Текст книги "Управление качеством в историко-философском аспекте"

2.8 Концепция комплексного управления качеством Арманда Фейгенбаума

Всемирно известный гуру в области управления качеством Арманд Вэллин Фейгенбаум (Armand Vallin Feigenbaum) родился в 1922 г. в США, в городе Питсфилд, расположенном на границе штатов Массачусетс и Нью– Йорк. Это регион, в котором зародилась мировая электротехническая промышленность и была основана компания «General Electric».

_{А.В. Фейгенбаум}

₍1922 г.)

Учебу и в колледже, и в институте А. Фейгенбаум совмещал с работой в компании «General Electric» (GE), где и сложилась его профессиональная карьера. Фейгенбаум достиг заметных успехов в повышении качества авиационных двигателей и производственных процессов, и ему предложили создать и возглавить первое в GE специализированное подразделение – отдел технологии контроля качества. В то время это была быстро развивающаяся новая область знаний. Отдел, возглавляемый А. Фейгенбаумом, добился отличных результатов, и его стали приглашать в роли консультанта и докладчика по новым методам контроля качества как внутри компании GE, так и на другие предприятия электротехнической отрасли.

Благодаря успехам в области применения новых методов, А. Фейгенбаума в довольно молодом возрасте назначили управляющим по контролю качества на крупнейшем заводе корпорации GE в г. Скенектеди, где в то время работало около 45 тыс. человек.

В то время происходили фундаментальные перемены в теории и практике обеспечения качества. Появившиеся повсеместно отделы контроля качества рассматривали как аналитические службы, призванные внедрять статистические методы контроля. Фейгенбаум первым осознал, что обеспечение качества – «всеобъемлющий и системный процесс», требовался стратегический подход к управлению качеством в рамках всей организации в целях создания «потребительной ценности продукции и услуг». Его задача состояла во внедрении этого нового подхода, который предполагал включение в процесс всех стадий создания продукта. Он понял, что задача контроля качества входит в обязанности руководства. С 1958 по 1968 г. Арманд Фейгенбаум был директором по производственным операциям и контролю качества всей корпорации «General Electric», штаб–квартира которой располагалась в Нью–Йорке. В его обязанности входило осуществление комплекса работ по управлению качеством не только в США, но и в международных отделениях этой корпорации. Он помогал внедрять свою методологию многим ведущим компаниям и организациям Европы, Южной Америки и Азии, особенный интерес она вызвала в Японии. Впоследствии А. Фейгенбаум занял пост президента компании «General Electric».

В 1968 г. Арманд вдвоем с братом Дональдом, также видным специалистом в области системотехники, основали свою консультативную компанию «General Systems» расположенную в Питсфилде (шт. Массачусетс) и предоставляющую услуги в области системного проектирования самым разным организациям во всем мире, начиная от промышленных компаний и кончая банковским сектором.

Начиная с ранних этапов своей профессиональной карьеры, Арманд Фейгенбаум уделял огромное внимание общественной работе по пропаганде деятельности по управлению качеством. С 1958 по 1961 г. он был вице–президентом Американского общества по контролю качества – АОКК (в настоящее время Американское общество качества – АОК), а с 1961 по 1963 г. два срока подряд – его президентом, он также был Председателем совета директоров этого Общества и в настоящее время является его почетным членом. Арманд Фейгенбаум был первым председателем Международной академии качества, учрежденной в 1972 г. АОКК, Европейской организацией по контролю качества (в настоящее время Европейская организация качества) и Японским союзом ученых и инженеров. Эта независимая, бесприбыльная организация объединяет выдающихся специалистов по качеству из разных стран. В 1988 г. А. Фейгенбаум был назначен министром торговли США в первый совет попечителей Комитета по присуждению американской награды – Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа.

Вклад А. Фейгенбаума в науку и практику управления качеством невозможно переоценить. Прежде всего, он является автором концепции комплексного управления качеством. Еще когда он учился в доктурантуре MIT, но уже имел большой практический опыт работы в GE, по предложению издательства McGraw– Hill в 1951 г. опубликовал свою первую книгу «Контроль качества: принципы, практика и администрирование», которая тогда же получила широкую известность. В 1961 г. вышло 2–е издание под названием «Комплексный контроль качества», неоднократно переиздававшееся, переведенное на множество языков. Издание 1983 г. переведено на русский язык и опубликовано в СССР издательством «Экономика» в 1986 г. под названием «Контроль качества продукции». В 1991 г. в США вышло 40– е, юбилейное издание.

