Текст книги "Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок"

Нейтрализуйте негатив, усиливайте позитив

Навешивание ярлыков – это тактика, а не стратегия, точно так же, как ложка – отличный инструмент для помешивания супа, но не его рецепт. То, как вы используете ярлыки, имеет большое значение при определении вашего успеха. При правильном применении ярлык, как и специалист по ведению переговоров, определяет и затем медленно изменяет внутренний голос сознания нашего оппонента на что-то более доверительное и склонное к сотрудничеству.

Сначала давайте немного поговорим о психологии человека. Обычно эмоции людей имеют два уровня: «показное» поведение является вершиной айсберга – его можно видеть и слышать; внизу же скрыто «подводное» чувство, которое мотивирует поведение.

Представьте дедушку, который ворчит во время семейного праздничного ужина: показное поведение говорит о том, что он раздражен, но скрытые эмоции выдают печальное чувство одиночества, потому что его семья редко видится с ним.

Навешивая ярлык, хороший специалист по ведению переговоров вытаскивает наружу скрытые эмоции. Это позволяет ослаблять отрицательные эмоции (а в особо сложных случаях и обезвреживать их) и усиливать позитивные.

Сейчас мы вернемся к раздраженному дедушке. Но сначала я хочу немного поговорить о гневе.

Гнев как эмоция (неважно, ваш это гнев или человека, с которым вы ведете переговоры) редко бывает продуктивным. Он высвобождает гормоны стресса и нейрохимические вещества, которые разрушают вашу способность правильно оценивать ситуации и реагировать на них. Гнев ослепляет вас и ставит вашу злость на первое место, что дает вам ложное чувство уверенности.

Это не означает, что негативные чувства следует игнорировать. Они могут быть просто разрушительными. Но вместо того, чтобы игнорировать их, вам надо их изучить. Навешивание ярлыков – это полезная тактика деэскалации столкновений в порыве гнева, потому что она заставляет человека признать свои чувства, а не продолжать нервничать.

* * *

С самого начала моей карьеры в переговорах об освобождении заложников я узнал, как важно идти прямо при отрицательной динамике и вести себя бесстрашно, но с уважением.

Мне пришлось исправлять ситуацию, которую я создал сам. Я разгневал руководителя ФБР Канады, когда въехал в страну без процедуры предварительного уведомления (чтобы он мог уведомить Госдепартамент), известной как «разрешение на въезд».

Я знал, что необходимо позвонить и смягчить его гнев, чтобы исправить ситуацию, иначе мне могла грозить депортация. Руководители любят чувствовать себя на высоте. Они не хотят, чтобы к ним проявляли неуважение. Тем более что офис, которым они руководят, вовсе не был увеселительным заведением.

«Видит бог, я согрешил», – сказал я, когда он ответил мне по телефону.

На другом конце линии наступило долгое молчание.

«Кто это?» – спросил он.

«Видит бог, я согрешил, – повторил я. – Это Крис Восс».

Снова наступило долгое молчание.

«Ваш босс знает, что вы здесь?»

Я сказал, что знает, и скрестил пальцы. В этот момент руководитель ФБР имел полное право приказать мне немедленно покинуть Канаду. Но я знал, что должен продолжать рассеивать отрицательную динамику. У меня был шанс.

«Ладно, тебе сделали разрешение на въезд, – наконец, сказал он, – я позабочусь о документах».

Попробуйте применить это в следующий раз, когда сделаете глупую ошибку и вам надо извиниться. Перейдите прямо к ней. Чем быстрее и эффективнее, тем быстрее вы установите рабочие отношения, признав отрицательные эмоции и ослабив их. Когда мне приходилось иметь дело с семьей заложника, я начинал говорить о том, что знаю, как им страшно. Когда я делаю ошибку – такое бывает часто, – я всегда признаю гнев другого человека. Я нашел фразу «Послушай, я просто засранец», которая удивительно эффективно помогает решить все проблемы.

Этот способ никогда не подводил меня.

* * *

Давайте вернемся к раздраженному дедушке.

