Читать книгу "Управление качеством"

1.2. Международный опыт и нормативная основа становления и развития управления качеством

Управление качеством как наука ведет свое происхождение от метрологии, так как лишь при появлении точных мер появилась возможность осуществлять сопоставление различных величин, характеризующих тот или иной вид продукции. Вследствие этого представляется целесообразным осветить основные этапы становления науки управления качеством.

В 1875 г. семнадцатью государствами, в число которых входила и Россия, была принята Метрическая конвенция для обеспечения единства и усовершенствования метрической системы и решено учредить Международное бюро мер и весов (МБМВ). В настоящее время это бюро координирует деятельность более чем 100 стран, организовывает периодическое сличение национальных эталонов, ведет координацию всемирного времени. В России в 1918 г. был принят декрет Совета Народных Комиссаров «О введении Международной метрической системы мер и весов».

В 1956 г. была подписана Межправительственная конвенция об учреждении Международной организации законодательной метрологии (МОЗМ), которая разрабатывала общие вопросы законодательной метрологии, оказывала содействие развивающимся странам.

Сейчас МОЗМ объединяет 83 страны; из них 49 государств являются странами-членами, а 34 – странами-корреспондента-ми. Высший орган МОЗМ – Международная конференция законодательной метрологии, которая принимает решения по финансовым вопросам общего руководства, утверждает международные рекомендации, принятые Международным комитетом законодательной метрологии. Периодичность проведения конференции – один раз в четыре года.

Созданный в 1954 г. Комитет стандартов, мер и измерительных приборов при Совете Министров СССР представлял бывший СССР во всех международных организациях по метрологии и около 20 лет возглавлял Секцию метрологии Постоянной комиссии СЭВ по стандартизации. Почти все бывшие страны – члены СЭВ участвовали в создании и работе новой организации – КООМЕТ (Кооперация по метрологии), в которую входят и некоторые страны СНГ.

Наряду с вопросами обеспечения международного единства и усовершенствования метрологической системы возникла необходимость создания международных организаций, стремящихся к установлению единых положений в области стандартизации. Это произошло в 1881 г. на первом Международном конгрессе по электричеству. Последующие конгрессы подтверждали и развивали идею установления международных унифицированных понятий и единиц. В 1906 г. в Лондоне на конференции представителей 13 стран была утверждена Международная электротехническая комиссия (МЭК), а в 1908 г. принят ее первый устав. В состав МЭК вошли представители более 50 стран. Комиссия состоит из 100 комитетов и 500 подкомитетов, разрабатывающих рекомендации, которые в последние годы получили права международных стандартов в областях электротехники и радиоэлектроники.

Параллельно с деятельностью МЭК возникла необходимость стандартизации в строительной, автомобильной, авиационной промышленности и т. д. В 1926 г. в Нью-Йорке впервые обсуждался вопрос о создании международного объединения национальных организаций по стандартизации, и в том же году в Праге была учреждена Международная федерация национальных ассоциаций по стандартизации (ПСА), которая должна была разрабатывать основные принципы международной стандартизации и международные стандарты. С началом Второй мировой войны работа МЭК и ПСА была прервана, и только после ее окончания, в 1946 г., в Лондоне состоялась конференция, результатом которой явилось создание Международной организации по стандартизации (ИСО). Как записано в уставе ИСО, целью организации является содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для облегчения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной-технической и экономической деятельности. В настоящее время в ИСО представлены 118 стран.

В ИСО установлены три вида членства: комитеты-члены, члены-корреспонденты, члены-абоненты. Комитетами-членами являются национальные органы по стандартизации; Республику Беларусь в ИСО представляет госстандарт. Органами ИСО являются Генеральная ассамблея, Совет, комитеты Совета и Центральный секретариат. Высший орган ИСО – Генеральная ассамблея.

Основным видом деятельности ИСО является разработка международных стандартов, поэтому главными структурными подразделениями – рабочими органами – служат технические комитеты, подкомитеты, рабочие группы. В общей сложности насчитывается около 2600 рабочих органов ИСО.

В 1947 г. МЭК присоединилась к ИСО на автономных правах, сохранив свою финансовую и организационную самостоятельность. МЭК, как и ИСО, пользуется консультативным статусом ООН. Для согласования работы МЭК и ИСО был создан постоянный Координационный комитет ИСО/МЭК.

