Читать книгу "Сильная стратегическая сессия"

Три действия пьесы

1. Подготовка

Первое действие стратегической сессии происходит как бы «за кулисами» – это прогнозирование нужного эффекта («Чего мы хотим добиться?»). Сюда включено не только целеполагание, о котором мы уже немного поговорили, но и предварительный анализ происходящего: «В каких условиях мы сейчас находимся?» Иными словами, это определение дистанции, которая лежит между исходной и конечной точками нашего пути. Оценка этой дистанции даст нам впоследствии представление, как идти.

Представим себе, что молодой человек окончил танковое училище и теперь мечтает стать генералом. Как ему прийти к своей цели? Есть три способа.

Первый – пойти на фронт. Участвовать в сражениях, показать свою доблесть, получить награду и звание Героя. Путь быстрый, но очень рискованный.

Второй способ – возглавить какой-нибудь отдаленный гарнизон, лет 20 там отслужить. Скорее всего, рано или поздно станешь генералом. Это долго, но надежно и относительно безопасно.

И третий способ – жениться на дочке генерала или маршала, который составит нашему герою протекцию, пользуясь собственным влиянием и связями. Путь и быстрый, и безопасный, но имеет неконтролируемые ограничения и реализуем лишь при выполнении определенных условий.

Какой же сценарий оптимален? На самом деле, чтобы ответить на этот вопрос, вводных данных у нас маловато. Цель понятна – генеральское звание. Но что этот молодой человек хочет делать после того, как станет генералом?

Допустим, если далее он метит на пост министра обороны, ему, скорее всего, лучше поехать на фронт или в дальний гарнизон. Так у него появится опыт – боевой или служебный. Жениться на дочке генерала в этом случае бессмысленно.

Но если дальнейшая цель – выйти на пенсию и просто наслаждаться обеспеченной жизнью, то женитьба – самый логичный путь. Однако это будет вершиной карьеры: дальше уже, скорее всего, не продвинут.

Понимание этой третьей точки – и есть стратегия.

Напомним: первая точка – это «Где я сейчас?», вторая – «Чего я хочу?», а третья – «Что будет, когда я достигну цели?».

Как уже было сказано, прогнозирование желаемых эффектов – задача главного бенефициара встречи: владельца компании, генерального директора или главы департамента, если сессия будет касаться конкретной отрасли. Однако целеполагание – дело не пятиминутное, на него нужно специально выделить время.

И это не обязательно должна быть одиночная работа. Скорее наоборот: понадобится серия предварительных брейнштормов в узком кругу управленцев, чтобы цель, которая в итоге сформулируется, была не из области фантастики, а опиралась на реальность: цифры, факты, аналитику рынка. Эти данные необходимо собрать и обработать, прежде чем «третья точка» станет окончательно ясна и СЕО выйдет с ней на стратсессию.

«Домашняя работа» позволит не тратить на сбор данных драгоценное время сессии (8 или 16 часов, если встреча двухдневная). Команда сможет сосредоточиться непосредственно на обсуждении.

Еще один плюс в том, что люди начнут вовлекаться в процесс стратегирования задолго до самой стратсессии, поэтому придут на нее не как чистые листы, а уже вооруженные выкладками, анализом рынка, гипотезами по продуктам и так далее.

2. «Представление»

Второе действие – непосредственно проведение встречи. На данном этапе первое лицо, определившее цель, передает инициативу команде. Допустим, СЕО говорит: «Парни, я хочу, чтобы компания стала лидером российского рынка. Ответьте мне на вопрос, как мы это сделаем?».

Вокруг этого главного вопроса и будет крутиться вся сессия: что мы должны сделать, чтобы туда прийти? Мяч как бы летит в аудиторию, и теперь у команды две задачи. Во-первых, предложить понятные шаги: составить дорожную карту, оцифровать планы, придумать новые продукты и так далее. Это про взаимодействие с внешним миром.

Во-вторых, найти ответ на вопрос: «А как мы сами должны измениться, чтобы прийти к цели?».