Он ворчит, потому что почти не видит родных, и чувствует, что его все бросили. Поэтому он говорит, используя свой собственный неэффективный способ привлечения внимания.

Как исправить это?

Вместо того чтобы бороться с его сварливостью, вы должны понять его печаль и не осуждать ее. Отвлеките его до того, как он начнет ворчать.

«Мы теперь не так часто видимся, – можете сказать вы. – Похоже, ты чувствуешь, что мы не обращаем на тебя никакого внимания, а ты видишь нас только раз в году, так почему ты должен тратить время на нас?»

Вы заметили, что этим вы только подтвердили ситуацию и навесили на нее ярлык – его печаль? Вот теперь вы можете сделать короткую паузу, чтобы дать ему возможность увидеть и оценить ваши попытки понять, что он чувствует, а затем разверните ситуацию, предлагая позитивное решение.

«Для нас это настоящий праздник. Мы хотим услышать то, что ты должен сказать нам. Нам очень дорого время, которое мы проводим с тобой, потому что мы чувствуем, что ты вычеркнул нас из своей жизни».

Исследования показывают, что лучший способ справиться с негативом – видеть его, но не реагировать и не осуждать. Затем сознательно навесить на него ярлык отрицательного чувства и заменить его сочувствием и позитивными мыслями, основанными на рациональном подходе.

* * *

Один из моих студентов Джорджтаунского университета, парень по имени Ти-Джей, который работал заместителем главного бухгалтера-контролера в клубе американского футбола Washington Redskins, применил этот урок во время учебы на моих курсах по ведению переговоров.

Дела в экономике в то время были хуже некуда, и обладатели сезонных абонементов на игры команды Redskins уходили толпами, чтобы избежать расходов. Что еще хуже, у команды был отвратительный год, и проблемы с удалением полевых игроков отталкивали болельщиков.

Руководитель финансовой службы команды день ото дня становился все злее и злее. За две недели до начала сезона он подошел к столу Ти-Джея и швырнул папку с бумагами.

«Вчера было лучше, чем сегодня», – сказал он и ушел.

В папке лежал список 40 владельцев сезонных абонементов, не оплатившие счета, USB-диск со сводной таблицей, где была указана информация о каждом владельце и сценарий, который следовало использовать при телефонном разговоре с ним.

Ти-Джей сразу же увидел, что сценарий был провальный. Начнем с того, что его коллеги уже пытались дозвониться до владельцев абонементов в течение нескольких месяцев, но их долг с тех пор только увеличился. «Я хотел бы сообщить вам,» – читал он, – что для того, чтобы получить свои билеты на первую игру сезона против New York Giants, вам нужно в полном объеме погасить задолженность до 10 сентября».

Это был глупый, агрессивный, негуманный, глухой стиль общения. Говоря иными словами, это был провал всего бизнеса. Ти-Джей должен был все время говорить «мне, мне, мне» без всякого понимания ситуации, в которой оказались владельцы абонементов. Никакого сочувствия. Никакого контакта. Просто отдайте мне деньги.

Может быть, мне не стоило говорить это, но сценарий не сработал. Ти-Джей оставил несколько сообщений: ни один человек не ответил.

Ти-Джей занимался на курсах всего несколько недель, но он сумел переписать сценарий. Эти изменения были небольшими. Он не предлагал болельщикам скидки. Он лишь добавил едва уловимое волнение по поводу звонков болельщикам, их ситуации и их любви к команде.

Теперь клуб назывался «ВАШИ Washington Redskins», и цель звонка была в том, чтобы обеспечить присутствие самых дорогих болельщиков команды – задерживающих оплату заказчиков – на первой игре сезона. «Преимущество домашней игры, которое создает каждый из вас по воскресеньям на стадионе FedEx Field, не останется незамеченным», – писал Ти-Джей. Затем он говорил следующее: «В эти трудные времена мы понимаем, что нашим болельщикам пришлось тяжело, и мы здесь, чтобы действовать вместе с вами». И после этих слов он просил владельцев абонементов перезвонить, чтобы решить их «уникальную ситуацию».