Большая заинтересованность в повышении качества продукции привела к созданию в 1957 г. Европейской организации по контролю качества, которая в настоящее время называется Европейской организацией по качеству (ЕОК). Целью ЕОК является совершенствование методов контроля и испытаний, установление региональных и международных контактов.

В 1987 г. ИСО приняла разработанные техническим комитетом (ТК176) стандарты серии 9000 на системы качества, дополняющие требования к продукции или услуге, которые установлены в нормативной документации. Серия стандартов ИСО 9000 – ИСО версии 1987 г. рационализировала опыт, накопленный в этой области. В 1988 г. СССР принял эти стандарты в качестве национальных под номерами ГОСТ 40. 9001-88 – ГОСТ 40. 9003-88. Однако в связи с пересмотром в 1994 г. стандартов ИСО серии 9000 и их превращением в серию возникла необходимость переработки российских и белорусских стандартов. В 2000 г. была разработана и принята третья версия стандартов ИСО серии 9000, которая в настоящее время готовится к переработке и актуализации.

В 1970-х гг. по инициативе технического комитета по надежности МЭК (ТК 56) и ИСО были начаты работы по созданию системы сертификации. По определению Европейской экономической комиссии и ИСО действие, проводимое с целью подтверждения соответствия изделия или услуг определенным стандартам или техническим условиям» получило название сертификации. Идея сертификации базируется на обеспечении единства требований безопасности к различным видам продукции и услуг, реализация которых имеет соответствующее взаимное признание потребителей.

В 1971 г. ИСО был создан специальный Комитет по сертификации продукции СЕРТИКО, который исходя из того, что в разных странах формы и методы проведения сертификации различны, начал разработку рекомендаций по гармонизации национальных стандартов с международными. В результате СЕРТИКО совместно с МЭК был подготовлен свод принципов, получивший название «Кодекс принципов ИСО/МЭК по системам сертификации третьей стороной на соответствие стандартам». Впоследствии СЕРТИКО был преобразован в Комитет по оценке соответствия (КАСКО), который руководит разработкой документов в области сертификации.

В 1988 г. совместной рабочей группой европейских комитетов по стандартизации – СЕН и СЕНЭЛЕК– была разработана серия европейских стандартов, охватывающих испытания, сертификацию и аккредитацию. Изложенные в них критерии – основа для испытательных лабораторий. В этой же связи следует отметить деятельность Международной конференции по аккредитации испытательных лабораторий (ИЛАК), задачами которой являются обмен информацией по аккредитации испытательных лабораторий, система аккредитации и оценка качества результатов испытаний, содействие взаимному признанию результатов испытаний.

В целях преодоления технических барьеров все национальные системы сертификации находятся в стадии гармонизации. При этом важная роль в деятельности международных организаций, занимающихся общими вопросами международно-правового регулирования и применения сертификации в международной торговле, принадлежит Всемирной торговой организации (ВТО).

Для Республики Беларусь вступление в эту организацию является весьма важным, так как устраняются дискриминационные ограничения в отношении белорусского экспорта и расширяется доступ на мировой рынок белорусских товаров и услуг. Несмотря на сложность процесса интеграции белорусской экономики в мировую торговую систему, полноправное участие Республики Беларусь в ВТО полностью отвечает ее долгосрочным интересам по решению экономических и социальных задач.

1.3. Качество как объект управления: сущность, этапы эволюционного развития

Первоначально управление тесно связывали с контролем качества продукции. Сегодня на смену контролю качества приходит новое понятие «управление качеством», включающее контроль качества как одну из составляющих. Представляют в этом плане интерес эволюционные процессы в подходах к качеству производителей, которые несут всю ответственность за качество изделий и услуг.

Производитель в разные исторические промежутки по-разному реагировал на эту ответственность, воплощая различные философии обеспечения качества.

Можно выделить четыре перекрывающиеся и продолжающиеся фазы, которые в полном соответствии с законами диалектики развивались под влиянием противоречий между внутренними и внешними целями производителя (обеспечение качества продукции – внешняя цель, повышение эффективности производства – внутренняя цель). К ним относятся: фаза отбраковки, фаза управления качеством, фаза постоянного повышения качества, фаза планирования качества.

