Текст книги "Корпоративное обучение для цифрового мира"

Корпоративный университет

Корпоративный университет (corporate university) – это образовательное подразделение, призванное поддерживать стратегическое развитие компании и быть катализатором ее обновления через обучение руководителей и других сотрудников, а также создание, накопление и распространение передовых знаний внутри организации.

Главная цель корпоративного университета состоит в повышении конкурентоспособности материнской компании посредством формирования и усиления ее уникального человеческого капитала и ее организационной способности расти и меняться в соответствии с общим темпом изменений в бизнес-среде. Инвестиции в корпоративный университет являются стратегическим проектом компании по созданию нематериального актива (инфраструктура корпоративного университета в этом смысле вторична), который нельзя купить на рынке. Он призван стать источником ее устойчивых (крайне сложных для копирования) конкурентных преимуществ: глубоко кастомизированной системы обучения и развития сотрудников, управления знаниями и внедрения корпоративной культуры. Корпоративные университеты отличаются от традиционных вузов синтезом обучения и практической работы по решению бизнес-задач конкретных компаний, а от традиционных корпоративных учебных (тренинговых) центров – системным подходом к развитию талантов для решения стратегических задач компании и внутренней экспертизы передовых концепций и методов обучения.

Синонимичные термины

Такие подразделения могут по-разному именоваться в рамках разных компаний:

• «корпоративная академия» (P&G Leadership Academy, Daimler Corporate Academy, Академия Росатома);

• «корпоративный институт» (Allianz Management Institute, Корпоративный институт Газпрома);

• «центр развития лидерства» (Jack F. Welch Leadership Development Center, Boeing Leadership Center);

• «школа бизнеса» (Lufthansa School of Business, ING Business School – с 1998 года до переименования в ING Bank Academy в 2011 году).

Вариант «корпоративная академия» характерен для континентальной Европы, где термин «университет» исторически имеет сильную связь с классическими университетами, ведущими фундаментальные исследования и исповедующими академические подходы к образованию. Многие компании не используют прилагательное «корпоративный» и называют свои корпоративные университеты просто «университет» (Apple University, ArcelorMittal University, Capgemini University, Deloitte University, Toyota University, Билайн Университет). Формат корпоративного университета используется также в государственных органах управления. Примерами здесь могут быть: в США – Defense Acquisition University на федеральном уровне и Chesterfield University на уровне графства; в России – Университет управления правительства Москвы и Корпоративный университет Ульяновской области.

Факторы роста числа корпоративных университетов в современном мире

Сегодня в мире насчитывается более 4000 корпоративных университетов[50]50
  Colo P., Strack R., Torres R., Bhalla V. – „Corporate Universities. An Engine for Human Capital“, 2013 http://sber.me/?p=hwpBK


[Закрыть]. Первые корпоративные учебные центры как прообразы современных корпоративных университетов возникли в США в 1950-х. Взрывной рост числа корпоративных университетов произошел в 1990–2000-х: в США оно увеличилось с 40 в середине 1980-х до 400 в начале 1990-х и более чем двух тысяч в 2000 году, а в Европе, где корпоративные университеты стали появляться с начала 1970-х, их распространение активно началось в 1990-е, и к 2001 году их было здесь уже не менее 100. В настоящее время практически все участники рейтинга Fortune 500 имеют развитые корпоративные университеты.

В России активно действуют более 40 корпоративных университетов (более 100 российских компаний заявляли о наличии у них проекта или программы «корпоративный университет»).

Уже в 1990-е ведущие компании во всех экономически развитых регионах мира осознали ключевую роль человеческого капитала в создании устойчивых конкурентных преимуществ в развивающейся экономике знаний. Другим фактором роста числа корпоративных университетов оказалась неспособность традиционных вузов поспевать за ускоряющимся изменением рынка труда и требованиями компаний к практическим навыкам выпускников. Наконец, стимулом к созданию корпоративных университетов стали корпоративные стратегии глобализации и, в частности, феномен ведущих компаний стран БРИКС, сделавших своим приоритетом глобальную конкурентоспособность и создание адекватных ей систем обучения персонала (примеры: Huawei, Infosys, Banco do Brasil, Сбербанк).