Сам А. Фейгенбаум, ссылаясь на успехи завода в Скенектеди, пишет: «Чтобы подчеркнуть всю группу видов деятельности, необходимых для успеха, я ввел термин Total Quality Control, а чтобы разъяснить заложенные принципы и практику их реализации для внедрения этого подхода, я написал книгу с аналогичным названием».

А. Фейгенбаум первым осознал, что если качество не заложено с самого начала в проект, его нельзя обеспечить за счет технического контроля в процессе производства и приемочного контроля готовой продукции. Ключевой смысл концепции А. Фейгенбаума сводится к тому, что «суммарное, совокупное, полученное в итоге (смысловые значения слова total) качество» можно обеспечить, если контролем будет охвачен весь цикл создания продукции. Сегодня эта истина представляется очевидной, но в 1951 г. это для многих стало открытием. По– видимому, наиболее адекватным в русском языке является термин «комплексный контроль качества».

Со временем именно этот термин преобразовался в Тотаl Quality Management – TQM, который также имеет много переводов: «всеобщее управление качеством», «всеобщий менеджмент качества» и т. д., но наиболее адекватным является «комплексное управление качеством». А. Фейгенбаум неоднократно посещал Японию, учился у японских производителей, а им, в свою очередь, объяснял свою концепцию. Японцы с готовностью восприняли его подход, реализовав его в дальнейшем в своих системах «управления качеством, распространяющихся на деятельность всей компании» (Company–wide Quality Management – CWQM).

А. Фейгенбаум первым уже в начале 50–х г. прошлого столетия выдвинул целостный (так называемый холистский), системный подход к процессу формирования качества, осознав его комплексный характер. Вот как он определяет смысл введенного им термина: «Комплексный контроль качества – эффективная система, интегрирующая все усилия разных групп организации по обеспечению качества разработки, качества технического обслуживания, а также по улучшению качества, чтобы обеспечить возможность изготовления продукции или оказания услуги наиболее экономичным путем в целях полного удовлетворения потребителя». Исходя из этого, А. Фейгенбаума с полным основанием можно считать основателем системного подхода к управлению качеством и отцом системы менеджмента качества. Он также понял, что среди всех целей деятельности компании, высшее руководство должно отдавать приоритет именно обеспечению качества.

С позиций системного подхода А. Фейгенбаум одним из первых обратил внимание на взаимосвязь качества и эффективности производства. И в книге, и в многочисленный статьях А. Фейгенбаум неоднократно писал о том, что в США даже в хорошо организованном производстве от 15 до 40 % производственных мощностей используются непроизводительно. Они представляют собой, так называемую скрытую фабрику, предназначенную для переделки брака, исправления дефектов, повторных испытаний и контроля, производства дополнительных партий деталей и узлов, которые необходимо поставить потребителям взамен дефектных. В этой связи А. Фейгенбаум считает, что настало время переоценки самой концепции эффективности. Если традиционно она измеряется количеством выпущенной продукции (или оказанных слуг) на единицу затраченных ресурсов, то теперь ее следует измерять количеством качественной, успешно реализуемой на рынке продукции на единицу затраченных совокупных ресурсов – трудовых, материальных и финансовых. Пересчет, произведенный им по предлагаемому критерию, показал, что реальная эффективность оказывается ниже на 30 %. Подобный подход получает все большее распространение как в теории, так и в отдельных случаях, на практике, укореняясь в сознании высших управляющих американских фирм. Вводится понятие «эффективной производительности», согласно которому производительным должен считаться труд, потраченный на изготовление только качественной продукции [22].

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными.

Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях.

Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»).

Третий грех – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться).

Четвертый грех, наиболее фатальный, – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

2.9 Функция потерь качества Генити Тагути

Генити Тагути (Gen'ichi Taguchi) (родился в 1924 г.) – известный японский ученый–статистик.

Отслужив в Астрономическом департаменте Навигационного института Японского императорского военно–морского флота, Г. Тагути работал в Министерстве здравоохранения и Институте математической статистики Министерства образования.

_{Генити Тагути (}1924 г.)

Глубоко изучить методы планирования эксперимента и использования ортогональных расположений ему помог известный японский статистик, лауреат национальной премии Матосабуро Масуяма, с которым Г. Тагути познакомился в Министерстве здравоохранения.