Например, в ходе анализа выяснилось, что рынок меняется, становится более сложным, а мы, как команда, хотя и замотивированы, и продукт выпускаем хороший, очень медленно принимаем решения. Бизнес-процессы у нас забюрократизированы. Как нам соответствовать изменившимся реалиям? Это про взаимодействие с собой.

В течение сессии команда при помощи различных инструментов будет решать эти две задачи.

3. Отработка результатов

Третье, завершающее действие – это подведение итогов стратегической сессии и сбор артефактов. Самая частая ошибка здесь в следующем: люди все придумали, вдохновились, унесли идеи в своей голове и через неделю о них забыли. Не осталось материальных свидетельств того, что на сессии происходило, либо сохранились какие-то разрозненные записи на бумажках, которые никто не потрудился систематизировать. В итоге сложнейшая подготовительная работа и сам мозговой штурм оказались слиты в никуда.

Бывают и другие досадные ошибки, которые можно предотвратить, если держать их в голове еще на стадии проектирования сессии. О них мы поговорим в следующих главах.

О ролях в стратсессии

Итак, если стратегическая сессия – это своего рода театр, то в ней тоже должны быть роли, определить и распределить которые необходимо заранее.

Как правило, во встрече участвуют от 15 до 30 человек. Бывает и больше, в нашей практике численность доходила до 80. В этом случае к распределению ролей нужно подойти особенно внимательно.

Задача хорошо спроектированной сессии в том, чтобы «выдернуть» всех участников из их привычных рабочих ролей и дать им возможность раскрыться.

Дело в том, что в любой группе более трех человек интуитивно начинает выстраиваться иерархичность. Кто-то лидирует: активно говорит, перетягивает на себя внимание, кто-то больше молчит и наблюдает. Формальный лидер, например начальник отдела или директор департамента, может одним своим присутствием подавлять инициативу других участников и создавать на сессии атмосферу пассивного соглашательства. Нам же нужен креатив и включенная работа всей команды.

Роль 1. Спонсор

Спонсором мы называем первое лицо компании или другого инициатора проведения стратегической сессии. Иногда это директор по стратегии, директор проектного офиса или директор по продажам, которым нужны системные изменения в работе своих департаментов.

В любом случае это должен быть представитель топ-менеджмента – тот, кто принял решение, что встреча необходима, тратит на нее время и деньги, больше всех интересуется результатами, поэтому вовлечен в процесс максимально.

Роль 2. Куратор

Это участник команды, отвечающий за конечный результат всей стратсессии. Вместе со спонсором он включается в процесс еще на этапе подготовки:

– сопровождает серию предварительных брейнштормов;

– проводит диагностические интервью с главой компании (этот инструмент мы разберем в Главе 3).

– А на самой встрече:

– собирает воедино идеи и наработки команды в ходе стратсессии;

– превращает их в артефакты;

– отвечает за отслеживание результатов действий после стратсессии;

– является ключевой точкой сбора идей и людей, ответственных за их воплощение;

– куратор при этом является активным участником сессии и обсуждения рождающихся идей и инициатив.

Роль 3. Технический организатор

Техническую организацию можно доверить сотруднику из HR или административно-хозяйственного отдела. Это должен быть человек, способный выстроить мероприятие логистически грамотно и комфортно для всех участников процесса.

В задачи технического организатора входит:

– подбор помещения для стратсессии;

– оснащение всем необходимым – столами, стульями, средствами визуализации, маркерами, писчей бумагой и т. д.;

– организация фуршета и кофе-брейков;

– логистика всех участников сессии – как найти пароль для Wi-Fi, где и во сколько обед, где взять еще бумагу для флипчартов, как добраться до отеля и т. д.

Как показывает наш профессиональный опыт, можно спроектировать потрясающую сессию, но ошибки в организации сведут на нет весь эффект. К примеру, однажды организатор выбрал для стратегической сессии темное полуподвальное помещение без окон. Находиться в нем восемь часов было тяжело чисто физически! Ни о каком креативе и речи не шло: уже к середине дня людям элементарно было нечем дышать.