Классификации корпоративных университетов

1. По организационно-правовой форме

• Структурное подразделение компании (как правило, в рамках функции HR или прямого подчинения CEO).

• Дочернее общество (в России, как правило, в статусе автономной некоммерческой организации; например, Корпоративный университет Росатома, Роскосмоса, Сбербанка).

2. По целевой аудитории

• Для всех сотрудников компании.

• Для управленческих кадров (как вариант – только для высшего и среднего менеджмента).

3. По портфелю программ

От малого семейства программ для развития ключевых лидеров компании до обширного (от нескольких десятков до сотен позиций) меню программ развития «мягких», профессиональных («жестких») и цифровых навыков всех руководителей и сотрудников. В него могут включаться как короткие тренинги, так и длительные программы для перехода на следующий уровень менеджмента, в том числе дипломные программы: мини-MBA и «неакадемическая магистратура» (например, UBS Master in Wealth Management, Repsol Energy Management Master), а также различные комбинации очных, смешанных, дистанционных и электронных программ.

4. По инфраструктуре

От нескольких помещений в одном из офисов компании до полноценного университетского кампуса с аудиториями, конференц-залами, гостиничным и спортивными комплексами.

Множество комбинаций функциональных цифровых платформ для корпоративного обучения (виртуальные школы, образовательные порталы, социальные медиа и т. п.).

Два важных сопутствующих термина для современной концепции корпоративного университета

Обучение и развитие (learning & development, L&D) – современное понимание одного из ключевых разделов функции управления человеческими ресурсами (управления людьми), пришедшее на смену его обозначению в эпоху «управления персоналом» как T&D (training & development). При кажущейся синонимичности этих терминов они отражают качественно разные подходы к корпоративному обучению: дискретные тренинги для достижения тактических целей развития персонала отличаются от системного обучения для обеспечения реализации бизнес-стратегии компании. Кроме того, распространение термина learning отражает качественно новый подход к обучению: перенос акцента с передачи знаний и навыков от преподавателя на самообучение и коллаборативное обучение сотрудников компаний, а также усиление тенденции к непрерывному обучению (lifelong learning). Серьезны и отличия потенциалов организации обучения: тренинговый центр может помочь поддержать и улучшить текущие способности индивида и команды, а корпоративный университет как формат, характерный для подхода L&D, помимо прочего, может помочь разработать, поддержать и транслировать организационную культуру и быстро повысить организационные способности.

Джон Фрэнсис «Джек» Уэлч-младший (John Francis «Jack» Welch, Jr.) (p. 1935) – американский менеджер, общепризнан как величайший управленец XX века (наряду с Г. Фордом (Н. Ford) и А. Слоуном (A. Sloan)). В 1981–2001 годах был CEO компании General Electric, где внедрил революционные подходы в управлении крупным бизнесом. Перестроил систему подготовки руководителей в Корпоративном университете GE, действовавшем в Кротонвилле (штат Нью-Йорк) с 1956 года, сделав его ключевым инструментом стратегического обновления компании. Уэлч также внедрил новаторский подход к обучению «лидеры учат лидеров» и впервые использовал корпоративный университет для обучения руководителей компаний – клиентов GE.

Директор по обучению (chief learning officer, CLO) – ключевой руководитель функции обучения в современных компаниях, как правило, в статусе (старшего) вице-президента. Это типичный пример позиции, которая вводится в организациях, считающих развитие талантов сотрудников своим стратегическим приоритетом. Уместна аналогия с должностью CIO (chief information officer), которая получила быстрое распространение в ведущих компаниях мира в 1990-е годы вследствие осознания ими стратегической роли информационных технологий и систем для получения конкурентных преимуществ в наступившей информационной эпохе. Считается, что Дж. Уэлч, назначив в 1990-е С. Керра (S. Kerr) своим CLO, сделал GE первой компанией, которая ввела такую высшую управленческую позицию.

