений и облегчения дальнейшего внедрения проведите стратегическую сессию или семинар.

• Убедитесь, что при принятии решений были учтены особенности, структура и закономерности системы.

Разработка организационной структуры

Внедрение

• Протестируйте решение до его внедрения (см. главу 5)

• Разработайте дорожную карту и определите контрольные точки внедрения.

• Вовлекайте не только руководителей, но и лидеров мнений среди среднего менеджмента и линейного персонала.

• Организуйте получение обратной связи, регулярный контроль + отмечайте все «минные растяжки».

• Подкрепите организационную структуру должностными инструкциями, процедурами и другими локальными нормативными актами.

• Проведите серию обучающих и разъясняющих семинаров.

• Закрепите достижения.

• Поощряйте сотрудничество и достижения в рамках новой структуры.

• Поощряйте эффективные, работающие в согласии с новой структурой решения.

Организационная структура – своего рода транспорт для бизнеса. Это средство передвижения к цели. Добраться можно на телеге, но на спорткаре – удобнее и быстрее. Если опять же позволяют дороги. Хорошо, если у вас есть ресурс для покупки спорткара. Но каков будет его КПД на сельских дорогах? Иногда, бывает, нужна телега. Главное – целая. Единство структуры и ее соответствие ресурсам, задачам и обстоятельствам определяют скорость внедрения и реализации всех ваших бизнес-проектов.

Глава 8
Гибкость системы

В нашем с вами высокоскоростном мире гибкость и адаптивность любой бизнес-системы стали не просто преимуществом, а серьезным условием выживания. Даже устойчивые консервативные системы являются таковыми только до тех пор, пока условия окружающего мира определённы и стабильны. Однако далеко не всегда представления руководства о гибкости дают возможность использовать этот инструмент.

Мифы о гибкости

Гибкая система – всегда плоская

Да, часто иерархические системы жестко противопоставляются гибким[13]13
  Гибкая организация – структура, способная легко видоизменяться или приспосабливаться к определенным условиям функционирования и новым задачам.


[Закрыть]. Причем сегодня первые не пользуются популярностью, а организационные консультанты обещают золотые горы, предлагая услуги по внедрению плоской или agile-структуры. При выборе организационной модели нам предлагается решить или одно, или другое. Однако я полагаю, что такая классификация сильно ограничивает возможность выбора. Система должна быть гибкой, но гибкость вовсе не подразумевает отсутствие иерархии. И если уж совсем откровенно, отсутствие иерархии – фикция, поскольку иерархия заложена в любой работающей организационной структуре. Она определяется разделением власти и ответственности. Даже в самой плоской, самой бирюзовой структуре кто-то принимает решение о стратегии развития, кто-то отвечает за ресурсы, кто-то кому-то подчиняется, кто-то обладает правом вето и принимает решения об изменениях в организационной структуре. Если этого нет, хаос и быстрое разорение обеспечены.

Гибкая – значит децентрализованная

Еще один популярный стереотип. Якобы гибкая система, в отличие от жесткой бюрократической, не может быть централизованной[14]14
  Централизованная организация – структура, в которой решения принимаются в головном офисе, а структурные подразделения их только лишь исполняют.


[Закрыть], в которой стратегические решения принимаются далеко от «полей», то есть живого потребителя. Но даже в плоской гибкой компании должны присутствовать централизованный контроль и ключевые решения. Например, ценности, корпоративная стратегия, назначения на ключевые должности, система поощрений – такие решения должны приниматься централизованно, и контроль над их исполнением также должен находиться в центре. Сама по себе централизация не является плохой или хорошей. Важен баланс контроля и ответственности за результат.

Универсальные решения.

Заблуждение о существовании универсальных решений – одно из самых распространенных. Вчера все смотрели в сторону матричной модели, сегодня у всех на устах agile. Очень хочется найти готовое решение, но правда в том, что его не существует. Зато есть множество примеров супермодных структур, которые провалились при внедрении в похожем бизнесе и с похожими вводными. Волшебной таблетки нет, но есть набор инструментов, с помощью которых при вдумчивом использовании можно создать по-настоящему эффективную, работающую и гибкую систему.

Итак, с заблуждениями разобрались. Здесь можно сделать вывод, что главное качество гибкой системы – скорость реакции на изменения и решения, принимаемые в связи с этими изменениям. Гибкая система не подавляет перемены, а грамотно использует их, сохраняя при этом свою стабильность.

Теперь нам необходимо понять, как сделать свою систему управления достаточно гибкой. Для этого предлагаю периодически сканировать ее с помощью специально разработанного чек-листа:

Чек-лист проверки системы на гибкость

Сегодня многие компании внедряют в систему элементы проектного управления при сохранении собственной организационной модели. Такие проект-ориентированные управленческие блоки зачастую очень правильное решение. Они позволяют сохранять то, что работает, и при этом повышают адаптивность структуры к любым внешним изменениям, способствуют внедрению инноваций и непрерывно улучшают продукт/услугу.

И еще. Прежде чем внедрять любые изменения, вспомните волшебный вопрос «зачем?». Любое внедрение должно исходить из реальных потребностей организации. Решение о внедрении гибких проектных моделей стоит особенно тщательно протестировать, например, методом MPV.

Просто добавь гибкости

Если у вас устоявшаяся организационная модель и при этом вы хотите повысить ее гибкость, не обязательно бросать все и внедрять agile. Кардинальные перемены иногда могут принести больше вреда, чем пользы. И в то же время внедрение гибких инструментов и «настройка» корпоративной культуры могут без существенного стресса значительно повысить гибкость системы.

Что здесь можно сделать?

1. Внедрить культуру принятия рисков.