Роль 4. Модератор

Модератор непосредственно ведет стратегическую сессию:

– объявляет смену активностей и следит за их ходом;

– направляет дискуссию в нужное русло;

– разряжает атмосферу, если намечается конфликт;

– подводит промежуточные итоги сессионных блоков;

– проектирует архитектуру сессии и активно участвует в диагностических интервью с ключевыми участниками.

Я настоятельно рекомендую первым лицам не модерировать страт-сессию своими силами. Лучше, если модератор присутствует в сессии как нейтральное лицо, а не в качестве содержательной единицы.

Мы не раз видели ошибочные кейсы, когда в целях экономии компания привлекала своего HR-директора, помимо участия в дискуссиях, еще и к модерации. Безусловно, хороший HR-директор это умеет, как и многие руководители. Однако полноценно совмещать две роли крайне тяжело. Часто HR-директор выпадает из обсуждений и занимается второстепенными вопросами – как раз в то время, когда он функционально нужен и когда от его включенности зависит результат.

Итак, мы в общих чертах рассмотрели, как устроена и из чего состоит хорошая стратегическая сессия. Далее мы остановимся подробно на каждом этапе и рассмотрим, какие «подводные камни» нас могут ожидать.

03. Выбираем жанр

Как мы помним, стратегическая сессия должна ответить на три вопроса.

Главный вопрос до стратсессии

Первый: «Куда мы хотим прийти?». Здесь нам нужен визионерский взгляд бенефициара, поскольку стратегия – это всегда про будущее. И с ответом мы должны определиться до сессии.

Второй вопрос: «Что нам сделать, чтобы туда прийти?». Он наиболее объемный, вокруг него будет крутиться наша сессия: дорожная карта, планы, гипотезы, аналитика.

И третий вопрос, без которого сессия будет не функциональна: «Как мы сами должны измениться, чтобы туда прийти?».

Команда не сможет ответить на два последних вопроса даже гипотетически, пока первое лицо не определится «Куда мы идем». Кроме того, исходя из целеполагания, мы должны выбрать жанр сессии и соответствующие ему инструменты.

Под жанром в данном случае подразумевается основная направленность встречи. Будет ли она полностью сфокусирована на стратегировании? Или мы дополнительно поработаем на командообразование, совместив эти два эффекта? А может, нужно провести анализ, который покажет, кто есть кто в нашей команде? В этом случае мы поймем, как эффективно использовать способности людей, чтобы бизнес вышел в качественный рост.

Поскольку получить все три эффекта за одну встречу мы не можем – для разных целей нужна разная механика сессии – значит, во время подготовки мы должны убедиться, что приоритеты расставлены правильно.

Что я имею в виду?

Обычно с первым вопросом владелец или СЕО компании справляется. Допустим, он говорит: «Я хочу стратегию развития на следующие два-три года». Это логично, поскольку лидер – в первую очередь стратег и военачальник, ему в «генштабе» нужна бумага.

Но бывает и так, что целеполагание первого лица, даже в общих чертах, сильно затруднено или оторвано от реальности. Если от взгляда бенефициара ускользают какие-то скрытые проблемы, есть вероятность, что он начнет «приоритизировать не туда».

Мы должны это вовремя обнаружить, потому что одного лишь «хочу» для качественного целеполагания мало: оно должно иметь под собой прагматичную основу. В противном случае желания и возможности критически не совпадут, и получится, каку героя грузинского тоста: «Имею возможность купить козу, но не имею желания. Имею желание купить дом, но не имею возможности».

Чтобы главная цель обрела ясные очертания, нам понадобится мини-исследование – серия диагностических интервью с бенефициаром и его приближенными. Мы должны выяснить, действительно ли та задача, которую заявляет бенефициар, является приоритетной для компании в данный момент? Не завален ли путь к ней «буреломом» неразрешенных противоречий?

Диагностические интервью

Обычно достаточно одной-двух бесед с менеджерским составом, чтобы понять, почему стратегия, которая так нужна, до сих пор не была ими сформирована. Легче всего выявить скрытые проблемы, задавая вопросы по организации бизнес-процессов или взаимодействию подразделений. Например, выясняется, что люди вообще друг с другом не общаются; или что в компании давно существовал скрытый конфликт, а сейчас к тому же пришел новый сейлз-директор, который не вписывается в коллектив. В итоге даже простые операционные решения тормозятся.

