Текст книги "Управление качеством в историко-философском аспекте"

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов–заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе, и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Принцип 1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места

Приоритет проблем завтрашнего над проблемами сегодняшнего дня. Прибыли ближайшего квартала не так важны, как существование компании через 10, 20, 30 лет. Хотя очень легко увязнуть в запутанном клубке сегодняшних проблем.

Стратегия фирмы и стремление к постоянному совершенствованию должны быть изложены в политике руководства и поддержаны персоналом фирмы.

Принцип 2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху

Новая эпоха создана Японией и коренным образом отличатся от сложившегося американского стиля. Деминг предлагает западному менеджменту о развернуться по многим моментам на 180. При рассмотрении тезиса «Все как одна команда» о сопоставлении старого и нового уже было нами сказано.

Суть отличий заключается в том, что в ПРИНЦИПЕ не должно быть брака, устранения поломок, несоответствующих материалов; исполнителей, которые не знают, в чем заключается их работа и боятся спросить; руководителей, интересы которых за пределами фирмы; архаичных методов обучения и пр.

Наличие же перечисленного приводит к повышению стоимости продукции, стоимости жизни, созданию атмосферы недовольства жизнью и работой, ведет к халтуре.

Брак – это ненормальное явление. Распространенное высказывание «Все могут ошибаться» – ошибочно.

В приложении к учебному пособию приведены «японские пятерки» в определенной степени характеризующие их подход.

Принцип 3. Устраните зависимость от массового выходного контроля. Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которые требует технология

Если исключены причины, которые могут привести к появлению брака, то массовый контроль становится ненужным. Затраты значительно снижаются. Качество достигается за счет оптимизации производственного процесса, а не за счет выходного контроля – разбраковки.

Контроль (измерения) режимов, параметров, ресурсов процесса с целью непрерывного их регулирования, а также статистический выборочный контроль с целью периодической корректировки обеспечивают стабильность процессов, а, следовательно, стабильные показатели качества продукции.

Пример. Литье под давлением. Если выдержаны температура, время, состав металла, параметры машины, квалификация рабочего, то нет необходимости проводить дорогостоящие операции контроля наличия дефектов внутренней структуры отливки.

Заметим, однако, что существуют некоторые, пока еще не достаточно совершенные технологии, которые требуют стопроцентного контроля. Это производство больших интегральных микросхем. Другие технологии требуют такого контроля в силу особой опасности при возникновении дефекта (ядерные установки).

Опасны перепроверки или проверки несколькими контролерами. «Двухсотпроцентная проверка менее надежна, чем стопроцентная по той постой причине, что каждый контролер надеется на другого». Разделенная ответственность означает отсутствие ответственности. Представьте, если акт должны подписать четыре человека. Трое уже подписали. Ваша подпись четвертая. Но ведь уже трое подписали…

Часто должным образом не все процессы структурированы и описаны, не реализованы контуры регулирования, не определены сотрудники, ответственные за процессы, не анализируется эффективность процессов управления.

Принцип 4. Прекратите практику представления заказа исключительно на основе цены. Цена не имеет смысла без определения меры качества продукции. Промышленность и власти введены в заблуждение правилом представлять заказ фирме, предлагающей самую низкую цену

Отдел снабжения должен ориентироваться не на минимальные первоначальные цены, а на минимальные совокупные затраты, определяющиеся тем, насколько данный материал или комплектующее изделие могут вызвать проблемы в ходе производства и у потребителя готовой продукции в ходе эксплуатации. Это означает, что снабженец должен обладать соответствующими профессиональными знаниями и помнить, что он (не фирма) «не такой уж богатый, чтобы покупать дешевые вещи»:

Число поставщиков должно уменьшаться в пределе до одного поставщика на один вид. Предпочтение должно быть отдано тем, кто смог статистически подтвердить свою репутацию поставщика качественной продукции в установленные контрактом сроки.

Постоянство поставщиков и долгосрочные договоры основа для взаимовыгодных отношений, доверия и взаимопонимания. Поставщик и потребитель становятся партнерами. В такой ситуации поставщик уверенно вводит в свою деятельность новшество, снижает издержки.