В 1950 г. Г. Тагути начал работать в только что основанной лаборатории электросвязи компании «Nippon Telephone and Telegraph», поставив себе целью способствовать повышению эффективности опытно–конструкторских работ путем обучения инженеров более прогрессивным методам работы. Там он работал более 12 лет и именно в этот период начал разрабатывать собственные методы, активно консультировать промышленные предприятия. В начале 50–х годов японские компании, включая «Тойоту» и ее филиалы, начали широко применять его методы.

В 1951 г. вышла из печати первая книга Г. Тагути, которая познакомила многих с понятием «ортогональные расположения». В течение 1954–1955 гг. Г. Тагути по рекомендации индийского ученого П. Махаланолуса работал приглашенным профессором в Индийском институте статистики. Здесь он познакомился со знаменитыми статистиками Р. Фишером и В. Шухартом. В 1957– 1958 гг. вышло из печати первое издание его двухтомной книги «Планирование экспериментов» («Design of Experiments»).

В 1962 г. он впервые побывал в Соединенных Штатах в качестве приглашенного исследователя Принстонского университета, и в этот же приезд он посетил «Bell Laboratories» компании «AT&T». В том же году университетом Кьюшу ему была присуждена докторская степень.

В 1964 г. Г. Тагути стал профессором университета Аойама Гакуин в Токио и оставался на этой должности до 1982 г. В тот период его методы были еще малоизвестны на Западе, хотя их уже применяли в Индии и на Тайване в основном в производственных процессах, а переход к их использованию для разработки и проектирования продукции произошел в 80–е годы [6].

Основные составляющие философии Тагути:

1) важнейшей мерой качества произведенного продукта (изделия) являются суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом;

2) чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимы постоянные улучшения качества и снижение затрат;

3) программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин;

4) потери потребителей, связанные с отклонениями в функционировании, обычно приблизительно пропорциональны квадрату отклонений рабочих характеристик от их заданных значений;

5) качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления;

6) отклонения в функционировании продукта (процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (процесса);

7) для идентификации параметров продукта (процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут использоваться статистически планируемые эксперименты.

В начале 70–х Г. Тагути разработал концепцию Функции потери качества (Quality Loss Function). Графически функция потерь Г. Тагути обычно представляется в форме, подобной показанной на рисунке 8.

Y – рабочая характеристика, измеряемая непрерывно, и заданное значение Y есть τ, L(Y) – функция потерь (в долларах), (τ – δ; τ + δ) – верхняя и нижняя граница допуска

Рисунок 8 – Функция потерь потребителя; потери потребителя растут по мере увеличения отклонения Y от τ

Способ построения QLF зависит от типа используемых показателей качества, то есть тех параметров, которые мы измеряем, чтобы оценить технический уровень или качество изделия. Существуют следующие пять видов показателей качества:

– «лучше всего – номинал». Надо стремиться к номиналу с минимальной вариабельностью. К числу таких параметров относятся, например, геометрические размеры или выходное напряжение;

– «чем меньше – тем лучше». Необходимо минимизировать выходные параметры, такие как, например, величина усадки или износа;

– «чем больше – тем лучше». Необходимо максимизировать выходные параметры, такие как, например, сила тяги или предел прочности на растяжение;

– дискретный показатель «атрибут», используемый для классификации или подсчета, например, количества появлений некоторых событий;

– динамическая характеристика, величина которой зависит от входных данных, например, число оборотов вентилятора, изменяемое в зависимости от температуры двигателя.

При детальной проработке системы учета затрат, связанных с качеством, следует руководствоваться следующими двумя важными критериями:

1) данные о затратах должны служить инструментом для обоснования действий, направленных на повышение качества, и для оценки их эффективности;

2) включение в состав собираемых данных информации о второстепенных затратах несущественно. Значение показателя качества откладывается на горизонтальной оси, а вертикальная ось показывает «потери», или «вред», или «значимость», относящиеся к значениям показателей качества. Эти потери принимаются равными нулю, когда характеристика качества достигает своего номинального значения [23].

2.10 «Ноль дефектов» Филиппа Кросби

Филипп Кросби (Crosby Philip Byard; 1926 – 2001 гг.) – один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик международной академии качества (МАК).

_{Филипп Кросби}

₍1920-2001 гг.)

