Текст книги "Управление качеством в историко-философском аспекте"

Родоначальником данного цикла принято считать У. Шухарта. Именно он зациклил процесс контроля качества, состоящий их трех шагов: допуск, производство, инспекция, утверждая, что они не могут быть независимы друг от друга.

Эдвардс У. Деминг трансформировал цикл Шухарта в форму, наиболее часто встречаемую сегодня. Деминг, чтобы перейти от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов, и, кроме того, добавил еще один, четвертый этап, с помощью которого он хотел обратить внимание американских менеджеров на то, что они склонны слишком поспешно действовать, не проанализировав полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо «проверка» (check), либо «изучение» (study), и соответственно цикл Шухарта – Деминга называют либо PDCA, либо PDSA (рисунок 4).

Деминг, так же, расширил область применения цикла Шухарта и статистических методов управления производством на сферу продаж и оказания услуг.

Рисунок 4 – Модель непрерывного улучшения процессов – цикл Шухарта Деминга или цикл PDC(S)A

При ее применении в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.

Планируй (Plan) – идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений.

Делай (Do) – поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий.

Проверяй (Check), либо изучай (Study) – оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей.

Воздействуй (Act) – принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.

Сегодня существует много модификаций цикла Шухарта – Деминга. Каждое предприятие может внести свои изменения исходя из своей культуры, традиций, процессов, ситуации. Неизменными должны быть лишь такие моменты, как постоянство (цикличность) работ по совершенствованию процессов, принятие решений на основе фактов (научный подход) [17].

Многие менеджеры не понимают, почему они должны сфокусироваться на улучшении систем, а не просто на прибыли. Это объясняет «цепная реакция Деминга», которую он схематично изображал на всех встречах с топ – менеджерами Японии (рисунок 5). Улучшение процессов ведет к улучшению качества, высокое качество – к более высокой производительности, производительность – к меньшим затратам, меньшие затраты – к более низким ценам. Высокое качество и низкие цены позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. Стремление сконцентрироваться сразу на конце цепочки, минуя предшествующие стадии, можно сравнить с попытками размахивать собачьим хвостом, чтобы собака была здорова.

От 85 % до 95 % ошибок в работе любой организации дает сбой в системах, остальные связаны с человеческим фактором. Производительность труда любого сотрудника в значительной степени зависит от системы, в которой он работает. Процент бракованных изделий, обнаруженных инспектором, напрямую зависит от загруженности предприятия заказами. Поэтому внимание руководства должно быть направлено в первую очередь на улучшение методов и процессов, а не на конкретных работников (их скорость, аккуратность, внимательность). Качественные продукты и услуги являются следствием качественных систем, процессов и методов. Увещевания, угрозы, подбадривания, награды и наказания не имеют к качеству продукта никакого отношения.

Рисунок 5 – Цепная реакция Деминга

2.5 Джозеф Мозес Джуран

Джозеф М. Джуран (Joseph Moses Juran; 1904 г.– 2008 г.) – не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). Родился Джозеф в еврейской семье в Брэиле, Румыния. Рос он в румынском же городке Гура – Гуморулуй. В 1912–м Джозеф вместе с семьей перебрался в Америку; устроились жить они в Миннеаполисе, Миннесота.

Дж. М. Джуран (1904 г. – 2008 г.)

В 1920–м Джозеф закончил школу; в 1924–м у него уже была степень бакалавра по электротехнике – ее он получил в Университете Миннесоты. Практически сразу же после получения диплома Джуран устроился на работу в «Western Electric». В 1926–м Джуран женился на Сейди Шапиро (Sadie Shapiro); в дальнейшем у них родится четверо детей – дочь и трое сыновей. В счастливом браке Джозеф и Сейди проживут 81 год, до самой смерти Джурана в 2008–м.

В 1935–м Джозеф опубликовал свою первую статью по теории качества. К тому времени он уже успел получить второе высшее образование – страх перед жизненной неопределенностью, вызванный Великой Депрессией, заставил его задуматься об изучении права. Окончив Университет Лойолы, Джуран прошел положенные экзамены и получил право практиковать в штате Иллинойс.

