Текст книги "Феномен ZARA"

«Быть бизнесменом, только чтобы быть богатым, – это трата времени»

Амансио по-прежнему ходит на работу каждый день, так же как он делал это всю свою жизнь, хотя теперь он приезжает в Артейхо к 11 утра, а не к 9, как делал раньше. Его проницательность относительно сути и будущего компании в то время, когда она состояла лишь из горстки людей без денег, – это очень важный фактор при желании понять, в чем кроется феномен Inditex. Один из топ-руководителей компании, Антонио Абрил, который в этом деле с 1989 года, говорит, что, если вы хотите получить полное представление об этом феномене, вы должны посмотреть на него глазами президента. Это мнение разделяется многими сотрудниками на фабриках, в магазинах и мастерских, не говоря уже о тех менеджерах, с которыми я разговаривала. Нельзя понять Inditex без Амансио Ортеги. Я пойду даже дальше – ничего из произошедшего нельзя объяснить без этого человека, стержня компании, который заставляет двигаться мыслителей, техников, аналитиков. К такому выводу заставляет прийти не только объяснение технического успеха, произошедшего за счет усилий и часов работы гения и его сильных мозгов, но кое-что более масштабное.

Заключение, к которому я пришла после долгих попыток понять Амансио Ортегу и изучения самых разных мнений тех, кто его знал и работал с ним, состоит в том, что каждая эпоха рождает своих особых гениев. Они полностью занимают предоставленное им пространство, и после них все меняется. Я обсуждала эту идею с Антонио Абрилом, человеком с превосходной репутацией в профессиональных кругах, и он был вынужден со мной согласиться. На самом деле он даже добавил веса моей идее, говоря, что она вполне подкрепляется существованием в истории людей вроде Леонардо да Винчи – в искусстве, Аристотеля – в метафизике, Фомы Аквинского – в теологии и Христофора Колумба, который, пытаясь проложить дорогу к Азии, попал в Америку, наладив первый контакт европейской цивилизации с американской, и открыл последнюю для колонизации и исследования.

Не углубляясь в подобные рассуждения еще дальше, мы можем и в своем собственном окружении обнаружить таких людей: вроде Рамона Аресеса, основателя El Corte Inglés, испанского универсального магазина, или Тома Паскаля – основателя испанской молочной компании, Grupo Leche Pascual, которого сам Ортега обожает как особенного бизнесмена, никогда не останавливающегося, чтобы нежиться в лучах успеха. Он всегда старается идти дальше, как и сам Амансио, и по этой причине Ортега и Паскаль стали хорошими друзьями. Его вдова Пилар рассказала мне об одном случае, когда они встречались незадолго до смерти ее мужа. Он тогда вернулся из Америки под большим впечатлением от того, что сказал ему Амансио: что он очень ясно видит его жизненные приоритеты. «Быть бизнесменом просто, чтобы быть богатым, – это трата времени. Когда ты Zaraбатываешь деньги так, как это делаем мы, очевидно, что больше нам уже вряд ли понадобится. Для меня деньги имеют лишь одно значение. Они нужны, чтобы ты мог достичь своих целей. А если ты успешен, то полезно помочь тем, кто от нас зависит, чтобы и их жизнь стала лучше». Пилар, без сомнения, искренняя обожательница, добавила кое-что со своей, женской, стороны: «Он, может быть, и сам не знал, чего достиг в дополнение к деньгам: огромное число людей теперь не чувствуют себя низкосортными в обычной жизни. Благодаря Zara возможность хорошо одеваться теперь доступна гораздо большему количеству людей».

Амансио обладает удивительным даром – смесью интуиции, естественного ума, способности окружать себя людьми, которые могут помочь ему в осуществлении его замыслов, а также способностью не откладывать работу ни на день. Один из членов его команды как-то сказал мне, что бог также наградил Ортегу физической и ментальной силой вести свою компанию вперед, к выдающимся результатам, несмотря на тот факт, что много лет ее планы казались абсолютно атипичными. Когда все только начиналось, никаких особых «должностей» в компании не было. Как у Амансио не было «стола и стула», люди, с которыми он работал, знали, в чем состоят их обязанности, но у них не было никаких точно определенных «званий». Его правая рука в компании, профессор экономики в Университете Ла-Коруньи Хосе Мариа Кастеллано, был просто заворожен проектом. С того момента, как он начал работать в компании, он был ответственен за финансовую составляющую работы, а позже за общее администрирование. Сестра Ортеги, Джозефа, больше известная как Пепита, работавшая еще в GOA, была другим столпом компании, ответственная за ликвидные активы и то, что сейчас мы назвали бы HR. Она всегда была душой этой компании.