Получив медицинское образование, Ф. Кросби недолго проработал на этом поприще, но принципы, которые потом он положил в основу своей концепции управления качеством, имели созвучие с принципами лечения и предупреждения болезни.

Круто изменив направление своей карьеры (1952 г.), Ф. Кросби приобрел опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе производства ракет «Pershing». Здесь в первую очередь ему пришлось изменить не только организацию работы службы качества, но и отношение к этой службе руководства и основных рабочих.

Основу своей задачи в этой области Ф. Кросби видел в том, чтобы служба качества из «надсмотрщика» превратилась в «соратника». В это же время, наблюдая за процессом производства, он установил, что примерно 20 % доходов тратится на исправление некачественной продукции, и сделал вывод, что производитель платит не за качество, а за его отсутствие, и ввел понятие «цена несоответствия». Он предложил руководству производственных подразделений отказаться от участков по устранению брака и делать «качество» с первого раза.

Эти разработки легли в основу концепции «ноль дефектов» («zero defects», ZD) (1964 г.). Эффективность применения этой концепции была настолько ощутима, что Министерство обороны США вручило Ф. Кросби специальную награду. Данная концепция основана на следующих основных положениях:

– ориентация на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;

– направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

– осознание того, что потребитель нуждается в бездефектной продукции и что производитель может и должен обеспечить выпуск такой продукции;

– необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать долгосрочные цели в области повышения качества;

– понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности производственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается, как оказание услуг);

– признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Основой успеха программы «ZD» стал принцип недопустимости изначального установление какого–либо приемлемого уровня дефектности (уровень дефектности нулевой).

В 1965 г. Ф. Кросби принимает приглашение руководства компании IT&T (International Telephone & Telegraph) и отдает этой компании 14 лет. В должности директора по качеству он не только внедряет свои идеи по управлению качеством во всех американских подразделениях ITT, но и разрабатывает программу по работе с иностранными представительствами компании, учитывая национальные особенности в каждом отдельном случае. В результате его имя становится известным по всему миру.

Система управления качеством Ф. Кросби базировалась на четырех принципах (абсолютах) качества, которые звучат следующим образом:

– качество – это соответствие требованиям;

– основа системы качества – предупреждение дефектов;

– стандарт качества – ноль дефектов;

– мера качества – стоимость несоответствия.

Также Ф. Кросби был предложен метод оценки уровня компетентности организации в области решения проблем качества. Этот метод базируется на балльной оценке шести параметров:

– отношения к проблеме руководства организация;

– статуса подразделения по управлению качеством;

– способов рассмотрения проблем качества;

– уровня расходов на качество (в процентах от оборотного капитала);

– мероприятий по повышению качества;

– реального текущего положения с качеством в организации.

Ф. Кросби разработал модель «эффективного менеджера», обозначив лидирующую роль руководства в достижении целей в области качества.

В 1979 году Филипп Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером. Вторым бестселлером стала его книга «Качество без слез». В этом же году Ф. Кросби основал собственную консалтинговую фирму – колледж качества во Флориде. Начав практически с нуля с помощью единомышленников и семьи, Ф. Кросби через несколько лет не только добился всемирной известности своей фирмы, но и многомиллионных доходов. Его клиентами стали сотни компаний со всего мира.

Впоследствии, оставив руководство компанией, Ф. Кросби продолжал вести консультации [6].

Широкую известность получили 14 принципов Кросби, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

1) четко определить ответственность руководства предприятия в области качества;

2) сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества;

3) определить методы оценки качества на всех этапах его формирования;

4) организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества;

5) довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству;

6) разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества;

7) внедрить программу бездефектного изготовления продукции;

8) организовать постоянное обучение персонала в области качества;

9) организовать регулярное проведение дней качества;

10) постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия;

11) разработать процедуры, устраняющие причины дефекта;

12) разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества;

13) создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества;

14) повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.

Кросби предложил понятие «цена несоответствия», характеризующее все расходы, связанные с исправлением брака.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби сформулировал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, и именно это должно быть предметом постоянного контроля и анализа. Кросби считал, что повышение качества не требует больших затрат, так как одновременно повышается производительность вследствие снижения многих статей затрат, связанных с устранением выявленных дефектов.

Кросби также является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление «модели эффективного лидера» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).