Текст книги "Саммари книги «Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла»"

Саммари книги «Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла»

Введение

Билл Кэмпбелл – знаменитый коуч, который сыграл важную роль в развитии таких известных компаний, как Google, Apple и Intuit. Он обучал визионеров Кремниевой долины, в том числе Стива Джобса, Ларри Пейджа, Сергея Брина, Сундара Пичаи, Эрика Шмидта, был наставником десятков других лидеров – предпринимателей, инвесторов, педагогов и спортсменов.

В книге «Trillion Dollar Coach» ученики Билла Кэмпбелла из Google Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг и Алан Игл рассказывают об уникальном пути выдающегося тренера и раскрывают принципы, которыми он руководствовался, чтобы приводить команды к процветанию. Это принципы о том, как привлекать и удерживать талантливых сотрудников, находить верные решения в условиях неопределенности, создавать уникальные и востребованные продукты, действовать в условиях кризиса, оставаться настоящим лидером, несмотря на испытания.

Билл Кэмпбелл начал свой путь в качестве тренера футбольной команды, а позднее стал работать в сфере продаж. Он хорошо учился, у него была степень по экономике и диплом в области педагогики. В юности он был лучшим игроком своей школьной футбольной команды, несмотря на то, что не обладал необходимыми физическими данными. В качестве тренера футбольной команды он не добился выдающихся спортивных результатов, так как слишком заботился о своих игроках и не хотел, чтобы ради спорта они запускали учебу. Приоритетом для него было благополучие его подопечных, а не их победы. Он был глубоко убежден, что плохая учеба может помешать добиться успеха в жизни.

На должности спортивного тренера ему недоставало бесстрастной твердости, но его личный подход пришелся к месту в мире бизнеса, где он оказался благодаря бывшим товарищам по команде. Билл проявил себя как выдающийся руководитель в Apple и Intuit, а также как коуч во множестве других успешных компаний, в том числе в Google.

Коучинг – популярная концепция. Сейчас коучей нанимают не только спортсмены, но и политики, руководители компаний и рядовые сотрудники. Однако привлеченный со стороны коуч будет видеть лишь небольшую часть работы компании. Поэтому, чтобы стать выдающимся руководителем, нужно самому стать коучем для своих сотрудников и начальников. Чем выше позиция руководителя, тем в большей степени его успех зависит от его способности делать успешными других. Именно это и является задачей коуча. В отличие от менторов, коучи не просто наставляют и обращают внимание своих подопечных на их потенциал, но и помогают его реализовывать.

Ключевые идеи книги.

Идея № 1. Отзывчивость принесла Биллу Кэмпбеллу куда больше пользы в бизнесе, чем на футбольном поле

После завершения карьеры футбольного тренера Билл Кэмпбелл в 31 год устроился в рекламное агентство, а затем в компанию Kodak, где быстро продвинулся по карьерной лестнице и стал руководителем потребительских отделов на территории Европы. Он был знаком с Джоном Скалли, генеральным директором PepsiCo, который безуспешно пытался переманить Билла работать в свою компанию. После того как в 1983 году Скалли стал генеральным директором Apple, Билл принял его приглашение и переехал работать в Кремниевую долину.

Через девять месяцев с начала работы в Apple Билла повысили до вице-президента по продажам и маркетингу и поручили руководить запуском Macintosh, нового флагмана Apple. Именно Билл настоял на выпуске ставшей культовой рекламы, в которой обыгрывался сюжет романа Джорджа Оруэлла «1984», несмотря на возражения совета директоров, члены которого были от нее не в восторге.

В 1987 году Apple основала отдельную компанию по разработке программного обеспечения Claris, а Билл возглавил ее и пользовался огромной любовью сотрудников. Когда Apple сделала компанию дочерним предприятием, Билл из нее ушел, став генеральным директором стартапа под названием GO Corporation, который работал над созданием первого в мире карманного компьютера, управляемого стилусом. Идея была амбициозная, но она опережала свое время, поэтому компания успеха не добилась и прекратила свое существование в 1994 году.