Вопросы для диагностического интервью:

Стратегирование при таком положении дел под большим вопросом. Стратегию мало придумать, ее же потом нужно будет воплощать. При слабом взаимодействии команды мы не сможем качественно подойти к реализации, даже если каким-то чудом получим в сессии дорожную карту изменений.

Как правило, в сессии идет упор на стратегию. Но если вам нужна еще и командность, запланируйте ее на второй день.

Соответственно, как только мы выявили командные противоречия, мы должны заложить в сессию, помимо стратегической составляющей, еще одну приоритетную задачу – разрешение внутренних конфликтов. Доля командообразующих активностей в этом случае должна увеличиться на 20–30 процентов. О чем я и сообщаю бенефициару, когда возвращаюсь с результатами диагностики: «Смотрите, вашу главную стратегическую задачу я понял. Но вот что нам рассказал коммерческий директор, а вот что – финансовый. Налицо командные проблемы. Не сказать, что они фатальные, но они могут торпедировать работу в сессии. Моя рекомендация – давайте сделаем соотношение активностей 60/40. В первый день сессии сгенерируем элементы стратегии, а второй целиком посвятим командной работе».

Уже видя реальную картину по итогу диагностики, бенефициар возвращается на шаг – заново приоритезирует задачи и выбирает главную цель стратсессии.

Но здесь мы можем подойти к еще одной проблеме: если бенефициаров в компании двое или больше, у них может быть разное, зачастую конфликтное, видение главной цели.

Что делать, если бенефициаров несколько?

Такое бывает, если у компании несколько акционеров или партнеров.

В этом случае мы рекомендуем провести отдельную «синхронизирующую» сессию, чтобы снять разногласия и прийти к консенсусу.

В нашей практике был такой кейс. Мы проектировали сессию для одной из крупнейших в России микрофинансовых организаций. Ее интересы представляли два акционера с совершенно разными ожиданиями от бизнеса.

Первый – довольно публичный в России человек, близкий к власти. И он сказал: «Для меня самое главное, чтобы компания не ассоциировалась с коллекторством. Я не могу допустить, чтобы мое имя было связано с выбиванием долгов из бабушек и малоимущих семей». На практике это означало, что компания не должна выдавать займы рискованным категориям граждан с отрицательной кредитной историей.

Синхронизирующая сессия должна привести бенефициаров к единому видению: «Мы двигаемся к намеченной цели, но при этом соблюдаем вот такие важные ограничения».

Второй акционер уже давно жил за рубежом, репутационные издержки его не сильно беспокоили. Он сказал: «Меня интересует только норма доходности 20 процентов в долларах». Это очень высокая планка, и она как раз толкала к тому, чтобы выдавать высокорискованные кредиты.

Возник вопрос – что делать?

Нам потребовалось провести две сессии синхронизации между акционерами и их узким кругом управленцев, чтобы найти то, что в «Сколково» называют ZOPA – «zone of possible agreement» (зона возможного согласия).

Выяснилось, что точки соприкосновения у акционеров все же есть. Они оба согласились, что компания должна развиваться и что было бы перспективно выйти на Юго-Восточную Азию (в их случае это Вьетнам, где рынок кредитования показывал хороший рост). Оставалось сбалансировать риск-профиль.

В этом вопросе консенсус выглядел так: компания будет стремиться к проектам с нормой доходности 20 процентов, но сохранит умеренный уровень риска. Акционеры решили добиваться высокой маржинальности на «диких» рынках, типа Вьетнама, а в России придерживаться строгой политики – никакого выбивания долгов, поскольку на кону репутация одного из партнеров.

Итак, все разногласия бенефициаров мы должны «раскопать» и сбалансировать до того, как они всплывут на стратсессии. В противном случае команда менеджмента будет парализована. Невозможно разработать единый маршрут, пока совладельцы не придут к приемлемому для всех образу будущего.

Когда нужна сессия оценки?