Фаза отбраковки началась вместе с появлением ремесла и вошла в практику отдельных мастеров, проверяющих свою собственную работу, покупателей, которые тщательно перебирали изделия, чтобы сделать покупку. В 70-х гг. XIX в. в оружейном производстве родилась идея стандартного качества, при котором изделия собирались из взаимозаменяемых деталей.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители Г. Леланд и Г. Форд, которым принадлежат идеи работы по калибрам и создания сборочного конвейера. Научным обобщением опыта на этой фазе стали работы американского ученого Ф. Тейлора, который предложил концепции научного менеджмента, кадрового менеджмента и научного нормирования труда.

Основу концепции обеспечения качества на этой фазе можно сформулировать следующим образом: потребитель должен получать только годные изделия, основные усилия должны быть направлены на то, чтобы бракованные изделия были отсечены от потребителя.

Фаза управления качеством начинается с 20-х гг. XX в. и связана с именем американского исследователя В. Шухарта, предложившего использовать контрольные карты – инструмент, позволяющий не только обнаружить и изъять бракованные изделия до их отгрузки покупателю, но и увеличить выход годных изделий в техпроцессе.

Карта технического уровня и качества продукции (форма, порядок разработки, согласования, оформления и утверждения) установлена ГОСТ 2.116-84. Она разрабатывается, начиная с момента проектирования новых видов продукции. Составление данной карты осуществляется по всем этапам жизненного цикла продукции до момента снятия ее с производства. На всех этапах в нее должны вноситься соответствующие изменения, отражающие современные научно-технические достижения. Разработку карты и ее ведение осуществляет предприятие – основной разработчик продукции.

Карта технического уровня и качества продукции предназначена для обоснования принимаемых решений:

• при проектировании разработок и освоении новых видов продукции;

• разработке и постановке продукции на производство;

• изготовлении продукции и снятии ее с производства;

• аттестации и сертификации систем менеджмента качества;

• разработке новых и проверке действующих стандартов на продукцию и др.

Вторым из достижений этой фазы стало создание аудиторской службы по качеству, которая путем контроля небольших выборок из партий деталей проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. Главная цель концепции обеспечения качества: потребитель должен получать только годные изделия. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества, но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами с целью увеличения доли выхода годных изделий.

Фаза постоянного повышения качества начинается с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед промышленниками Японии американского ученого Э. Деминга, который позже вместе со своим соотечественником Дж. Джураном разработал для японской промышленности программу обеспечения качества. Главная идея этой программы: основа качества продукции – это качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях. Программа базировалась на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу методам обеспечения качества, упор делался на мотивацию сотрудников на качественный труд.

Именно на этой фазе сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодолено. Применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене.

Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 1960-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей и связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой – с широким внедрением вычислительной техники в процесс разработки изделий.

Основу концепции этой фазы составляет следующее:

• большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

• перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов на математическое моделирование свойств изделий и процессов их производства;

• покупателю необходимо предоставлять высокое качество за приемлемую цену, которая постоянно снижается, так как конкуренция на рынках очень высока.

Рис. 1.1. Башня качества

В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства. Новая фаза может возникнуть при проявлении новой формы этого противоречия – например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологичными, т. е. не наносили ущерб окружающей среде. Эта фаза находится только в стадии зарождения и концепция окончательно не сформировалась. В перспективе должна наступить фаза экологии качества.

Современная организация, занимаясь менеджментом качества выпускаемых изделий или предоставляемых услуг, использует в той или иной степени методы, разработанные на всех четырех стадиях развития философии качества. Схематически их соотношение можно представить в виде лестницы – «башни качества» (рис. 1.1).

1.4. Организационные структуры управления качеством в организации

Сущность, общие подходы к управлению, характеристика административно-организационного менеджмента. Под философией управления понимаются самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Философия качества и философия управления взаимосвязаны: первая задает цель и направление деятельности организации, вторая – организационные средства для достижения этой цели.

Рассмотрим основные типы структур управления с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества: иерархический тип структур управления; органический тип структур управления.