Принцип 5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства (каждый процесс). Качество должно закладываться в изделие на этапе проектирования

Дальнейшие улучшения всегда возможны. Проблемой улучшения качества необходимо заниматься не тогда, когда что–то негативное произошло, а как можно раньше путем тщательного изучения процессов с целью отыскания и ликвидации в самом зародыше причин, которые потенциально могут вызывать реальные несоответствия.

Э. Деминг относит такие превентивные действия к интеллектуальному стилю управления, в отличие от кризисного стиля, когда проблема уже появилась и нужно "тушить пожар".

В противоположность старым принципам японцы ставят задачу, например, при изготовлении детали не получить размер, находящийся в установленном допуске, а с каждым разом добиваться, чтобы отклонения от номинала были все меньше и меньше. Это соответствует предложенной Г. Тагути модели, согласно которой по мере повышения качества затраты снижаются.

Э. Деминг полагает, каждый человек вполне может ежедневно задавать себе вопрос: "Что я сделал сегодня для того, чтобы совершенствовать свои профессиональные умения, и как я повысил свое образование, чтобы получить большее удовлетворение от жизни?"

На практике превентивным мероприятиям уделяется явно недостаточно внимания; объективная самооценка с целью поиска возможных направлений улучшения процессов мало практикуется; движение рационализаторов и изобретателей сейчас вновь набирает силу.

Принцип 6. Организуйте обучение. Администрация нуждается в обучении, чтобы понять, проблемы, которые лишают производственного рабочего возможности получить удовлетворение от труда. Рабочий нуждается в обучении, чтобы квалифицированно выполнить работу

Японский управляющий начинает свою карьеру с продолжительной работы в цехах и других службах (от 4 до 12 лет). Он знаком со всеми проблемами производства. В отечественной авиационной промышленности был принцип: после вуза только в цех и только после нескольких лет работы в лабораторию или КБ.

Мастер – это лучший рабочий, который может помочь любому рабочему.

Обучение всех должно быть неотъемлемой частью процесса производства. Методы обучения должны быть эффективными и учитывать способности к обучению конкретных личностей. Значительные потери вызваны не полным использованием возможностей людей.

К недостаткам действительности можно отнести формальное отношение к повышению квалификации, особенно среди административного руководства; непринципиальный подход к аттестации после обучения; отставание в изучении новейших достижений в управлении, проектировании и использовании инструментария.

Принцип 7. Станьте лидерами. Работа администрации не в надзоре, а в руководстве. Управляющие должны быть лидерами. Лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим образом

Руководители от мастера и до директора должны хорошо знать процесс, условия, в которых работают исполнители, уметь проводить анализ причин появления несоответствий. Важнейшим фактором является умение отделить причины системного характера от причин локальных, возникающих на рабочих местах и (или) по вине исполнителей.

Квалификация, компетентность и авторитет руководителя должны быть таковыми, чтобы подчиненный шел к руководителю с уверенностью получить дельный совет и встретить понимание. Обеспечивать процесс ресурсами − одна из главнейших задач руководителя.

Мы можем быть свидетелем того, что имеет место ориентация на результирующие количественные показатели, отсутствие глубокого анализа первопричин, недопонимание проблем, стоящих перед исполнителями, а, как следствие, отсутствие четкой системы управления, основанной на контурах регулирования, включающих оценки, обратную связь, анализ, принятие решения и контроль за его исполнением.

Принцип 8. Устраните страх. Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным

Если есть уверенность в завтрашнем дне, то как руководители, так и исполнители будут стремиться к непрерывному совершенствованию, что в первую очередь может быть достигнуто за счет увеличения знаний, как о новых методах, так и знаний о реальном состоянии технологических и других процессов на предприятии.

Наличие страха выражается, например, в том, что исполнитель боится признать ошибку, так как может быть за это наказан; предложить новую идею, позволяющую повысит производительность, ибо его сочтут предателем, так как возможно после внедрения предложения повысят нормы выработки или произведут увольнения и т.д.

Боязнь не выполнить задание в срок, боязнь раскрыть истинное количество возвратов на переделку, боязнь взять на себя ответственность при решении нештатной задачи и другие категории боязни приводят к увеличению затрат, снижению качества процессов и продукции. Все это свидетельствует о наличии климата полуправды, снижающей эффективность системы управления, которая должна базироваться на достоверной и своевременной информации.