С самого начала Амансио ясно дал понять, что его задача – быть лидером компании и именно он несет прямую ответственность за все коммерческие аспекты, которые его невероятно захватывали и которые он видел с необычной ясностью. Это касается не только текстильной стороны, но и недвижимого имущества компании – очень важного аспекта в ее развитии. «Я неудавшийся архитектор. Я обожаю чертежи – и читаю, и интерпретирую их с легкостью. Я никогда не упускаю ни единого элемента, необходимого для движения вперед. С самого начала проекта мы раздвигали установившиеся рамки и по-новому размечали пространство. Я живу в магазинах, и магазины – сердце Inditex. Я вложил душу в создание каждого из них, от самого первого в Ла-Корунье, до тех, что сегодня открываются в Азии или ОАЭ, хотя я все больше полномочий передаю своим людям».

На самом деле, когда дело касается международной экспансии, он во многом полагается на Фернандо Мартинеса, который годами занимался вместе с ним поиском лучшей недвижимости и стал топ-менеджером, отвечающим за выход на иностранные рынки. Он гордится тем, что, путешествуя по мировым столицам от Сантьяго и Стокгольма до Дубая, Шанхая или Рио-де-Жанейро, везде видит удивительные здания, на которых написано слово «Zara». Витрины раскрывают, что происходит в этих магазинах, всегда полных народа. Даже в тяжелые времена они привлекают внимание публики особыми вывесками и интерьером магазина. Все это создается группой художников, работающих на нижнем этаже в Артейхо, где и рождаются проекты магазинов. Именно там был придуман безошибочный стиль компании, который теперь можно наблюдать в каждом магазине.

Амансио утверждает, что он делегировал множество своих обязанностей, и это правда, но факт остается фактом – его мнение, слово или даже жест могут начать небольшой ураган. Все уважают его точку зрения, потому что именно он сделал компанию победителем в мире. Он серьезно к этому относится и знает, что это его ответственность – поддерживать суть компании. «Недавно я был удивлен, заметив, что в одном из наших пилотных магазинов был уголок, который по стилю совершенно не подходил нам. В тот же момент я позвонил человеку, который создавал витрину, и указал на это. Меня волновало то, что он должен был понимать – это угроза не только отдельному магазину, но в целом компании Inditex, если витрина не сочетается с нашей философией. Было бы абсолютно непродуктивно выйти из нашей рыночной ниши».

Ортега все еще единственный человек, который знает компанию от и до. Это человек с сильным духом, не пропускающий ни малейшей детали, какой бы незначительной она ни казалась, и это человек, который прекрасно умеет сохранять баланс между прямолинейностью и жесткостью и дружелюбным и открытым подходом, когда дело доходит до необходимости выслушать людей, которые к нему обращаются.

Также Ортеге помогает экстраординарная поддержка Хосе Марии Гонсалеса Квинтиана, руководителя отдела кадров. Он один из очень важных игроков в этом бизнесе, и Амансио вознаградил его за работу пакетом акций компании, так же как и Фернандо Мартинеса. Это хорошие люди с ясной философией: всегда стремиться к совершенству. Амансио одержим идеей делать все, до чего у него доходят руки, настолько хорошо, насколько это в человеческих силах. Он осведомлен о своих ограничениях и недостатках, знает, что может, а чего не может сделать. Он принимает тот факт, что невозможно знать абсолютно все, но он настоящий эксперт в своих областях. Такой образ мысли в работе дает одно огромное преимущество – он действует как катапульта, позволяющая избавиться от некомпетентных кадров. По крайней мере, именно к такому заключению я пришла после разговоров с его сотрудниками.

Гонсалес Квинтиан знает компанию и ее президента как свои пять пальцев. Когда мы разговаривали, он настаивал на том, что понять Inditex можно, только изучив образ действий Ортеги, так как его великая мощь и на самом деле его большой секрет в том, что он ведет за собой всю компанию. Он использует смесь авторитета и силы с глубокими знаниями и страстью. Когда я попробовала сравнить мнения людей в его команде с его собственным, ответ Амансио был более или менее таким же: «Нужно позволять людям быть неподдельно независимыми. Это ключ. Но ты должен находиться рядом с командой и принимать решения вместе с ней». И не важно, что некоторые из членов команды занимают более значимые позиции, – он имеет в виду сотни сотрудников всех уровней, которые и составляют эту компанию профессионалов.

