Текст книги "Эффект дедлайна. 9 способов эффективно управлять временными рамками"

Вверху меню была надпись: «Спасибо, что помогли нам во время данного ужина! Мы просим вас заказать одну закуску, одно блюдо и один десерт на человека». Вонжериште бродил по ресторану, включал и выключал телефон. Я спросил его, готов ли он, и он ответил: «Да, пора. У нас было много тренировок». Он казался немного нервным.

Я заметил, что один из столов покачивается. Я всегда задавался вопросом, в какой момент случается конкретная неприятность, и теперь знаю, что она может произойти в первый же день. Или за четыре дня до. В остальном ресторан выглядел презентабельным и законченным.

В тот день приготовили 150 заказов. Позес сказал, что так они смогут узнать, где в меню слабые места. Он также отметил, что, поскольку приглашенные гости свободны в выборе блюд, они смогут составить представление о том, какие из них будут популярными. «Приятно иметь много разных позиций в меню, но чего хотят люди? Что сделает их счастливыми?» – гадал он.

Однако эти вопросы были более серьезными, чем он предполагал. Как и любой другой вид искусства, кулинария предъявляет конкурентные требования к своим мастерам. Кому будет пытаться угодить шеф-повар – рынку, критикам или самому себе?

Много шума из-за плохих отзывов и присужденных или отнятых звезд отражало то, в какой степени критики определяли кулинарную ценность.

В их мире блюдо «Флюк Крудо» было клише. Критики хотели новизны и готовы были наказать ресторан за ее отсутствие.

Вонжериште, Брейнин и Позес оказались в непростом положении. Им нужно было добавить новизну, чтобы угодить критикам, и в то же время сохранить свою аудиторию. Перед ними стоял нелегкий выбор: создать шедевр кулинарного искусства или сделать людей счастливыми?

В любом случае люди, приглашенные на обед для друзей и семьи, проголосовали за лобстера. Кухня приняла 65 заказов на его приготовление. Но в меню было одно блюдо, которое больше всего волновало Брейнина, Позеса и Вонжериште, которое должно было быть одновременно эффектным и впечатляющим, но привычным и знакомым – это был целый сибас на двоих, поданный прямо под сочной корочкой из теста.

Су-шефы поставили готовое блюдо на столик для готовых заказов, а Вонжериште и Фридман отнесли его наверх к столику на четверых человек. Кончиком ножа для очистки овощей на тесте были вырезаны, а затем раскрашены белым цветом: чешуя, глаза, шипы на плавниках. Рыбную корочку срезали ножницами при подаче и клали на край тарелки. Кожу снимали, а филе перекладывали на тарелку, очищали от костей, снова соединяли с тестом и подавали с помидорами и голландским соусом. Вся церемония казалась одновременно формальной и причудливой.

К девяти часам нижний зал почти опустел, а вот наверху стало довольно шумно. Тем временем Ди Веккио занял место в баре, где он пытался решить проблему с нехваткой мест в одном из ресторанов на окраине города через чат в WhatsApp с местным персоналом. Когда он печатал, он получил сообщение из Сингапура, в котором всех в Нью-Йорке поздравляли с приближающимся открытием «Фултон».

На церемонии открытия ресторан «Парижское кафе» выглядел почти законченным, если не считать нескольких случайных проводов, свисающих с потолка. У персонала не было возможности провести пробный запуск и организовать обед для семьи и друзей. Но на кухне повара подготовили блюда даже на тот случай, если бы некому было их подавать и есть. К 10 часам утра на столе выдачи заказов уже выстроились нетронутые пять яиц пашот.

Церемония перерезания ленточки в вестибюле была отложена, и толпа начала волноваться. Кто-то принес выпечку из французской пекарни, которую Фридман расставила как украшение на пустых стальных прилавках на кухне. Вонжериште, однако, не мог упустить возможность накормить и порадовать людей, так что между ним и Фридман возникло нечто вроде соревнования за то, успеет ли она поставить выпечку на стол выдачи заказов прежде, чем Вонжериште вынесет ее в вестибюль, чтобы раздать.

Сначала никто не заметил, что круассаны подает сам Вонжериште. Несколько человек схватили по одному, не поднимая глаз. Но когда его узнали, то выстроилась очередь, чтобы получить закуску и сделать селфи с шеф-поваром. В считаные минуты он все раздал и позировал для десятков снимков.

Ранее Вонжериште рассказывал мне о дне, когда Мишлен забрал у его ресторана третью звезду. «Мы были шокированы, – сказал он, – в большей степени потому, что ничего не изменилось по сравнению с прошлым годом. Мы не могли понять, в чем дело: у нас был тот же шеф-повар и та же команда». Вонжериште близко к сердцу воспринял сообщение, которое прислали из Мишлен. После того как новость была опубликована, он написал им письмо с просьбой рассказать ему обо всех недостатках, которые они увидели. В ответе критики указали, что посчитали некоторые соусы слишком жидкими, а пространство похожим на сестринский ресторан «Жан-Жорж». «Это все мелочи», – сказал Вонжериште, но согласился с критикой.