На многих предприятиях еще не достаточна информированность работников о состоянии как предприятия на рынке, так и о показателях качества и эффективности работы участков, цехов и предприятия в целом; отсутствие атмосферы доверия между руководителями и исполнителями; необязательность выполнения закрепленных ответственностей или их "размытость", когда ответственного не найдешь.

Принцип 9. Разрушьте барьеры между подразделениями. Установите отношения по схеме «заказчик–поставщик»

Узкие места обычно возникают на стыках, когда одни еще не отвечают, а другие уже не отвечают. Необходимо четкое определение технических и других требований подразделению – поставщику. Знать и понимать требования внутреннего потребителя (подразделения–заказчика).

Каждое подразделение выполняет свою функцию, но все должны работать в условиях функционального взаимодействия. Выигрыш с точки зрения частных интересов подразделения или групп сотрудников не идет на пользу всему предприятию, общим интересам.

Задача высшего руководства скоординировать работу всех подразделений, ликвидировать дублирование функций разных подразделений и исполнителей, предоставить доступ к информации всем заинтересованным для качественного выполнения своих обязанностей исполнителей.

Принцип 10. Исключите лозунги, проповеди, указания для исполнителей не показывающие конкретные пути устранения истинных причин несоответствий или неэффективной работы и не подкрепленные соответствующими качественными ресурсами

Основные причины по мнению Э.Деминга заложены в недостатках системы (98 %) и только в оставшихся случаях вина лежит на исполнителях–рабочих. Указания и призывы адресованы не тем людям. Руководители не утруждают себя анализом собственных действий, причин неэффективной работы системы.

Попытки переложить вину за низкое качество на рабочих Э. Деминг считает самой серьезной ошибкой управленцев. "Эффект накачки" – типичное явление, когда после приказов о наказании или об исключении внешне видимых причин временно несколько повышается качество, но потом оно падает, часто ниже предыдущего уровня за счет оставшихся не выявленными глубинных причин.

Обеспечение ресурсами – важнейший компонент менеджмента. Следует обеспечивать качественными материалами, оборудованием, документацией; применять системный подход, при анализе причин брака и малой эффективности; четко устанавливать границы ответственностей и задания исполнителям.

Принцип 11. Откажитесь от необоснованных количественных норм для рабочих и количественных показателей для административных работников

Недостаточно хронометража, на основе которого устанавливается среднее значение выработки, принимаемое в дальнейшем за норму. Среднее означает, что одни не могут выполнить норму, а их 50 %, другие – не полностью используют свои возможности. Первые, чтобы выполнить задание, допускают брак, который может остаться скрытым. Другие же не могут настроиться на постоянное совершенствование.

Сдельная работа еще хуже. Рабочий повышает интенсивность, часто нарушая при этом режимы технологических процессов, что приводит к браку. В Японии нет предприятий, где бы работали сдельно.

По утверждению Э. Деминга "норма – это крепость на пути повышения качества и производительности".

Установление количественных показателей для управленцев унижает их, подавляет инициативу. Смысл перемены заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством.

Количественным показателям до сих пор часто отдается приоритет, нет достаточно глубокого анализа для гибкого установления оптимальных временных и других норм, отсутствуют методики объективного оценивания качества труда работников в контексте качества продукции, эффективности производства и удовлетворенности потребителя.

Принцип 12. Устраните препятствия, лишающие профессиональной гордости людей

Любой исполнитель должен четко представлять не только ту часть работы, в которой он непосредственно участвует, но и продукцию в целом, а также потребителя. В этом случае удовлетворенность потребителя это и его заслуга. Необходимо создать условия, при которых качество данной технологической операции будет зависеть только от самого рабочего. Это качественные станки и материалы, документация, режим работы, это качественные заготовки, которые приходят с предыдущей операции. Это понимание мастером или другим руководителем при обсуждении предложений рабочего как улучшить качество работы и что мешает сделать эту работу лучше.

Тогда рабочий будет видеть результаты своего труда и гордится им. Э.Деминг утверждал: "Люди имеют право испытывать радость от работы и чувство гордости за изделия, сделанные их собственными руками".

Проблемы взаимоотношений, человеческие проблемы оказываются самыми сложными среди всех проблем на предприятии. Часто руководители не могут их решать, а потому пытаются уйти от них, не замечать.