Примерно в то же время сооснователь и генеральный директор компании Intuit Скотт Кук находился в поисках замены себе. Известный венчурный инвестор Джон Доер познакомил его с Биллом Кэмпбеллом. Скотта расположил подход Билла, который считал, что нужно не подгонять сотрудников под себя, а учитывать историю и опыт каждого человека. Билл руководствовался индивидуальным подходом к управлению и развитию людей.

В 1994 году Билл возглавил Intuit. Он руководил компанией в течение нескольких успешных лет. Уйдя в отставку в 2000 году, он вернулся к тренерству на постоянной основе, но уже в мире бизнеса, а не спорта.

В 1986 году, когда Стива Джобса вынудили уйти из Apple, Билл Кэмпбелл стал одним из немногих, кто был не согласен с этим решением. Когда в 1997 году Джобс вернулся в Apple, он, помня о верности Билла, предложил тому занять место в совете директоров. Билл стал другом и доверенным лицом Стива, его коучем и наставником.

В 2000 году Билл согласился на предложение Джона Доера присоединиться к известному венчурному фонду Kleiner Perkins и стать коучем для компаний в их портфолио. В 2001 году Доер посоветовал Эрику Шмидту, новому генеральному директору амбициозного стартапа Google, нанять Билла Кэмпбелла в качестве коуча. Эрик воспринял предложение без энтузиазма, посчитав, что бывший футбольный тренер вряд ли сможет его научить чему-либо полезному. Однако время показало, как сильно он заблуждался. В течение 15 лет Билл встречался с Эриком почти каждую неделю. Также он стал коучем Джонатана Розенберга, Ларри Пейджа и еще нескольких человек из руководства Google. Он присутствовал на совещаниях сотрудников и регулярно бывал в кампусе компании в Калифорнии.

Советы Билла оказывали огромное влияние на работу и взаимодействие сотрудников внутри компании. Он не высказывался по поводу продуктов и стратегии, но следил за тем, как проходит коммуникация, как разрешаются конфликты, как принимаются решения. Билл Кэмпбелл был одним из тех людей, которые сыграли решающую роль в успехе Google. Без него компания не достигла бы того положения, которое занимает сегодня. После смерти Билла в 2016 году в Google начали преподавать его принципы потенциальным лидерам на внутренних семинарах.

Идея № 2. Чтобы создать сообщество, нужен коуч – человек, который работает не просто с отдельными людьми, а с командой

Важнейший фактор успеха и развития современных компаний – талантливые сотрудники – умные творцы, которые создают инновации и объединяют в себе глубокие технические знания, деловую хватку и творческий талант. Компаниям, которые стремятся преуспеть в современном мире, необходимо постоянно разрабатывать новые продукты и привлекать умных творцов, создавая подходящую для них атмосферу.

Другой важнейший фактор успеха: командная работа талантливых людей, когда они объединяют интересы и преодолевают разногласия, чтобы достигать общих целей. Как показывают исследования, вовлеченность и продуктивность сотрудников значительно возрастают, когда они чувствуют себя частью поддерживающего сообщества.

В командах умных, напористых и амбициозных людей часто возникают напряжение и соперничество. Когда внутренняя конкуренция затмевает общие интересы, возникают внутригрупповые конфликты, которые негативно влияют на результаты работы команды. Необходимо объединить «команду соперников» в одно сообщество, чтобы направить их в сторону общей цели. Именно это и является задачей коуча, который работает не просто с отдельными людьми, а с командой целиком. Его главная задача – поддержание баланса между необходимым для продуктивной работы напряжением и командным духом. Он следит за коммуникацией, помогает преодолевать конфликты, поддерживает сообщество, напоминает об общих целях.

По убеждению авторов, любая компания, стремящаяся к успеху в мире, где скорость инноваций имеет решающее значение, должна сделать командный коучинг частью корпоративной культуры. Именно коучинг – лучший способ объединить талантливых сотрудников в высокопроизводительные команды.

Не всегда возможно нанять коуча для команды со стороны, да и не всегда это имеет смысл. Лучший коуч для любой команды – это ее руководитель. Чтобы стать хорошим менеджером и лидером, необходимо развивать навыки коучинга. В отличие от множества других задач руководителя, которые могут быть делегированы, коучинг нельзя передать на сторону.