Хорошо, согласия в высшем руководстве мы достигли. Теперь нужно удостовериться, что нашу работу в сессии не будут «торпедировать» другие участники – те, кто зачастую по-своему понимает задачи и склонен опираться на свое личное видение в противовес командным интересам.

Любой коллектив состоит из людей с разными психотипами, которые очень по-разному друг с другом взаимодействуют и нередко уже находятся в определенном конфликте. Не потому, что эти люди агрессоры и дураки, просто они различно смотрят на мир.

К примеру, закрытый безэмоциональный финансовый директор интровертного типа может демотивировать более активных ребят из отдела продаж. Им кажется, что они спасают всю компанию, а руководитель их нарочно тормозит. Соответственно, командная работа не клеится, что тянет за собой целый «хвост» проблем, которые мы обязательно увидим и в стратегической сессии тоже.

Поэтому, если на диагностике всплыли проблемы взаимодействия, то на этапе подготовки будет целесообразно провести типирование участников.

Ассессмент-сессия, как правило, состоит из нескольких разноплановых заданий, упражнений и ролевых игр. Это наиболее сложный жанр, поскольку включает психометрики людей. Мы обычно используем для типирования одну из двух популярных моделей – DISC или Hogan. Но в принципе, подойдут любые методологии, в которые верит заказчик, – тот же MBTI или Process Communication Model.

Мы берем выбранную модель и дальше разбиваем нашу работу на три шага.

Шаг 1. Собираем участников сессии и рассказываем о необходимости пройти тестирование.

Здесь важно людей успокоить, чтобы они не восприняли нашу инициативу как «зачистку» от неугодных. Можно сказать так: «Коллеги, у нас появилась идея качественно вложиться в команду. Скоро мы соберемся на стратсессию и подумаем, куда двигаться дальше. Но сначала нам нужно друг друга получше узнать. Мы ведь все разные: кто-то хорошо считает, кто-то гениально пишет коммерческие предложения. Ну и особенности поведения тоже у каждого есть. Мы тут приготовили личностные опросники, заполните, пожалуйста. Это ни в коем случае не оценка вас как профессионалов. По результатам теста никого не уволят. Наша задача – всего лишь понять, как оптимально вас на сессии расположить и замотивировать».

Шаг 2. Участники получают на руки результаты теста и идут взаимодействовать друг с другом.

Я советую вначале сесть по командам: отдельно финансисты, отдельно производственники, отдельно маркетологи, айтишники, АХО. Участники по очереди показывают свой профиль и рассказывают о себе глазами этого профиля.

Затем начинается «броуновское движение». Люди встают из-за столов, и каждый должен подойти к пяти-шести коллегам в комнате, с которыми он чаще всего взаимодействует по рабочим вопросам. Как минимум трое из них должны быть сотрудниками других департаментов.

Допустим, я менеджер коммерческого отдела и плотнее всего работаю с логистами. Значит, я иду к главному логисту, показываю ему свой профиль и говорю: «Вот, смотри, Михаил, я вот такой. У меня высокая ориентированность на результат. А цифры и процессы – не моя история. И контракты я тоже готовлю не очень, есть проблема, признаю. Давай подумаем, как бы нам ее купировать».

В свою очередь главный логист говорит: «Да, а ты посмотри на мой профиль. Для меня не так принципиален результат. Мне важнее, чтобы процесс выстраивался честно и последовательно».

Шаг 3. Команда прорабатывает застарелые конфликты.

Теперь каждому участнику нужно пройти людей, с которыми взаимодействие складывается хуже всего, – точно также показать друг другу свои профили и провести честный диалог о своих сильных и слабых сторонах.

По итогу должно сложиться понимание: люди у нас все хорошие, хотя и разные. Мы осмысленные и полезные каждый на своем месте.

А самое главное: мы все делаем одно дело. И скоро перед нами встанет очень важная задача – провести работу в сессии, при этом не переругаться, а найти новые точки приложения совместных усилий.

После того, как мы сгладили противоречия в команде, ответили на самый главный вопрос: «Куда идем?» и выбрали жанр, можно приступать к закладке фундамента стратегической сессии.