На первый взгляд, простые изменения, которые Ти-Джей внес в сценарий, создали глубокий эмоциональный резонанс у должников за абонемент. В нем упоминался их долг перед командой, но также указывался долг команды перед ними, и с помощью ярлыков, обозначавших тяжелые времена и стресс, который они создавали, рассеивалась самая сильная отрицательная динамика – их невыполненные обязательства, и проблема превращалась во вполне решаемую.

Простые изменения помогли выразить сочувствие со стороны Ти-Джея. С помощью нового сценария он смог составить графики платежей для всех владельцев абонементов еще до игры с Giants. Каким был следующий визит руководителя финансовой службы? Уже не таким резким.

Перед объявлением места назначения расчистите дорогу

Помните миндалевидное тело, часть мозга, которая создает страх как реакцию на угрозы? Так вот, чем быстрее мы сможем прервать реакцию миндалевидного тела на настоящие или воображаемые угрозы, тем быстрее мы сможем очистить дорогу от препятствий и тем быстрее мы сможем создавать чувство безопасности, благополучия и доверия.

Мы делаем это, навешивая ярлыки на страхи. Эти ярлыки очень мощные, потому что они заливают страхи солнечным светом, лишают их силы и показывают нашему оппоненту, что мы все понимаем.

Давайте еще раз вернемся на лестничную площадку в Гарлеме. Я не говорил: «По всей видимости, вы хотите, чтобы мы отпустили вас». Мы могли согласиться на это. Но это не ослабило бы настоящий страх в квартире и не показало бы, что я сочувствовал им в страшно сложной ситуации. Вот почему я воздействовал прямо на миндалевидное тело и сказал: «По всей видимости, вы не хотите снова попасть в тюрьму».

Как только на страхах появляются ярлыки и их вытаскивают наружу, отрицательные реакции миндалевидного тела вашего оппонента начинают снижаться. Вот увидите, вы будете поражены, когда увидите, как резко беспокойство сменяется оптимизмом. Сочувствие мощно повышает настроение.

Дорогу всегда нелегко расчищать, поэтому не опускайте руки, если вам кажется, что этот процесс идет слишком медленно. Переговоры в гарлемской высотке шли шесть часов. У многих из нас страх наслаивался на страх, как многослойная одежда, которая должна защитить от холода, и создание чувства безопасности потребовало времени.

А вот история из опыта еще одной моей студентки, которая была организатором сбора денежных средств для девочек-скаутов и почти случайно смогла определить страхи своего оппонента.

Я сейчас говорю не о тех, кто продает печенье, приготовленное девочками-скаутами: моя студентка была опытным организатором сбора денежных средств. Она регулярно находила людей, готовых выложить в движение от 1000 до 25 000 долларов. С годами она разработала очень успешную систему, которая помогала заставлять ее «клиенток», обычно богатых женщин, открывать чековую книжку.

Она приглашала потенциальных благотворителей в свой офис, угощала испеченным девочками-скаутами печеньем, показывала альбом с душевными фотографиями и написанными от руки письмами о проектах, которые совпадали с интересами женщины, а затем, когда глаза дарительницы загорались, получала чек. Это было довольно легко.

Но однажды она встретила непоколебимую благотворительницу. Как только женщина пришла в ее офис, моя студентка начала показывать ей проекты исследований, которые, как ей сказали, должны ей понравиться. Но женщина качала головой и отклоняла один проект за другим.

Моя студентка все больше смущалась, глядя на непростую благотворительницу, у которой не было интереса к пожертвованиям. Но она сдержала свои эмоции и вспомнила урок по навешиванию ярлыков из моего курса. «Я чувствую, что у вас есть некоторые сомнения по поводу этих проектов», – сказала она, надеясь, что голос был ровным.

Словно давая волю своим чувствам, женщина воскликнула: «Я хочу, чтобы мой взнос пошел исключительно на поддержку программ и больше ни на что!»

Это помогло сосредоточиться на разговоре, но по мере того как моя студентка предлагала проект за проектом, которые, как ей казалось, отвечали критериям дарительницы, она получала отказ за отказом.