Идея № 3. Должность делает руководителем, но лидером могут сделать только люди

В июле 2001 года компания Google, работавшая уже около трех лет, запустила рекламный продукт AdWords, который стал основой ее успеха. В компании работало несколько сотен сотрудников, включая множество программистов. Однако слабым ее местом были менеджеры – они были хорошими разработчиками, но плохими управленцами. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин решились на радикальный шаг. Они предложили упразднить руководящие должности в организационной структуре. Новую систему назвали «дезорг»: все программисты должны были подчиняться только одному руководителю – Уэйну Розингу.

Ларри и Сергею идея нравилась, так как они всегда скептически относились к роли менеджера и считали, что нужно просто дать талантливым разработчикам возможность работать над проектами. Когда работа будет завершена, разработчики сами смогут выбрать новый проект. Эксперимент с «дезоргом» проводился в то же время, когда в компании начал работать Билл Кэмпбелл.

Поначалу Билл изучал культуру Google изнутри, расспрашивал сотрудников об их задачах и о том, как они видят будущее компании. Билл пришел к выводу, что компании необходимо нанять менеджеров, и поделился этим с Ларри Пейджем. Пейдж не согласился и начал спорить с Биллом, на что тот посоветовал Ларри просто поговорить с разработчиками. Вместе с Сергеем Брином они нашли двух программистов, занятых работой, и Билл спросил одного из них, нужен ли ему менеджер. Тот ответил утвердительно, объяснив, что хотел бы иметь кого-то, у кого можно было бы поучиться и кто разрешал бы споры. Мнения других разработчиков были схожими. Сотрудники не возражали, чтобы ими управляли, но они хотели, чтобы руководитель был человеком, от которого они могли бы узнать что-то новое и который помогал бы им принимать решения. К концу 2002 года в Google вернули менеджеров.

Билл Кэмпбелл считал, что руководство успешной компанией заключается в управлении и совершенствовании операционной деятельности. Он стремился создавать сильную командную культуру, но всегда помнил о результате работы, к которому нужно стремиться. Цель формирования командной культуры – добиться нужного компании результата.

Билл считал, что лидерство развивается в ходе совершенствования системы управления. Для этого не подходит диктаторский метод управления, когда руководитель говорит сотрудникам, что им делать. Сотрудникам необходимо чувствовать, что их ценят и к ним прислушиваются. Кэмпбелл указывал, что именно такой подход отличает выдающихся лидеров. Он говорил: «Если вы отличный руководитель, ваши люди сделают вас лидером. Они это решают, не вы».

Идея № 4. Высшим приоритетом для любого менеджера должно быть благополучие и успех его людей

Когда в августе 2008 года Джонатан Розенберг (один из авторов книги) попал в список сайта Gawker «10 самых ужасных тиранов ИТ-индустрии», Билл сказал ему, что это не то, чем стоит гордиться, и поделился своим манифестом «Дело в людях», который он создал еще в Intuit.

Вот несколько его основных положений:

• Люди – основа успеха компании. Основная задача менеджера – помогать им эффективнее выполнять свою работу и развиваться. Люди процветают в среде, которая высвобождает и усиливает эту энергию. Менеджеры создают подходящую среду через поддержку, уважение и доверие.

• Поддержка означает, что вы даете людям инструменты и информацию, обучаете и консультируете их, обеспечивая всем, что необходимо для успеха. Она означает непрерывные усилия по развитию способностей людей.

• Уважение означает, что вы понимаете карьерные цели каждого сотрудника и считаетесь с их выбором. Оно означает, что вы помогаете им достичь целей таким образом, чтобы они соответствовали потребностям компании.

• Доверие означает, что вы даете людям свободу действовать и принимать решения. Оно означает, что вы верите в успех людей, которые работают в вашей компании.

В погоне за финансовыми показателями и эффективностью легко забыть, что именно люди – самый ценный ресурс компании. Билл Кэмпбелл считал, что ключевую роль в успехе компании играет правильная коммуникация: умение построить общение один на один и организовать рабочие встречи. Менеджеру всегда важно проверять, насколько хорошо сотрудники его поняли. Иногда для этого нужно повторять сообщение несколько раз, но усилия того стоят.