Несколько месяцев назад HR-менеджер Inditex, проработавший в компании не очень долго, Хесус Вена, рассказал журналу Expansión, что когда Амансио нанял его, то дал ему один совет. Он выразил его одним предложением – «Ты должен любить людей». Такой фокус на человеке – одно из важных оснований философии Амансио. Другой значимый момент – находиться близко, физически близко к команде.

Вы можете сказать, что рабочее место Амансио – это здание в Артейхо. Если быть более точным, можно сказать, что это огромный зал, где работают дизайнеры и маркетинговая команда. Здесь он проводит бесчисленные часы, работая с разными группами, высказывая свое мнение, снова и снова донося до них важную для него идею: «В области дизайна мир смотрит на Европу. Европейские дизайнеры молоды и должны расти в глобализированном мире. Они должны знать, что одежда универсальна, потому что потребитель универсален. Мы не создаем разные вещи для 80 стран, мы создаем одни и те же вещи для 80 стран. Это значит, что продукт, который мы делаем, должен попадать в самую точку. Мы продаем фэшн-культуру, которая состоит из различных сетей и брендов». Я лично слышала, как он высказывал эту идею теми же словами несколько раз. Всего пару месяцев назад он рассказывал это группе лекторов из разных бизнес-школ на встрече в Inditex. Это его стандартный ответ, кто бы ни спросил, в чем секрет его успеха.

Ритм работы в компании, которая открывает новый магазин каждый день, просто не описать словами. «Все должно было быть сделано вчера, потому что завтра может быть уже слишком поздно», – сказал мне Антонио Абрил, очень спокойный человек, несмотря на то что его еженедельное расписание состоит из по крайней мере пяти перелетов по разным городам для решения сложных вопросов. Работа человека вроде Антонио в основном сосредоточена на контрактах магазинов, и она постоянно идет на ошеломляющей скорости. «Ортега продолжает расти, потому что его продукция продается, и это естественно, у него огромные амбиции, что очень логично и здорово. Он недоволен внешними встречами, на которых мало что решается. Он знает, что в его руках формула немедленного успеха, и у него не было сомнений в том, что ее нужно применять на практике на той же скорости, что работает и рынок».

«Рост – это механизм выживания», – однажды сказал мне Амансио. Это убеждение – один из главных его мотиваторов.

Абрил соглашается, что то, как растут фабрики и центры дистрибуции, – это определенный механизм. И если возможности персонала исчерпаны, роста не будет. Ортега действует на основе собственных убеждений, которые поддерживают его уверенность в успехе, что бы он ни делал. «Мы владеем формулой успеха, поэтому мы должны ее использовать», – любит он говорить.

И он абсолютно прав. Он никогда не получал никакой ученой степени, никогда не учился на MBA, но у него никогда не было сомнений относительно сути его работы. Все, что он знает, он изучил сам, и это дает ему убежденность в том, что он всегда мог видеть, как именно работает бизнес. Он доверяет коллегам, которые провели с ним годы, обожая его за его уникальные качества. Рассказывая о первых годах руководства GOA, он говорит: «Когда мы начали работать со знаменитыми стегаными халатами, о которых все всегда упоминают, мы продавали их посредникам. В конце концов это перестало меня удовлетворять. Мы не могли продать симпатичную вещь, какой бы привлекательной она ни была, если наши клиенты в этот момент заказывали что-то другое. Я был убежден в том, что должен контролировать процесс взаимодействия с потребителем и что я должен быть ближе к нему, но этого можно было добиться, только лишь продавая вещи напрямую. Я был уверен кое в чем еще: никто не покупает только лишь за цену. Первое, чего хотят люди, – это чтобы им нравилось то, что они приобретают. Продукт должен быть правильным. В этом ключ ко всему».

«РОСТ – ЭТО МЕХАНИЗМ ВЫЖИВАНИЯ», – ОДНАЖДЫ СКАЗАЛ МНЕ АМАНСИО. ЭТО УБЕЖДЕНИЕ – ОДИН ИЗ ГЛАВНЫХ ЕГО МОТИВАТОРОВ.

Эта установка, от которой он никогда не отказывался, даже во времена самого невероятного успеха, значит, что Амансио всегда прислушивается к своим людям, благодарит их, если они показывают ему, где он совершил ошибку, и говорят, как это исправить. Про коммерческие же вопросы он часто повторяет: «Единственный человек, который действительно знает этот бизнес, – это я».

Что удивляет многих людей, которые были с ним еще при рождении великой компании, – это то, что в те ранние годы – тяжелые времена, когда было очень мало денег, – он никогда не считал это проблемой. «Если это правда, что я Zaraботал много денег, то это потому, что они никогда не были моей целью, – сказал он мне совсем недавно. – Пойду дальше – на мой взгляд, любой, кто берется за дело с целью лишь Zaraботать денег, – не настоящий бизнесмен».