Но следует добавить, о чем не упомянул Э. Деминг, но что в Японии считают важным моментом: воспитание людей с раннего возраста делать только качественно и во имя больших целей.

Здесь уместно упомянуть старую европейскую притчу. Проходит старец рядом со строительной площадкой. Увидев работающих людей, задает трем из них один и тот же вопрос: "Что ты здесь делаешь?". Первый отвечает: "Я таскаю камни". Второй: "Я зарабатываю деньги". А третий: "Я строю храм".

В дореформаторский период успешно реализовывалась политика, по которой создавалась атмосфера, когда люди гордились своим трудом. Это и Магнитка и Комсомольск–на–Амуре, техника, создаваемая атомной и аэро–космической промышленностью. Но была и противоположность, когда труд был подневольным. В последнее время многое утрачено. Восстановить лучшее – важнейшая задача.

Принцип 13. Поощряйте образование и самосовершенствование. Предприятию нужны не просто хорошие люди, ему нужны люди, которые становятся лучше благодаря образованию

В любой сфере деятельности и во все времена есть дефицит людей с высоким уровнем знаний. Образование – вклад в будущее, в отличие от обучения профессиональным методам (смотри принцип 6), необходимым для текущей работы.

Хорошо дополняют Э. Деминга слова таджикского поэта А. Рудаки (850–941 годы): "Знания – броня от всех бед". Опыт, не подтвержденный знаниями, ничему не научит. Ничто не заменит знания. Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, и надо помогать им в осуществлении этого, давая возможность самосовершенствоваться и приобретать дополнительные знания в процессе труда.

Людям в их деятельности важны не столько деньги, сколько постоянно расширяющиеся возможности что–то делать обществу материально и духовно.

В нашей стране кризисная экономическая ситуация, приведшая к информационной блокаде из–за сверх высоких цен на информацию, устанавливаемую монополистами, а также непонимание отдельными руководителями, что информация и обучение это самое главное, привели к значительному разрушению действующей ранее системы повышения квалификации и переподготовки (ФПК, ИПК), проведения конференций, дополнительного образования.

Отсутствие глубоких знаний и эрудиции, аналитического мышления многих руководителей является причиной экономических и социальных неудач как отдельных предприятий, отраслей, так и регионов и государства в целом.

Принцип 14. Действуйте, чтобы осуществить изменения. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства предприятия постоянному улучшению качества

Все перечисленные принципы должны претворяться в жизнь всем коллективом. Координацию всех действий должна осуществлять структура при высшем руководстве. Столь важное дело нельзя перепоручить подчиненным. Должен быть разработан четкий план. В этом плане может быть отражено следующее:

1 Мероприятия по претворению в жизнь новой философии качества.

2 Отражение того, что администрация находит мужество отказаться от старых принципов, сдерживающих внедрение новых принципов.

3 Администрация должна взять на себя пропаганду и обучение среди персонала новых принципов и объяснить "смертельные болезни", которые могут стать серьезной преградой новому:

– потеря постоянства цели;

– ориентация на сиюминутные выгоды;

– управление, опирающееся на страх;

– текучесть административных кадров;

– ориентация исключительно на очевидные количественные показатели, без глубинного анализа.

4 Четкое взаимодействие исполнителей подразделений должно быть обеспечено структурированием всей деятельности в виде сети процессов, исполнители которых в одних отношениях являются поставщиками, в других – потребителями.

5 Формирование структуры, координирующей мероприятия по постоянному повышению качества. Цикл Шухарда (или цикл Деминга, как его назвали японцы), содержащий повторяющиеся четыре стадии (планируй, действуй, контролируй результаты и корректируй планы и действия) позволяет выявить причины отклонений, оптимизировать процессы.

6 Создание групп из представителей различных подразделений, включая потребителя для выработки новых идей, поиски путей совершенствования.

7 Предоставление группам большей инициативы, включение в нее статистики. Высшее руководство должно возглавить и энергично вести за собой весь персонал в направлении улучшения качества, обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение ресурсов [15, 16].

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

– отсутствие постоянства целей;

– погоня за сиюминутной выгодой;

– системы аттестации и ранжирования персонала;

– бессмысленная ротация кадров управляющих;

– использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).