Билл считал, что рабочие совещания – не только место для обсуждения проблем, решений и перспектив, но и отличный инструмент для достижения взаимопонимания. Так как большинство важных рабочих вопросов касаются сразу нескольких отделов, вынося их на всеобщее обсуждение, вы даете людям возможность понять, что происходит в других командах. Совместная дискуссия помогает улучшить взаимопонимание между отделами.

Во время встреч с Эриком Билл просил писать на магнитной доске пять слов, обозначающих главные темы обсуждений. Слова могли относиться к человеку, продукту, операционной проблеме или предстоящей встрече. Это помогало структурировать беседу.

Проводя семинары в Google, Билл Кэмпбэлл просил каждого участника подготовить и написать на доске свой список пяти важных вопросов. Так участники могли увидеть, какие вопросы пересекаются, и уделить им особое внимание.

Рабочие встречи Билл начинал не с рабочих вопросов, а со светской беседы, но она не была поверхностной. Он вел вдумчивые разговоры, внимательно слушая людей. Разговор на посторонние темы был важной частью коммуникационного подхода, который Билл долго и целенаправленно разрабатывал. У него были две цели. Во-первых, дать возможность членам команды узнать друг друга как обычных людей. Во-вторых, повысить вовлеченность. Существует прямая связь между приятной рабочей атмосферой и эффективностью работы, а разговор о семье и досуге помогает создавать комфортную среду.

Затем Билл переходил к обсуждению рабочих задач сотрудников. Он узнавал, как продвигаются дела, нужна ли помощь. После этого он переходил к обсуждению взаимоотношений с коллегами и к теме команд. Его волновали вопросы о том, задают ли руководители своим сотрудникам четкое направление действий, поддерживают ли его, понимают ли, над чем работают сотрудники.

В конце он переходил к теме инноваций. Его интересовало, остается ли для них место в текущей деятельности, удается ли соблюсти баланс между необходимостью выполнять текущие задачи и внедрением инноваций.

При встречах один на один Билл придерживался следующей схемы

Выполнение рабочих обязанностей: достижение показателей, продвижение процесса разработки, отзывы клиентов, бюджет.

Взаимоотношения в команде: проектирование и разработка, маркетинг, продажи.

Управление. Важные вопросы:

• Направляете ли вы своих сотрудников и помогаете ли им советом?

• Ответственно ли вы нанимаете и устраняете ли вы плохих работников?

• Вдохновляете ли вы сотрудников?

• Инновации. Важные вопросы:

• Двигаетесь ли вы постоянно вперед, стремитесь ли к постоянному росту?

• Следите ли вы за новыми технологиями, продуктами и практиками?

• Сравниваете ли вы себя с лучшими игроками в вашей сфере и не только?

Идея № 5. Одна из основных задач менеджера – содействовать принятию решений

У Билла Кэмпбелла была для этого специальная схема. Он считал, что нужно стремиться не к компромиссу, а к лучшей идее. Исследования подтверждают его правоту: если участники обсуждения настроены на поиск компромисса, это ведет к поверхностным решениям и стадному мышлению. У Билла был свой метод поиска лучшей идеи. Для этого он собирал все идеи и мнения и выносил их на обсуждение.

Руководитель должен озвучить проблему и предоставить всем возможность высказаться. Если проблема касается узкой темы, то обсуждение должен возглавлять тот, кто хорошо разбирается в теме. Если же проблема имеет общий характер и относится к разным компетенциям, обсуждение должен проводить руководитель группы.

Чтобы узнать мнения сотрудников относительно проблемы, Билл проводил с ними индивидуальные встречи до собрания. Так он был в курсе разных точек зрения на проблему и приходил на собрание хорошо подготовленным. Когда сотрудники разговаривали с Биллом, он помогал им четко сформулировать их идеи и аргументы в их защиту.

Когда на собраниях участники защищают свои идеи и спорят, обстановка может накалиться. Важно воспринимать это как вполне нормальный процесс, в ходе которого наверняка обнаружится лучшая идея. Чтобы ситуация не вышла из-под контроля, лидеру необходимо выстраивать дискуссию. Лучше, чтобы она была похожа на дебаты, а не на спор.