К началу 2000-х годов она стала общепринятой, и в 2003 году в США начал издаваться журнал Chief Learning Officer (CLO), который сейчас является самым авторитетным периодическим изданием в мире профессионалов L&D и проводит престижные глобальные конкурсы Learning Elite и Learning in Practice Awards.

Изменения Корпоративных университетов с внедрением цифровых технологий

Пример фокуса новой миссии

Корпоративный университет 2.0 – один из ключевых двигателей цифровой трансформации Сбербанка.

Культура обучения

Культура обучения (learning culture) – совокупность сложившихся в организации механизмов, ценностей и практик, связанных с развитием сотрудников; корпоративная культура, в которой эти процессы оцениваются как важные, играющие ключевую роль.

Обучающаяся организация поддерживает все форматы обучения – формальное, неформальное, на рабочем месте и т. д. – и рассматривает обучение как неотделимую часть рабочего процесса. Разрабатывает интерактивные учебные программы, которые используют реальные кейсы и дают учащимся возможность практической работы. Основное внимание при этом уделяется самообучению (self-learning) и непрерывному обучению (lifelong learning).

Тренды культуры обучения[51]51
  Nielson B. – „MOOC Analytics: What Corporate Training Can Learn from Big Data”, 2013 http://sber.me/?p=8wD4f


[Закрыть]

Развитие культуры самообучения в организациях: конструирование и поддержка маркетплейса образовательных услуг

Сегодня все больше организаций продвигают обучение на базе системы самообслуживания. Для этого компании используют собственные ресурсы, создают и поддерживают образовательный маркетплейс (educational marketplace).

Кейс Philips

В этой компании построена система контроля и самообучения с сертификацией навыков на разных уровнях. При этом, сделав сертификационный экзамен по отдельным навыкам, компания для себя четко формулирует, чего именно она ожидает от сотрудника.

В теории сотрудник сможет пойти прямо на сертификационный экзамен, но реально сдать его без подготовки нельзя. Однако компания, обладая мощными ресурсами, предлагает множество возможностей подготовиться к экзамену. Сотрудник может читать профессиональную литературу или пройти электронный курс обучения. Плюс действует система сообществ, то есть социальное обучение. Сертификацию можно сдавать сколько угодно раз.

Кейс Siemens

Компания Siemens запустила портал My world of education («Мой мир обучения») с огромным количеством ресурсов. Чтобы зарегистрироваться на портале, нужно сначала онлайн пройти экспресс-оценку компетенций, по результатам которой пользователю предложат рекомендации и курсы, которые можно взять. По окончании обучения онлайн-оценку можно пройти повторно. Пользователь сразу получит обратную связь, а это важно: говоря о самообучении, не нужно ограничиваться разговором о доступных ресурсах. Мы должны говорить о том, как мы их используем и контролируем.

Пример образовательного маркетплейса Корпоративного университета Сбербанка

Примеры развития культуры самообучения

Внешние платформы

Образовательные платформы Coursera, Lynda.com, Udemy, Udacity, Skillshare и т. д. выступают в качестве агрегаторов различных курсов: по бизнесу, технологиям, иностранным языкам и т. п. Включают видеозаписи лекций, автоматическое оценивание и рецензируемые задания, а также форумы для общения. По окончании курсов пользователь получает электронный сертификат. Помимо данных агрегаторов существуют и иные образовательные платформы.

Пример: серия курсов Pixar in A Box (компания Pixar) на платформе Khan Academy[52]52
  Khan Academy – „Pixar in a Box“, 2017 http://sber.me/?p=h5SsV


[Закрыть].