Во время Второй мировой войны Джозеф работал в администрации по вопросам ленд–лиза и внешней экономики. Незадолго до конца войны он оставил как «Western Electric», так и пост в правительстве, став независимым консультантом. Получив должность профессора в Университете Нью–Йорка, он начал читать лекции по контролю качества и проводить семинары для высшего руководящего состава.

Труды Джурана в дальнейшем возымели совершенно неожиданный эффект на международном уровне – ими заинтересовались в Японии. В то время страна претерпевала серьезный кризис и из военной державы превращалась в экономическую. К сожалению, репутация производителей низкокачественных товаров сильно им мешала. Работы Джозефа помогли японцам переломить ситуацию – к 70–м годам японские товары уже пользовались заслуженным уважениям; это, к сожалению, сильно повлияло на положение Штатов на международной арене. Японцы, в свою очередь, помогли Джурану доработать его теории – именно на Востоке он почерпнул принцип Кружков Качества (Quality Circles).

Джозеф активно вел научную деятельность до конца 90–х; путешествовать за границу он перестал лишь в 86 лет. Скончался Джуран в 103 года, от сердечного приступа, в Рье, Нью–Йорк (Rye, New York) [18].

В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

– планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

– разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

– переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

– составление ежегодной программы улучшения качества;

– разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

– обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

– совершенствование организации работ в административной сфере [19].

Развитие системы качества организации по Джурану обязательно подразумевает переход на другой, более высокий по сравнению с существующим, уровень качества. Это достигается хорошо подготовленным и выполненным прорывом, который осуществляется, основываясь на положениях о 10–ти составляющих повышения качества.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей (рисунок 6).

1 – исследование рынка;

2 – разработка проектного задания;

3 – НИОКР;

4 – составление ТУ;

5 – технологическая подготовка производства;

6 – материально – техническое снабжение;

7 – изготовление инструмента, приспособлений и измерительных средств;

8 – производство;

9 – контроль производственного процесса;

10 – контроль готовой продукции;

11 – испытание продукции;

12 – сбыт;

13 – техническое обслуживание;

14 – исследование рынка.

Рисунок 6 – Спираль качества

В то время как Э. Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества в первую очередь применительно к процессам и системам, Джозеф М. Джуран выделил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества. Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество. Этот подход содержит десять составляющих повышения качества. Приведем их для сравнения:

1) формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества;

2) установление целей для постоянного совершенствования деятельности;

3) создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов;

4) предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации;

5) выполнение проектов, для решения проблем;

6) информирование сотрудников организации о достигнутых успехах;

7) выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества;

8) информирование о результатах;

9) регистрация достижений;

10) внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации [20].

2.6 Сигео Синго и его метод защиты от ошибок

Родился будущий светило экономики в 1909 году в городе Сага, административном центре одноименной префектуры на северо–западе острова Кюсю. Учился в Высшей технической школе Сага, затем перешел на факультет инженерной механики технического колледжа в Яманаси.

Сигео Синго

(1909 – 1990 г.)

Известность пришла к Сигэо Синго (Шигео Шинго; Shigeo Shingo; 1909 г. – 1990 г.) в 1951 году, когда, находясь на посту заведующего отделом обучения в JMA, он впервые обратился к концепции статистического контроля качества. Чтобы разобраться в плюсах и минусах этой американской теории, он провел исследования на трех сотнях японских компаний. Своими выводами Синго щедро делился со слушателями семинаров, проходивших под эгидой JMA. В 1954 году на одном из его семинаров побывали представители компании «Toyota Motors». Услышанное произвело на них такое впечатление, что служащие практически всех звеньев этой фирмы получили предписание посещать лекции Сигэо Синго. А затем самого Синго пригласили прочитать серию лекций на курсах работников фирмы «Toyota» и сотни компаний, работавших ее поставщиками. Детальное знакомство с производственными циклами «Toyota» позволило Синго по–новому взглянуть на нужды современного производства.