Если в процессе обсуждения не удалось найти лучшую идею, то руководителю необходимо самому принять решение. Неспособность его принять оказывает такой же разрушительный эффект, как и неверное решение. Важно понимать, что неопределенность в бизнесе – вполне нормальное явление, невозможно знать наверняка, какое решение будет оптимальным. Нужно просто принять решение исходя из имеющейся на текущий момент информации и двигаться дальше. Так, Эрик Шмидт, сталкиваясь с необходимостью принять сложное решение, использовал управленческую технику «правило двух». Двум сотрудниками, которые лучше всего разбирались в ситуации, Шмидт давал задание собрать больше информации и вместе прийти к наилучшему решению и плану его реализации. Чаще всего такой подход помогал найти оптимальное решение и сохранить командный дух. Если сотрудники так и не смогли прийти к единому решению, руководителю необходимо принять решение самому.

Когда руководитель принял решение, он должен ожидать, что сотрудники его примут, даже если они не согласны с ним. Если сотрудник отказывается придерживаться выбранного курса, он уже не может считаться членом команды.

Принять сложное решение помогают неоспоримые истины, так называемые базовые принципы, которые лежат в основе работы каждой компании и с которыми могут согласиться все сотрудники. Когда руководителю сложно разобраться со множеством мнений, Билл советовал абстрагироваться от этих мнений и добраться до сути вопроса. Мнения можно оспаривать, а принципы – нет. При столкновении со сложным решением руководителю нужно напомнить о базовых принципах, и тогда принять решение будет легче.

Важно четко определить свои базовые принципы, неоспоримые истины, лежащие в основе компании или продукта, и руководствоваться ими при принятии решений.

Идея № 6. Держите под контролем «неуправляемых гениев» и ставьте на первое место инновации

«Неуправляемыми гениями» Билл называл очень талантливых, но трудных для взаимодействия сотрудников, похожих на капризных «див». Он указывал, что такие сотрудники могут как определить судьбу бизнеса и внести неоценимый вклад в успех, так и серьезно навредить компании. Руководителю нужно следить за тем, чтобы «дивы» продуктивно работали с другими людьми и их личные интересы не перевешивали интересы компании. Если такие люди не могут работать с другими, компании нужно с ними попрощаться.

Взаимодействие с «неуправляемым гениями» – особое искусство. Их нужно всячески поддерживать, пока они продолжают показывать высокие результаты, и в то же время сводить к минимуму их конфликтное поведение. Чрезвычайно одаренные сотрудники очень быстро видят суть и способны создавать выдающиеся продукты. Часто в них одновременно сочетаются раздутое эго и уязвимость. Для них характерна позиция «я на первом месте», они часто приносят в жертву товарищеские отношения, что плохо влияет на рабочую атмосферу.

Руководителю необходимо найти баланс и определить, что можно терпеть, а что будет уже слишком. Ни в коем случае нельзя мириться с нарушением этических норм: плохим обращением с коллегами, ложью, непорядочным поведением. Если наставления ни к чему не приводят и сотрудник не меняет своего поведения, вред от него будет больше возможной выгоды.

В современных реалиях успех бизнеса зависит от способности быстро двигаться вперед и постоянно создавать инновационные продукты. Билл Кэмпбелл, несмотря на свой опыт в сфере рекламы и маркетинга, ставил на первое место инновации, важность которых увидел благодаря работе в Apple, Intuit и Google. Он считал, что цель компании – взять идею и воплотить ее в жизнь, а затем уже выстраивать остальные элементы – финансы, продажи, маркетинг. Он указывал, что сердце компании – это именно команды разработчиков, которые создают новые функции и новые продукты.

Если команда создала правильный продукт для правильного рынка в правильное время, нужно действовать как можно быстрее. Скорость очень важна, а недочеты можно исправлять в процессе выведения продукта на рынок.

Задача отделов финансов, продаж и маркетинга – предоставлять информацию о проблемах клиентов и рыночных возможностях. Они не должны диктовать разработчикам, что делать.

Тем не менее это не означает, что можно позволять разработчикам делать что угодно. Они должны с самого начала сотрудничать с другими командами, разделяя общие цели компании.

Руководителю необходимо говорить на одном языке с разработчиками, даже если он далек от технических вопросов. Во время своего руководства Intuit Билл еженедельно встречался с техническими директорами, обсуждая, как продвигаются дела и что их тормозит. Такое внимание помогало подчеркивать их значимость для компании.