На данный момент включает более 10 бесплатных образовательных курсов по анимации, созданию спецэффектов, искусству повествования, рендерингу и другим аспектам мультипликационной деятельности.

Курсы демонстрируют, как традиционные школьные предметы (математика, физика, рисование) становятся жизненно важной частью повседневной работы по производству мультипликационных фильмов. Процесс обучения включает в себя просмотр видеороликов и выполнение заданий для проверки усвоения материала.

Учебные порталы

Представляют собой образовательные онлайн-платформы, которые позволяют сотрудникам обмениваться знаниями и информацией. В одном месте могут быть собраны формальные и неформальные образовательные материалы.

Пример: корпоративный учебный портал банковской группы Santander.

Он является одним из самых востребованных корпоративных порталов в мире и предлагает новый способ создания, реализации и оценки влияния обучения посредством развития более тесных связей с бизнесом и учащимися. Использует различный контент из внутренних и внешних источников информации и нацелен на то, чтобы информировать всех сотрудников организации о новых трендах на рынке и в бизнесе. В результате порталом пользуются 190 000 сотрудников, количество посещений – более миллиона в год[53]53
  EFMD – „Digital Age Learning“, 2017


[Закрыть].

Самостоятельный выбор направления обучения

Благодаря образовательным онлайн-платформам организация может предоставить сотруднику или команде широкий спектр самых различных программ и курсов. Это позволяет работникам самостоятельно оценивать свои потребности в обучении и в зависимости от этого выбирать те или иные направления для развития, формируя индивидуальные образовательные программы.

Пример: образовательная программа Learning Together, компания Boeing.

Дает возможность сотрудникам получить диплом, профессиональный сертификат или пройти отдельные курсы в более чем 270 партнерских колледжах и университетах[54]54
  Лефрансуа Г. Психология для учителя: учебное пособие. – СПб: Прайм-ЕВРОЗНАК. – 2007


[Закрыть]. Инвестиции Boeing в программу составили более одного миллиарда долларов США.

Пройти обучение могут сотрудники, отработавшие в компании более года, вне зависимости от своего положения на карьерной лестнице. Более того, направление обучения может не соответствовать текущей специализации работника, так как компания поощряет стремление сотрудников пробовать себя в новых ролях.

На данный момент программа обучения Learning Together является ведущей в своей отрасли.

Поддержка непрерывного обучения сотрудника в период изменения его роли/функции

Повышение сотрудника в должности, горизонтальное перемещение или просто расширение должностных обязанностей предполагает преобретение новых знаний, навыков и компетенций. Современные онлайн-платформы позволяют компании планировать обучение исходя из потребностей сотрудника – к примеру, на основе корпоративной модели компетенций (competency model). Таким образом обеспечивается поддержка непрерывного обучения сотрудника в период изменения его роли или функции.

Пример: программы корпоративного обучения, компания Canon[55]55
  Canon Global – „CSR Activities“, 2017 http://sber.me/?p=HRSq1


[Закрыть].

Компания активно поддерживает систему обучения, в рамках которой каждый сотрудник может выбрать интересующий его курс и заняться саморазвитием. Одна из таких программ – Management Training – предназначена для новых руководителей.

Ее задача – уделить особое внимание сотрудникам, которые перешли на новую должность, чтобы данный переход был для них максимально эффективным. В рамках этой программы компания использует формат электронного обучения (e-learning).

Курирование контента

Курирование контента (content curation) – комплексный подход к управлению образовательным решением, включающий отбор и обработку материалов по определенной тематике из доступных источников, объединение собранного и обработанного контента в цельное последовательное образовательное решение.

Курирование контента выходит за рамки подбора обычных образовательных материалов. Виды контента, используемого в обучении, крайне разнообразны и помимо привычных форматов (онлайн-курсы, электронные учебники, инфографика, лонгриды, тесты и т. д.) включают материалы, создаваемые пользователями в социальных сетях: посты, записи в блогах, комментарии, коллажи, подкасты и т. д.).