Иерархический тип структур управления. Структуры управления во многих современных организациях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

• принцип формализации и стандартизации деятельности. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической, структуры. К ней относятся три вида структур: линейная организационная, линейно-штабная и дивизионная.

Линейная организационная структура. Основу таких структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации) становится как бы второстепенным, поскольку считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

К преимуществам линейной структуры относятся:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• четкая система единоначалия;

• ясно выраженная ответственность.

Среди недостатков выделяются:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• большое число «этажей управления» между работниками и лицом, принимающим решение.

В современных условиях недостатки линейных структур перевешивают достоинства, поэтому подобная структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно-штабная структура. Такой вид является развитием линейной структуры и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает отдельные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства, а только помогают руководителю в выполнении некоторых функций (функций планирования). В остальном эта структура соответствует линейной.

К преимуществам линейно-штрафной структуры относятся:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатками структуры являются:

• недостаточно четкое распределение ответственности;

• тенденции к чрезмерной централизации управления.

В итоге линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной к более эффективной.

Дивизионная структура управления. Уже к концу 20-х гг. XX в. стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Поэтому возникли дивизионные структуры управления (прежде всего в крупных корпорациях), которые предоставляли определенную самостоятельность своим подразделениям, оставляя за собой руководство всей корпорацией. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Активно создавались дивизионные структуры в 60—70-е гг. XX в. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись начиная с 1960-х гг. в форме создания производственных объединений. Ключевыми фигурами в управлении предприятиями этого типа являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Преимуществами дивизионной структуры являются:

• возможность управления многопрофильными организациями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными организациями;

• обеспечение большей гибкости по сравнению с линейной и линейно-штабной;

• более тесная связь производства с потребителями.

К недостаткам этой структуры относятся:

• большое количество этажей управленческой вертикали;

• обособленность штабных структур отделений от штабов компаний;

• дублирование функций на разных уровнях управления и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования.

Органический тип структур управления. Главное свойство управленческих структур этого типа заключается в их способности изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются: бригадная, проектная и матричная.

Бригадная структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). С 80-х гг. XX в. началось ее активное внедрение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

Главными принципами такой организации являются:

• автономная работа бригад;

• самостоятельное принятие решений бригадами и координация их деятельности по горизонтали;

• замена жестких управленческих связей гибкими.

К преимуществам бригадной структуры относятся:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

• сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки такой структуры заключаются в следующем:

• сложности в координации работ отдельных бригад;

• высокая квалификация и ответственность персонала;

• высокие требования к коммуникациям.

Бригадная система управления наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении. Она является одним из типов организационных структур, в которых наиболее

эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления. Основным принципом этой структуры является концепция проекта, под которым понимается любое изменение в системе (освоение и производство новых изделий, внедрение новых технологий). Деятельность организации рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Преимуществами проектной структуры являются:

• высокая гибкость;

• сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с иерархическими структурами.

К недостаткам относятся:

• высокие требования к квалификации и деловым качествам руководителя проекта;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов.

Преимущества перевешивают недостатки в организациях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно-целевая) структура управления. Данная структура представляет собой сетевую структуру, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой – руководителю проекта, который наделен правами для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных служб, которые подчиняются ему временно. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Такого рода структура управления впервые была внедрена на фирме «Toyota» в 1970-х гг. и на сегодняшний день функционирует на многих фирмах во всем мире.

Преимуществами матричной структуры являются:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

• более эффективное текущее управление;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы.

К недостаткам матричных структур относятся:

• трудность установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной структуры и квалификации сотрудников. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Toyota».

В итоге рассмотрения общих принципов управления организацией можно сделать вывод о том, что все сотрудники организации должны привлекаться для решения задачи обеспечения качества (руководители, работники) и всячески способствовать развитию этой деятельности.

Можно выделить несколько признаков, характерных для реализации управления организацией по качеству:

• при организации управления необходимо акцентировать внимание на потребительской направленности продукции – на «продукцию для рынка», согласно которой основное внимание следует уделять требованиям потребителей;

• при управлении качеством в любом его проявлении – не только качеством продукции, но и качеством работы, обслуживания, информации, работы подразделений и персонала;

• управление качеством невозможно без регулирования цен, доходов и издержек. При достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на нее установлена слишком высокая цена, т. е. нельзя определить качество, не учитывая цены.