Синго сумел внести немало собственных идей, в разрабатывавшуюся на заводах «Toyota» революционно новую концепцию организации производства, известную ныне под названием «Just–In–Time» (точно во время). Это даже не новый метод, а философия производства, основанная на плановом исключении любых потерь (сырья, деталей, времени) и постоянном повышении производительности. Детали должны появляться на рабочем месте сборщика ровно в том количестве и точно в то время, когда в них возникала потребность. Это позволяло избегать хранения запчастей на складах, изготовления лишних деталей впрок, которые, кстати, могли и не понадобиться при модификации продукции, например, при переходе от одной модели автомобиля к другой.

Вскоре многие теоретические выводы, сделанные Синго, удалось подкрепить практикой. С 1956 по 1958 годы С. Синго работал на верфях судостроительной компании «Mitsubishi Doutzen». Администрация попросила консультанта найти возможность ускорения процесса сборки крупнотоннажных танкеров, спрос на которые в то время был ажиотажным. Изучив все особенности сборки корпусов танкеров водоизмещением 650 тыс. тонн, Синго сумел сократить процесс с четырех месяцев до трех, а потом и до двух. Это был мировой рекорд в судостроении. Лицензии на метод Синго были мгновенно закуплены всеми основными судостроителями Японии. Позднее за этот результат С. Синго был награжден медалью «Yellow Ribbon».

Вдохновленный успехом, Сигэо Синго в 1959 году оставил свой пост в JMA и создал Институт улучшений менеджмента, став его президентом. Теперь его нарасхват приглашали самые влиятельные компании Японии. О нем заговорили как о «гении производства».

В 1961 году, анализируя производственную структуру предприятий «Yamaha Electric». Синго сформулировал метод «baka–yoke» (защита от дурака). Он пришел к выводу, что общепринятая система статистического контроля не предупреждает брака. Конечно, с ее помощью можно было предсказать степень вероятности появления очередного дефекта, однако это было бы лишь констатацией фактов. Синго решил внедрить элементы управления в сам процесс. Ведь брак появляется в результате ошибок людей. Ошибки, конечно же, неизбежны, но их можно предотвратить, создав станки и инструменты с обратной связью. Попытка неправильно вставить деталь мгновенно приводила к остановке работы. Тревожный сигнал поступал и в случае, когда работник забывал проделать какую–то операцию. После возникновения ошибки следовало ее выявление, идентификация и полное предотвращение возможности повторного возникновения. Таким образом, Сигэо Синго отделил причину от следствия – ошибку от дефекта, гарантировав 100 % качество продукции. Ведь проверка качества велась отныне не методом проб образцов на столе ОТК, а непосредственно у станка на всех без исключения изделиях. Результаты не замедлили сказаться. Например, в 1977 году производственные цеха компании «Matsushita Elecric», где была внедрена система Синго, в течение 7 месяцев работали без каких–либо дефектов. С. Синго стал по праву пользоваться на родине и за рубежом титулом «Мистер Улучшение».

Правда, название «защита от дурака» не удержалось. Однажды, когда Синго знакомил рабочих с новым методом, одна из работниц заплакала: «Я не дура!». Пришлось извиниться и дать методу новое название: система «poka–yoke» (защита от дефектов). Эта система значительно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов, сокращению издержек и потерь времени.

Простейший пример системы poka–yoke – это применение фотоэлементов, установленных над ящиком с определенными деталями. Когда к рабочему поступает изделие, он тянется к ящику, чтобы взять нужную деталь, и его рука невольно пересекает световой луч. Если рабочий случайно передаст изделие дальше, не взяв детали, загорится лампочка, которая напомнит ему, что деталь в изделие не установлена. Другим простым примером системы poka–yoke является применение для комплектующих специальных ящиков с ячейками, форма которых совпадает с формой комплектующих, что позволяет обеспечивать применение правильных деталей при сборке.

В дальнейшем С. Синго предложил свою концепцию «минутной замены оснастки». Работая на заводе «Toyota», он обратил внимание на огромные временные потери, связанные со сменой на станках штампов и пуансонов. Вызвано это было переходом к иной модификации изделия. При массовом производстве потери были не так ощутимы, но при переходе на малые серии долгая переналадка станков приводила к остановке всей поточной линии. Синго предложил перейти на унифицированный инструмент. Правильность такого решения была подтверждена в 1992 году, когда время замены штампов при обработке автомобильных корпусов было сокращено с 100 до 3 минут. Методика «минутной замены оснастки» придала законченность и блеск всей концепции Just–In–Time (Точно вовремя), разработанной на базе предприятий «Toyota».