Задача куратора (content curator) – качественный отбор из всего массива доступных материалов по определенной тематике, которые необходимы для решения конкретных задач учебной программы, и объединение их в цельное и последовательное образовательное решение. В результате оно должно не только рассматривать изучаемый предмет с различных точек зрения, но и быть встроенным в контекст, актуальный для целевой аудитории, и позволять овладеть необходимыми навыками в максимально короткий срок.

В процессе работы помимо непосредственного сбора и агрегации информации куратор контента реализует и/или делегирует следующие роли:

1. Эксперт в предметной области (subject matter expert, SME) – специалист, который может понятно описать данную предметную область, ее терминологию, особенности, процессы и закономерности, а также обеспечить использование лучших профессиональных практик и трендов при ее изучении.

2. Педагогический дизайнер (instructional designer) – специалист, который разрабатывает методологию и способы реализации образовательных решений. Профессионал этой сферы действует системно, чтобы получилось решение, отвечающее потребностям целевой аудитории.

Особенности курирования контента

• Фокус на обучающихся. Курирование облегчает для обучающихся поиск необходимой информации.

• Цель. Курирование предполагает постановку четкой цели и принятие решений, исходя из нее, о том, что важно, что не важно и на чем следует сфокусироваться.

• Ценность. Первоочередная задача куратора – предоставление самой необходимой для обучающегося информации. Но в процессе может создаваться и новый контент, который будет ее дополнять.

Приемы курирования контента

Агрегация – сбор отдельных единиц контента по одной тематике в одном месте, например логическая коллекция роликов на определенную тему.

Дистилляция – выделение наиболее важного, отсеивание несущественного, второстепенного, того, что мешает воспринимать предмет. Прием предусматривает сортировку контента по ключевым словам, хештегам, чтобы выбрать именно то, что необходимо для данного образовательного решения.

Обобщение – выявление трендов или направлений развития. На эти тренды очень хорошо прикрепляется контент.

Слияние – когда демонстрируются различные точки зрения на один и тот же предмет и тем самым создается новый, оригинальный взгляд на тему. Яркий пример – статьи в Wikipedia.

Хронология – организация случайных единиц контента в хронологическом порядке, чтобы показать эволюцию идеи.

Пример курирования контента в Корпоративном университете Сбербанка

Сотрудники Корпоративного университета Сбербанка выпускают обзор рынка образовательных технологий «Пульс EduTech». Он делается для того, чтобы целевая аудитория понимала, какие тренды и новые решения существуют на рынке, какие аналитические обзоры, новости, мероприятия и EduTech-компании оказываются в фокусе внимания. Это хороший пример курирования контента: сотрудники Корпоративного университета отбирают новости, делают связки между отдельными материалами, выявляют из каждого ключевые идеи, а также приводят ссылки на первоисточники. Таким образом, проводится и дистилляция, и агрегация, и слияние материалов.

Инструменты курирования контента

Существуют инструменты, которые упрощают каждый этап курирования и сводят действия до нескольких кликов. Сервисы, собранные ниже, предназначены для общего пользования.

Отбор контента

На этом этапе куратор следит за тем, чтобы пользовательские материалы соответствовали текущим трендам. Определить их поможет сервис Google Trends. С помощью paper.li, scoop.it, degreed можно собрать контент и вывести на одну страницу.

Сортировка контента

Сортировать контент помогают вспомогательные ресурсы PinBoard, digg, Pinterest, Evernote, Pocket, Pearltrees.

Демонстрация контента

Когда информация собрана и отсортирована по тематическим блокам, ее нужно правильно донести до читателя. Доступ к контенту должен быть проще, чем в поисковой системе Google. Идеально, когда человек достает телефон, а у него уже три уведомления об интересных материалах. Пригодятся и платформы быстрого создания сайтов – Tilda или Medium.