Жан-Жорж решил, что для восстановления утраченной звезды Мишлен потребуются определенные жертвы. Его сеть ресторанов была известна благодаря постоянным клиентам, которые приходили неделя за неделей и заказывали одно и то же из обширного меню а-ля карт. Но Вонжериште заметил изменения в тенденциях несколькими годами ранее. «Сейчас, когда ты идешь в элитный ресторан, начиная от «Элевен Мэдисон»[27]27
  Eleven Madison.


[Закрыть] до «Маса»[28]28
  Masa.


[Закрыть] и «Бруклин Фейр»[29]29
  Brooklyn Fare.


[Закрыть] (три из пяти ресторанов Нью-Йорка, имеющих наивысший рейтинг Мишлен), вам предоставят десять порций дегустационного меню и проведут на кухню, чтобы предложить напитки. Это отражает их огромный опыт, больший, чем у ресторана «Даниэль»[30]30
  Daniel.


[Закрыть] с тремя блюдами в дегустационном меню» (ресторан упал с трех звезд до двух в рейтинге 2015 года).

Вонжериште сопротивлялся такому шагу в течение многих лет, но больше не мог этого делать. Новый стандарт стал напоминать старый тех времен, когда Мишлен предназначался для путешественников, а трехзвездочный ресторан был заявлен в качестве места, достойного «особого путешествия». Потеря звезды заставила Вонжериште почувствовать, что пора снова заявить о своем статусе.

Фридман рассказала, что чувствовала себя нервной на протяжении всего периода подготовки к открытию «Парижского кафе». Большим недостатком было отсутствие пробных дней: без обычных ежедневных проверок качества, сроков приготовления еды и обслуживания то совершенство, присущее ресторанам Жан-Жоржа, никогда не реализовывалось. Персонал в этом кафе походил на студентов Ариэли, которым нужно было закончить все свои работы в конце семестра. Они не могли получить такую же высокую оценку, как команда, работающая с предельной точностью в «Фултон».

Тем не менее было легко представить, насколько хуже обстояли бы дела, если бы ими управляли не Фридман и ее команда. До выходных поварам даже негде было тренироваться. Здесь не было команды кулинарных экспертов, которая бы им помогала. Столовые сервизы были разными, вместо того чтобы соответствовать четкому перечню. Стулья были сдвинуты с мест. Возможно, в ночь открытия «Парижское кафе» было худшим из 38 ресторанов Вонжериште, но вместе с тем оно было одним из лучших ресторанов города.

Первые клиенты прибыли в «Фултон» в 5:30. Их поприветствовали многочисленные администраторы, взяли у них пальто и провели по местам. Теперь посетители не были друзьями, членами семей или особыми гостями. Они просто забронировали столики через приложение.

Позес выступил перед своим персоналом с приветственной речью, подчеркнув важность быстрой выдачи заказов официантам. Затем начали поступать первые из них. «Это совершенно новый вызов для нас», – признался он мне. Я спросил, нервничает ли он. «Если честно, каждый рабочий день я испытываю некоторое беспокойство, – ответил он, – но это вовсе не какие-то нездоровые или чрезмерные переживания. Легкая степень волнения – нормальное чувство для шеф-повара».

Вонжериште известен своим добродушием, и Позес, казалось, следовал его примеру. Он готовил с детства, будучи сыном владельца ресторана и шеф-повара в Филадельфии, он проделал огромный путь. По его словам, открытие ресторана – это важное событие, ведь вы создаете его репутацию с нуля, а не наследуете то, что было до вас, как хорошее, так и плохое.

В этот момент прибыл Вонжериште. «Здесь хорошо», – оценил он. Поддавшись ностальгии, он начал с тоской вспоминать о тех днях, когда у него был всего один ресторан и ему приходилось беспокоиться только о «Лафайетт» или «ДжоДжо». Сокращение штата, если бы он только смог на это пойти, также могло бы обеспечить быстрый путь к получению третьей звезды Мишлен: критики ждут от шеф-повара постоянной новизны, но они вознаграждают его и за стремление к аскетизму. Одинокий гений, хозяйствующий за стойкой с семью стульями, – более интересная история, чем история о шеф-поваре, который может открыть семь ресторанов за год.

Дилемма Вонжериште состояла в невозможности остановиться на одном или двух ресторанах. Это стремление успеть все и сразу когда-то сделало «Лафайетт» и «Жан-Жорж» великими. Это желание сказать всему «да», решить каждую проблему, сделать всех счастливыми. «Я занялся этим бизнесом, – рассказывал он, – потому что люблю баловать людей и заботиться о них». А теперь представьте, если бы у вас была возможность сделать это в 18 городах на четырех континентах, а не в одном ресторане в Центральном парке, что бы сделали вы?