Чувствуя растущую досаду потенциальной дарительницы и желая закончить разговор на позитивной ноте, чтобы можно было встретиться еще раз, моя студентка использовала другой ярлык: «Похоже, что вы действительно неравнодушны к нашему фонду и хотите вложить деньги в хороший проект, который будет похож на ваш собственный опыт, который вы в свое время получили в организации девочек-скаутов».

После этих слов «трудная» женщина подписала чек, даже не выбрав конкретный проект. «Вы понимаете меня, – сказала она, уходя. Я верю, что вы найдете хороший проект».

Страх, что ее деньги пойдут не по назначению, давал отрицательную динамику, которую первый ярлык не смог распознать. Но второй ярлык помог обнаружить скрытую динамику – само ее присутствие в офисе было продиктовано конкретными воспоминаниями о тех днях, когда она была девочкой-скаутом, и о том, как это изменило ее жизнь.

Препятствие было в том, что она боялась не найти проект, соответствующий ее собственному опыту. Дело было не в том, что она была привередливой и излишне разборчивой дарительницей. Настоящее препятствие заключалось в том, что женщине надо было почувствовать, что ее понимают, что человек, получивший ее деньги, знает, почему она пришла в этот офис, и понимает, какие воспоминания послужили толчком к ее действиям.

Вот почему ярлыки могут так мощно изменить содержание любого разговора. Раскапывая целую гору из уловок, деталей и логистики, ярлык помогает раскрыть и определить основное воздействие на эмоции и на поведение вашего оппонента, эмоции, которые, как только мы их распознаем, кажется, могут чудесным образом решить все остальные проблемы.

Проведите анализ обвинений

Каждый семестр в первый день занятий по ведению переговоров я даю всей группе вводное упражнение, которое называется «60 секунд, или она умрет». Я изображаю захватчика заложника, а студент должен в течение минуты убедить меня освободить его. Это упражнение помогает снять напряжение и демонстрирует уровень моих студентов, а им становится ясно, что им предстоит еще многому научиться (здесь есть маленький секрет: мой заложник всегда погибает).

Иногда студенты быстро включаются в игру, но чаще всего найти добровольца бывает непросто, потому что ему придется стоять перед всеми и играть с человеком, у которого на руках все козыри. Если я просто решаю вызвать кого-то к доске, мои студенты вжимаются в стулья и отводят взгляды. У вас самих так было. Вы можете почти почувствовать, как напрягаются мышцы спины, когда вы думаете: «Пожалуйста, не вызывайте меня».

Именно поэтому я никого не вызываю. Вместо этого я говорю: «В случае если вы боитесь добровольно участвовать в ролевой игре со мной перед классом, я хочу заранее сказать вам… это будет ужасно».

Когда смех смолкает, я говорю: «Те, кто хочет участвовать в игре добровольно, наверняка узнают намного больше, чем кто-либо еще».

В результате у меня всегда оказывается больше добровольцев, чем надо.

Теперь посмотрите, что я сделал: я предварил наш разговор ярлыком для обозначения страхов моих слушателей: что может быть хуже, чем «ужасно»? Я обезвредил их страхи и подождал, пока они не исчезнут вовсе и все станет не таким пугающим.

* * *

Мы все интуитивно делали это тысячи раз. Вы критикуете своего друга, начиная со слов «возможно, это прозвучит грубо, но…» – смягчая таким образом все, что прозвучит дальше. Вы можете также сказать «Я знаю, что я засранец, но…» – надеясь, что ваш оппонент чуть позже признает, что вы не так уж плохи.

В суде защитники часто используют этот прием, когда в самом начале своей защитной речи упоминают все, в чем обвиняется их клиент, и перечисляет все слабые места этого дела. Адвокаты называют эту технику «удалением жала».

Я хочу, чтобы вы использовали этот прием систематически, тогда вы сможете обезоружить вашего оппонента во время ведения переговоров любого рода, начиная от обсуждения вопроса, во сколько ваш сын должен ложиться спать, заканчивая подписанием крупных договоров в бизнесе.