Относительно его любимых предметов – товаров и магазинов – исключительную важность для бизнеса Амансио имеет проактивный стиль в принятии решений. Очень часто приходится принимать рискованные решения, верность которых покажет только время, вроде открытия сети в Мехико. Это решение было лично его и обернулось одним из главных успехов.

«В настоящее время большую часть дел я делегирую. В прошлом я лично ездил везде, чтобы посмотреть на город, на магазин, на страну. Ты всегда должен делать все, что можешь, потому что магазин – это сердце компании, это образ всей компании. Есть места в мире, где именно я настаивал на том, чтобы остановиться на выбранной мной точке, потому что вне зависимости от того, сколько это стоит, я могу получить с нее серьезную прибыль, если магазин будет расположен именно в этом, правильном, месте».

В качестве примера можно привести один из моих разговоров с Антонио Абрилом, генеральным секретарем Inditex с 1989 года. Он рассказал мне о поездке в Израиль, которую они проделали вместе с Ортегой, чтобы изучить потенциальный рынок. «Мы хотели побродить по улочкам, посмотреть, что там носят женщины, как они живут. Мы провели три дня, впитывая эту атмосферу. Он хотел принять правильное решение и прикладывал все усилия, чтобы быть уверенным в нем.

В конце концов мы посвятили целый день посещению святых мест. Вы просто должны видеть эмоциональное и покорное выражение Ортеги, когда он преклонил колени у Гроба Господня. Его вера очень глубока. Когда мы вернулись обратно в Сантьяго на самолете компании, я пошел домой, а он – прямо на фабрику, потому что, как он сказал: «Я никогда не прихожу домой раньше 10 вечера». Сейчас он путешествует гораздо меньше, но он всегда в курсе, что происходит даже в самых отдаленных уголках его империи. Когда кто-то из сотрудников, какого угодно уровня, прибывает из нового города или страны, он наваливается на него с миллионом вопросов о том, что продается, почему, как и так далее. Благодаря всему этому Амансио может говорить, что «компания никогда не была такой, как сегодня. Это самая лучшая компания в мире».

Если подводить итог этому успеху в нескольких словах: «Мы должны увеличить взаимодействие между дизайном и торговлей. Нужно удвоить площадь для дизайнеров с 12 000 квадратных метров до 24 000. Никто в мире не сможет увеличить это пространство».

Когда экспансия превращается во взрыв

В 1979 году Амансио объединил все свои компании под флагом Inditex. В 80-х он заполонил своими магазинами все уголки Испании, и еще до конца десятилетия его охватила отважная и безрассудная идея – завоевать модные столицы мира, открыться в Париже и пересечь Атлантику, чтобы покорить Нью-Йорк.

В 90-е, идя в ногу с глобализационным движением, которое только набирало обороты, его экспансия превратилась в настоящий взрыв. Zara появилась в самых крупных европейских городах, на Дальнем Востоке и в ряде латиноамериканских столиц. Зная, что единственный бренд не удовлетворит всех покупателей, Амансио решил не останавливаться на Zara, потребительской аудиторией которой были женщины среднего класса и которая приносила 78 процентов дохода. В 1991-м он создал Pull&Bear, который представлял повседневную одежду для молодежи. Также он купил долю в Massimo Dutti, который нацелен на клиентов обоих полов с уровнем доходов выше среднего, и за пять лет он полностью завладел брендом. В 1998 году, поняв, что нужно охватить еще и потребности тусующихся по дискотекам тинейджеров, он создал Bershka, с ее веселым хип-хоп – стилем для девушек, которые не хотят одеваться, как их матери или старшие сестры, и в следующем году купил Stradivarius, чтобы дополнить Bershka, таким образом, получив контроль над двумя главными брендами на подростковом рынке.

Тем временем Амансио строил команду топ-менеджеров вокруг себя, среди которых имя экономиста Хосе Мариа Кастеллано часто попадается на глаза. Кастеллано пришел в компанию на пост вице-президента и работал вместе с Ортегой 30 лет. Также важную роль в компании играет его племянник, Хуан Карлос Родригес Себриан, муж одной из дочерей его сестры Пепиты, который занимал позицию управляющего директора до недавних пор. С его помощью Ортега сумел организовать группу подрядчиков из 99 компаний с полной вертикальной интеграцией, касающейся не только текстиля или вопросов производства, но и логистики, маркетинга, конструирования, недвижимости, финансов и электроснабжения.