Активное развитие в быстром мире, особенно если компания ориентирована на инновации, подразумевает, что риски входят в культуру организации, требуя быстрых решений, быстрых спринтов и быстрого адаптирования под любые новые условия. Умение и смелость идти на риск и трансформировать неудачи в новый опыт очень приветствуется в компаниях с agile-структурой. В обычных же организациях от рисков стараются максимально защититься, они не входят в культурный код и считаются для компании чем-то плохим. Но только дав своим сотрудникам право на ошибки, вы откроете перед ними – а значит, и перед своей компанией – новые возможности. Гибкость предполагает быструю реакцию на вовремя обнаруженные изменения, в том числе собственные ошибки. Когда риск недопустим, а ошибки приравниваются к «смертельным грехам» – тогда любые перемены и оплошности сотрудников становятся невидимыми (до поры до времени, конечно же), а инициатива наказуема. Создать культуру принятия рисков непросто – тут нужен баланс между принятием рисков и их управлением.

2. Создать культуру сотрудничества.

Гибкость требует изменения образа мышления всех членов команды. Необходимо, чтобы они перешли от позиции выполнения обязанностей к сотрудничеству: с руководством, коллегами и самое главное – со своими клиентами. Внимание к потребностям и чуткость к обратной связи должны быть прописаны в культурном коде, в каждой молекуле воздуха, которым дышат сотрудники. Сотрудничество внутри команды – это не только про взаимодействие (его можно прописать в регламенте), это прежде всего про культуру. Чем более консервативна и строго регламентирована компания, тем сложнее внедрить в нее такую культуру сотрудничества.

3. Культивировать культуру талантов и идей.

В культурном коде гибких систем прописано, что талантливый человек может быстро и легко продвинуться по карьерной лестнице, достичь классных результатов и быть высоко оцененным. Продвижение своих людей – это важнейший элемент гибкой, развивающейся системы. Даже при условии, что во всем остальном она остается жесткой и иерархической.

В «Президент-Отеле», например, есть программа развития талантов – «кадровый резерв». Регулярно проводятся разнообразные конкурсы, которые способствуют обнаружению, поощрению и продвижению по карьерной лестнице ярких и одаренных людей.

4. Собрать команды внутри действующей структуры.

Создание небольших межфункциональных команд внутри работающей структуры – один из самых простых и безболезненных способов внедрения элементов проектного управления и повышения гибкости. Межфункциональные команды, как правило, формируются для создания конкретной ценности – продукта или услуги. В команду входят специалисты с различными компетенциями и навыками: специалисты по продуктам, технологиям, обслуживанию клиентов, операциям и другим значимым направлениям работы.

Вы поймете преимущества этого метода, создав небольшую команду для пилотного проекта и получив ощутимый бизнес-результат. Если все сработает, можно будет усилить проект внедрением самоуправляемых команд. Самоуправляемые команды работают с целями и приоритетами, могут корректировать работу межфункциональных групп. При этом функциональные команды, такие как отдел кадров, бухгалтерия и техническая служба, продолжат работать в обычном режиме.

5. Создать условия для появления специалистов T-shape[15]15
  T-shape – специалисты, которые гармонично сочетают широкий кругозор с углубленной экспертностью в одной из областей, на которой специализируются.


[Закрыть].

Я намеренно оставила здесь импортный термин, потому что российский аналог звучит совсем уж некрасиво – по-русски таких специалистов называют «люди-расчески». В гибкой и быстрой команде все говорят на одном языке. Каждый человек – специалист в узкой области, и при этом каждый стремится расширить спектр своих знаний и навыков. Такие специалисты на хорошем уровне могут разбираться в кросс-функциональных процессах, а значит, усиливать всю команду. Не путайте со «специалистом широкого профиля». В отличие от T-shape, широкий профиль не предполагает экспертных и глубоких знаний по одному направлению – наоборот, всего понемножку.

6. Визуализация

Удобные наглядные доски со стикерами очень облегчают восприятие, помогают увидеть задачу в разрезе общей ценности, а себя – членом команды, помогают планировать и придерживаться сроков. А еще это не так скучно и муторно, как традиционные поручения и их тоскливый ежедневный контроль.

7. Клиентские истории (user stories)

Хороший способ лучше познакомиться со своим потребителем, изучив его потребности и ожидания через короткий и четкий рассказ от его лица. Это позволит развернуть внимание от идеи или продукта в сторону клиента.

Например, команда отеля разрабатывает новое предложение для делового туриста. Клиентская история будет звучать так: «Я хочу, чтобы в командировке стирка сорочек входила в стоимость номера, потому что в багаже они всегда мнутся, а компания не компенсирует эти расходы».

Довольно просто, правда? Но, как правило, команде требуется время, чтобы переключиться от своих идей на потребности гостя. Клиентские истории – это обсуждаемое намерение, а не детальное описание требований. Их может быть много по одному проекту, и тогда они организуются в «гибкие» списки, которые периодически корректируются при поступлении новой информации.

8. Timeboxing

Метод планирования, в котором проект разделяется на временные блоки – «коробочки», у каждой из которой свой срок, желаемый результат и бюджет. Это позволяет спрогнозировать сроки завершения проекта, усиливает дисциплину, задает команде хороший темп и снижает риски обесценивания проекта, потому что результаты анализируются по завершении каждого блока.

9. Стендап

Регулярные короткие встречи команды, обеспечивающие обмен информацией и прозрачность рабочего процесса. Причем короткие и регулярные – это два ключевых условия. Как правило, стендап занимает не более пятнадцати минут и проводится ежедневно.

10. Ретроспектива

Регулярные встречи команды, на которых происходит обсуждение рабочего процесса, анализ его результатов, принятие решений и разработка планов.