Первый шаг на пути к этому состоит в перечислении всех ужасных вещей, которые ваш оппонент может сказать о вас, чтобы провести так называемый анализ обвинений.

Эту идею о проведении анализа обвинений действительно очень сложно подать людям для восприятия. Когда я в первый раз рассказываю о ней своим студентам, они говорят: «Боже упаси, мы не можем сделать такое». Она кажется одновременно неестественной и самоуничижительной. Кажется, что она может только все ухудшить. Но я напоминаю студентам, что это именно то, что я делал в первый день занятий, когда заранее навешивал ярлыки на их страхи перед игрой в освобождение заложника. И они признают, что ни один из них не знал этого.

В качестве примера я хочу привести случай из опыта еще одной моей студентки, Анны, – потому что я очень горжусь тем, как она превратила знания, полученные на курсах, в миллион долларов.

В то время Анна была представителем крупного правительственного подрядчика. Ее фирма выиграла тендер на заключение большого правительственного договора при партнерстве с более мелкой компанией, давайте назовем ее ABC, руководитель которой был близко знаком с правительственным представителем клиента.

Проблемы начались сразу же после того, как они выиграли этот тендер. Так как отношения компании ABC с подрядчиком были решающими при заключении договора в их пользу, ABC почувствовала, что ей принадлежит кусок пирога независимо от того, выполняет она свою часть договора или нет.

По договору компания Анны должна была оплачивать компании АВС работу девяти человек, но затем была вынуждена сократить свои финансовые вложения. Компания Анны самостоятельно выполняла работу компании ABC, и отношения между ABC и компанией Анны стали сводиться к оскорбительным письмам по электронной почте и горьким жалобам.

Столкнувшись с уменьшением ожидаемой прибыли, компания Анны была вынуждена участвовать в жестких переговорах, где говорилось о том, что теперь компания будет оплачивать АВС работу только 5,5 человек. Переговоры оставили горький осадок у обеих сторон. Оскорбительные письма по электронной почте прекратились, но затем письма по электронной почте вообще перестали приходить. Отсутствие общения – это всегда плохой знак.

Через несколько месяцев после всех этих болезненных встреч и совещаний клиент потребовал провести крупную реорганизацию проекта, и фирма Анны столкнулась с возможностью потери серьезных денег в случае отсутствия договоренности с компанией ABC о дальнейшем сокращении расходов. Так как компания ABC больше не поддерживала их сторону в договоре, у фирмы Анны появились серьезные основания, предусмотренные контрактом, совсем отказаться от сотрудничества с компанией ABC. Но такой шаг мог испортить репутацию фирмы Анны в глазах очень важного заказчика и привести к судебному иску со стороны компании ABC.

Столкнувшись с таким сценарием развития событий, Анна назначила совещание с компанией ABC, на котором она и ее партнеры планировали проинформировать компанию ABC, что теперь они будут оплачивать работу только трех человек. Это была рискованная ситуация, так как компания ABC высказывала недовольство уже по поводу первого сокращения расходов. Хотя Анна обычно была агрессивным и уверенным в своих силах специалистом по ведению переговоров, она так волновалась по поводу предстоящего совещания, что начала испытывать проблемы со сном. Ей необходимо было получить уступки со стороны АВС и в то же время наладить с ними отношения. Нелегкая задача, правда?

Готовясь к совещанию, первое, что сделала Анна, – встретилась со специалистом по ведению переговоров, Марком, и вместе они составили перечень отрицательных оценок, которые компания ABC могла адресовать им. Отношения компаний задолго до этого стали натянутыми, поэтому этот список оказался огромным. Но самые серьезные обвинения было легко предугадать:

«Вы типичный главный исполнитель, который пытается выдавить мелкую компанию».

«Вы обещали нам, что мы все будем работать, а теперь отказываетесь от своих обещаний».

«Вы могли предупредить нас об этой проблеме несколько недель назад и помочь нам подготовиться».