Inditex – единственная из больших компаний в этом секторе с полной вертикальной организацией. GAP и H&M создают дизайн и продают, но не производят, Benetton создает дизайн и производит, но продажи организованы по принципу франшизы. Однако Ортега – хозяин практически всех своих точек, не считая особых случаев вроде Германии и Японии, где система совместных предприятий более уместна, и некоторых стран, где по политическим или социальным причинам франшиза работает лучше. С тех пор как Inditex сильно вырос, не все торговые площади принадлежат Ортега, многие из них арендуются.

Антонио Абрил однажды сказал мне, что бренд Zara стал таким феноменом, который нельзя просто описать лишь с экономической точки зрения. Амансио Ортега создал бизнес-модель, которую изучают в университетах и академиях, в которые у него самого не было шанса попасть. Золотые правила бизнеса включают в себя структуру с вертикальной интеграцией. Правила, которые поддерживают эту модель, можно суммировать в четырех базовых заключениях: гибкость поставок, постоянная обработка запросов рынка, скорость ответа и инновационность технологий. Согласно Хосе Луису Нуэно, профессору бизнес-школы IESE в Университете Наварры, Inditex превзошел модели развития, где требуется от шести до девяти месяцев на создание коллекции, и преодолел убеждения тех времен, когда бренды управляли потребителями. «За девять месяцев многое может случиться, – говорит Нуэно, – от изменений в погоде, которые потребуют другой цветовой гаммы, до появления Мадонны в сиреневой футболке, а не в желтой».

Но галисийская модель обладает системой обратной связи. Ее гибкость позволяет вносить изменения в последнюю минуту, в зависимости от желаний потребителей, что позволяет создавать коллекцию за четыре недели или даже за две, если того потребует рынок. «У нас есть возможность полностью отказаться от какой-то линии, если она не продается, мы можем наполнить коллекции новыми цветами и создать новый стиль всего за несколько дней». С этой кажущейся простой формулой Амансио лично объясняет, в чем, возможно, скрыт философский камень успеха Zara.

В исследовании, озаглавленном «Zara, вызов зрелому мышлению»,[2]2
  HF C Consultores, S.L., 30 December 2002.


[Закрыть] консультант Карлос Эррерос де лас Куэвас подчеркивает тот факт, что, вопреки мнениям противников больших инвестиций в индустрию производства одежды, зрелый рынок, в котором ты якобы просто доишь корову и получаешь наибольшую прибыль, производственный процесс, который придумал Ортега, – основной и трудоемкий. Согласно автору исследования, феномен Zara разрушил шаблоны и показал, что зрелого бизнеса, в котором все уже находится на своих местах и не меняется, в сфере моды просто не существует и что есть лишь компании или менеджеры с закрытыми шорами, сопротивляющиеся инновациям.

Inditex владеет технологиями последнего поколения, и хотя это требует высококвалифицированного труда, это также значит, что на ранних этапах они могли производить более 50 процентов коллекций на собственных фабриках и на испанских и португальских кооперативных предприятиях. Остальное было отдано на аутсорсинг в Магриб или на Дальний Восток и сопровождено четкими указаниями. Отделения ультрасовременных помещений в Галисии соединены более 200 километрами подземных путей и полностью автоматизированным логистическим центром, расположенным в Артейхо. Отсюда нагруженные грузовики отправляются в магазины по Европе или же самолетом продукция рассылается по всему остальному миру. Этот процесс, объединяющий владение информацией в реальном времени и актуализацию продукции при помощи эффективной системы дистрибуции, позволяет вести операции с нулевым стоком и избегать распродаж остатков, таким образом, генерируя дополнительную прибыль в финальных отчетах.

Маркетинговая стратегия включает инновации вроде «реобразования» потребителя. Традиционно поставщики в начале сезона выставляют высокие уровни рентабельности, но затем несколько месяцев снижают маржу, чтобы сбыть товар. Потребитель знает, что в конце сезона он или она смогут купить вещи по более низким ценам. Компания Ортеги обновляет свою линейку в магазинах по всему миру каждую неделю или дважды в неделю в европейских магазинах. Клиенты знают, что они всегда найдут в магазине новые товары, но они знают также, что определенно не найдут в магазине того, что примеряли там семь дней назад. Это значит, что, если люди видят что-то, что им нравится, они должны купить это немедленно, потому что через несколько дней они уже нигде в магазине не смогут этого найти. «Цель такой политики – создать атмосферу дефицитности и возможности», – объясняет Луи Бланк, один из бывших руководителей компании, к которой он и сейчас выражает большую симпатию. Такая атмосфера привела к тому, что в Испании клиенты посещают Inditex около 17 раз в год вместо средних 3,5 раза в других фэшн-сетях.