В 1988 году американский университет Юта учредил премию в часть Сигэо Синго. Этой премией награждают всемирно признанные компании за результаты в менеджменте, приводящие к наилучшему удовлетворению потребительского спроса. Получить премию Сигэо Синго – мечта для наиболее амбициозных и талантливых инженеров всего мира [21].

2.7 Причинно–следственная диаграмма Каору Исикавы

Каору Исикава (Kaoru Ishikawa) (1915–1989) – выдающийся японский специалист в области качества.

Каору Исикава

(1915-1989 гг.)

В 1939 г. К. Исикава окончил Токийский университет по курсу прикладной химии и начал работать в качестве военно–морского офицера технической службы (1939–1941). Затем он перешел в Nissan Liquid Fuel Company, где проработал до 1947 года.

После второй мировой войны К. Исикава заново начал карьеру, как профессор Токийского университета. В 1949 г. в рамках деятельности Японского союза инженеров и ученых (JUSE) он организовывает группу по улучшению контроля качества и выдвигает инициативу пригласить специалистов США для чтения лекций по контролю качества. При этом он сам интенсивно занимается разработкой японских методов управления качеством и в 1952 г. предлагает разработанную им методику японским компаниям.

К. Исикава получил широкую известность благодаря разработке диаграммы причинно – следственных связей (Cause and Effect Diagram или Fishbone Diagram), названной в его честь (рисунок 7). Диаграмма была предложена профессором в 1952 году, в качестве дополнения к существующим методикам, техникам и инструментам измерения, оценки, контроля и улучшения качества производственных процессов в японских компаниях [6].

Рисунок 7 – Причинно–следственная диаграмма Исикавы

К. Исикава – автор японской версии комплексного управления качеством, базирующейся на четырех принципах:

– вовлеченности персонала;

– непрерывности обучения персонала;

– регулярности внутренних аудитов системы качества;

– широкого применения статистических методов контроля.

К. Исикава первым объединил в систему «семь простых инструментов контроля качества»:

– графики;

– диаграмма причинно–следственных связей;

– диаграмма Парето;

– диаграммы рассеивания;

– гистограммы;

– контрольные листки;

– контрольные карты.

Им была также предложена в 1962 году идея «кружков качества». В апреле 1962 г. вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», одним из основных авторов которого был К. Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты три главные цели:

1) вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия;

2) на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах;

3) создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 г. зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно–телеграфной компании «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма. К началу 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. Сегодня группы контроля качества объединяют более 10 млн. человек.

В последние годы своей жизни доктор К. Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах. Он был удостоен премии Э. Деминга, премии Nihon Keizai Press, а также премии Grant Award [6].

Работа с диаграммой Исикавы проводится в несколько этапов:

1) выявление и сбор всех факторов и причин, каким – либо образом влияющих на исследуемый результат;

2) группировка факторов по смысловым и причинно–следственными блоками;

3) ранжирование этих факторов внутри каждого блока;

4) анализ полученной картины;

5) «освобождение» факторов, на которые мы не можем влиять;

6) игнорирование малозначимых и непринципиальных факторов.

Чтобы более эффективно выявить и добавить возможные причины в состав основных, а также более конкретно детализировать возможные первопричины ответвлений «основной кости» традиционно применяют метод стимулирования генерации творческих идей, известный как «мозговой штурм». Типичным применением такого метода является выполнение рисунка диаграммы на доске руководителем команды, который первым определяет основные проблемы и просит о помощи у группы сотрудников с целью определения основных причин, которые схематично обозначено на основной кости диаграммы, и их детализации. Группа предоставляет предложения пока, в конечном счёте, будет заполнена вся причинно – следственная диаграмма. После завершения обсуждения решают, что является наиболее вероятной корневой причиной проблемы.