Затем Анна и Марк по очереди исполняли роли обеих сторон, когда один из них выступал от имени компании ABC, а другой разбивал все эти обвинения, используя опережающие ярлыки. «Вы думаете, что мы крупный нечестный главный исполнитель, раз мы сделали это». Анна училась говорить медленно и естественно. «Похоже, что вы чувствуете, что эта работа была обещана вам с самого начала», – сказал Марк. Они тренировались перед зрителями, оттачивая каждый шаг. Они решали, в какой момент они должны обозначать ярлыками все страхи, и планировали, когда использовать многозначительные паузы. Это был настоящий театр.

Когда настал день совещания, Анна подтвердила, что в курсе всех самых серьезных претензий компании ABC. «Мы понимаем, что взяли вас с собой с той целью, чтобы вы вели эту работу, – сказала она. – Вы можете думать, что мы несправедливо обошлись с вами и что мы впоследствии значительно изменили условия договора. Мы подтверждаем, что вы были уверены в том, что вам пообещали эту работу».

Эти слова были подкреплены выразительным кивком представителя компании ABC, и далее Анна обрисовала ситуацию в таком аспекте, который подталкивал представителей ABC к восприятию обеих фирм как союзников. Она подкрепляла свои утверждения вопросами, которые требовали развернутого ответа и указывали на то, что она внимательно слушала своих оппонентов: «Может быть, есть еще важные моменты, которые следует добавить для обсуждения?»

Навешивая ярлыки и задавая вопросы, Анна смогла сделать выводы о самых больших страхах компании ABC – а именно о том, что компания ABC ожидала, что это будет высокодоходный проект, потому что думала, что фирма Анны получит хорошую прибыль от сделки.

Именно этот момент стал отправной точкой для Марка, который объяснил, что новые требования клиента превратили прибыль фирмы в убытки, и именно поэтому им с Анной пришлось снизить выплаты компании ABC до оплаты работы трех человек. Анджела, одна из представителей компании ABC, вздохнула.

«Похоже, вы думаете, что мы – плохой большой босс, который пытается выдавить малый бизнес», – сказала Анна, отводя от себя обвинение еще до того, как оно прозвучало.

«Нет-нет, мы не думаем этого», – сказала Анджела, успокоенная тем, что они находятся в равных условиях.

Когда отрицательные ярлыки и самые худшие обвинения были сняты, Анна и Марк смогли повернуть разговор к теме договора. Внимательно посмотрите на то, что они сделали – это просто блестящий ход! Они подтвердили ситуацию с компанией ABC и одновременно переложили ответственность за принятие решения на более мелкую компанию.

«Похоже, у вас большой опыт в области того, как ДОЛЖЕН работать правительственный договор», – сказала Анна, отмечая ярлыком экспертный потенциал Анджелы.

«Да, но я знаю, что не всегда все идет так, как надо», – ответила Анджела, гордая признанием своего опыта.

Затем Анна спросила Анджелу, как ей надо изменить договор, чтобы каждый смог заработать деньги, и Анджеле пришлось признать, что она не видит другого способа, кроме снижения оплаты труда сотрудников компании ABC.

Несколько недель спустя договор изменили для снижения выплат компании ABC, что принесло компании Анны 1 миллион долларов, и договор утвердили. Но больше всего Анну удивила реакция Анджелы в конце совещания. После того как Анна подтвердила, что у нее плохие новости для Анджелы и что она понимает, как та, должно быть, раздосадована, Анджела сказала:

«Это не лучшая ситуация, но мы оценили тот факт, что вы подтвердили случившееся, и мы не чувствуем, что вы пытаетесь унизить или обмануть нас. Для нас вы больше не являетесь плохим большим боссом».

Знаете, как отреагировала Анна на такой поворот событий? «Черт возьми, это действительно работает!»

Она была права. Как видите, получился красивый переход от негатива к безопасной зоне сочувствия. У всех нас есть непреодолимая потребность в понимании и установлении связи с человеком, который сидит за столом напротив нас. Вот почему, после того как Анна обозначила ярлыками страхи Анджелы, та начала инстинктивно добавлять оттенки и детали в свои страхи. Эти детали и помогли Анне провести переговоры и добиться нужных результатов.