Управление качеством в организации. Для любой организации, заинтересованной в выпуске качественной продукции, концепция и политика качества должны строиться на нижеследующих принципах.

1. Качество не является ни функцией технического отдела, ни функцией отдела качества. Качество представляет собой систематический процесс, охватывающий всю организацию, а также потребителя и поставщиков.

2. Процесс обеспечения качества необходимо построить таким образом, чтобы была возможна качественная работа отдельных сотрудников и всех отделов и подразделений организации в целом. Самым крупным недостатком программы обеспечения качества некоторых организаций является отсутствие связи между структурными звеньями.

3. Повышение качества должно обеспечиваться на этапах маркетинга, разработки, проектирования, производства и обслуживания, а не только на стадии изготовления.

4. В процессе борьбы за качество продукции во главу угла должны быть поставлены требования потребителя (покупателя продукции).

5. Повышение качества продукции на современном уровне требует применения новых технологий: от методов обеспечения качества конструкции до автоматизированного управления, измерения и контроля качества.

6. Широкомасштабное повышение качества возможно только при помощи и участии всех сотрудников организации. Улучшение качества достигается только через взаимопомощь, совместное участие всех сотрудников организации.

7. Высокий уровень качества достижим только тогда, когда организация разработает четкую, ориентированную на потребителя систему управления качеством и внедрит ее во всех звеньях.

В организации работ по качеству главное требование – это комплексность охвата всех факторов, обеспечивающих качество на всем жизненном цикле изделия, увязка их по конечному результату, определяемому системой стандартов ИСО и дополнительными договорными условиями.

В соответствии с так называемой триадой Дж. Джурана вся работа по улучшению качества может быть разделена на три этапа:

• планирование;

• контроль;

• совершенствование и корректирующие действия.

На каждом из этих этапов должны быть выполнены определенные виды работ. На стадии планирования необходимо определить потребителей и выяснить их запросы; разработать продукцию, отвечающую запросам потребителя; сформулировать задачи в области качества, отвечающие запросам потребителей и поставщиков; наладить процесс, который обеспечивал бы выпуск продукции с требуемыми характеристиками; показать, что процесс производства обеспечит выполнение задач в области качества.

На этапе контроля следует выбрать объекты контроля и определить единицы измерения; обеспечить проведение измерений и разработать стандарты на рабочие характеристики; провести измерения реальных рабочих характеристик и проанализировать их отклонения от указанных в стандартах; при наличии отклонений принять необходимые меры.

На этапе совершенствования нужно доказать потребность в улучшении; определить меры по улучшению и организовать руководство этими мерами; провести диагностирование для выявления причин и осуществить корректирующие мероприятия; показать эффективность этих мероприятий и обеспечить контроль за достигнутыми результатами.

Исходным этапом является планирование качества для какого-нибудь процесса из любой сферы деятельности. Первоначально запланированное обеспечение качества обычно характеризуется высоким уровнем потерь, которые нельзя исключить при планировании. После завершения планирования процесс переходит к исполнителям. На них лежит ответственность за его реализацию с оптимальной эффективностью. Так как потери являются неотъемлемой частью процесса, то исполнители не могут от них избавиться, но стремятся к тому, чтобы потери не увеличивались. И в случае увеличения потерь (например, спорадический выброс) привлекается специальная бригада, которая должна определить причины отклонения от нормы.

После выявления причин и проведения корректирующих мер процесс снова попадает в зону допустимых отклонений.

На следующем этапе в результате целенаправленных мер по совершенствованию качества потери снижаются до более низкого уровня. Суть управления сводится к непрерывному повторению цикла: планирование – действие – контроль результатов – корректирующее воздействие.

Рис. 1.2. Замкнутый цикл деятельности: а — цикл PDCA; б — цикл качества (круг Деминга)

Этот замкнутый цикл любой деятельности, пригодный для применения в различных процессах, получил название «цикл PDCA» (по начальным буквам английских слов: plan – do – check – action).

Применительно к процессу улучшения качества Э. Деминг предложил цикл качества, получивший название «круг Деминга»: проектирование – производство – проверка – изучение спроса. Оба цикла (PDCA и Деминга) показаны на рис. 1.2.