Было темно, и огни Бруклинского моста отражались в воде. Брейнин отступил в глубь зала и любовался своей командой за работой. «Меня никогда не переставало удивлять, – заметил он, наблюдая за слаженной работой кухни, – три недели назад они едва могли обслужить 20 заказов. Теперь у них по 140.

Открывать ресторан – все равно что воспитывать ребенка, – сказал он. – Это утомительный, трудный, сложный процесс.

Вы должны быть уверены, что ребенок может дышать самостоятельно, ходить, есть и расти сам по себе». Он приходил в «Фултон» каждый вечер в течение месяца. «Теперь я всегда буду бывать здесь хотя бы раз в неделю», – пообещал он.

Он вернулся на кухню, где Позес и Вонжериште совещались по поводу блюда. Если оно еще не соответствовало идеалу, то разница была максимум в один или два грамма.

Обратное планирование: пасхальные лилии и «Эйрбас Джетс»[31]31
  Airbus Jets.


[Закрыть]

Если вы спуститесь по шоссе Редвуд из Орегона, пересечете границу с Калифорнией и поедете через горы Кламат, пока не закончится дорога, вы окажетесь на небольшом плато с видом на Тихий океан. Это место, где никогда не бывает слишком жарко летом или слишком холодно зимой, где выпадает достаточно осадков за год, чтобы сделать его идеальным для выращивания одной редкой культуры – длинноцветковой лилии, сорта пасхальная лилия.

Там, на примерно трех квадратных милях равнинной пахотной земли недалеко от города Смит Ривер, расположены четыре семейные фермы, которые выращивают все пасхальные лилии, продаваемые в Соединенных Штатах и Канаде: десять миллионов луковиц, плюс-минус, в зависимости от года. Несколько десятилетий назад, до того как фермеры обнаружили, что удаление бутонов с растений увеличивает количество луковиц ко времени сбора урожая, поля были полны нежных белых цветов каждый июль, и со всех концов побережья съезжались люди, чтобы просто взглянуть на них. «Нет ничего более величественного, чем семь, восемь, десять акров пасхальных лилий, цветущих в полнолуние», – сказал мне один из фермеров.

Я уже упомянул, что лилии цветут в июле, по крайней мере, в этой части земного шара. Но фермеры заставляют их цвести в марте или апреле – пасхальное воскресенье отмечается каждый год в разные даты в промежутке в 35 дней. Это демонстрирует мастерство фермеров в соблюдении сроков. Команда Жан-Жоржа использовала промежуточные контрольные сроки, чтобы сделать решающий рывок ко дню открытия как можно более организованным и подготовленным. Фермеры, выращивающие лилии, пошли еще дальше: они создали план, позволяющий точно укладываться в срок из года в год.

Чтобы понять, как они это делают, нам нужно перейти к деятельности, которая на первый взгляд не имеет ничего общего с грязными полями и сараями ферм, на которых выращивают пасхальные лилии. Вы также узнаете, как фермеры городка Смит Ривер избегают ловушки ошибки планирования – странность человеческой психики, из-за которой мы постоянно недооцениваем, сколько времени и усилий потребуется для реализации проекта (см. также закон Хофштадтера: «Любой проект всегда занимает больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы принимаете во внимание закон Хофштадтера»). Если бы цветоводы допустили эту ошибку, они бы потеряли свой бизнес. Несоблюдение срока Пасхи для них было бы фатальным, ведь ту же клубнику, созревшую на неделю позже, еще можно продать. Когда я был в Смит Ривер, я услышал припев одной песенки: «На следующий день после Пасхи пасхальная лилия ничего не стоит».

Чтобы составить график на каждый год, фермеры отсчитывают время от пасхального воскресенья: растениям нужно как минимум 110 дней в теплице, чтобы зацвести (это называется выгонкой), после шесть недель роста в холодной температуре (называемого яровизацией) при 4° по Цельсию или ниже – так называемая «ложная зима» в хранилище, совпадающая по времени с настоящей североамериканской зимой. Сложите все эти дни вместе и пролистайте календарь: вы окажетесь где-то между началом и концом октября.

Урожай луковиц – это единственная переменная, которая может измениться в зависимости от даты пасхального воскресенья.

Линда Крокетт, фермер, выращивающая лилии во втором поколении, а также менеджер фермерского бюро округа Дель-Норте, сказала, что октябрь – всегда самое суматошное время на ферме. Все, что цветоводы делают в это время, может привести либо к достижению возможности уложиться в срок к Пасхе, либо к провалу. В этот период происходит все и сразу: рабочие вытаскивают из земли луковицы лилий и сортируют их по размеру, более крупные из них они погружают на грузовики и развозят по стране, они пересаживают луковицы меньшего размера и маленькие луковички для следующего сезона. Посадка, сбор урожая и транспортировка происходят одновременно.

Когда я встретил Крокетт однажды октябрьским утром, выглядела она как человек, находящийся в гуще напряженного и очень тяжелого процесса с жесткими сроками. На ней были забрызганные грязью резиновые сапоги, джинсы и толстовка с капюшоном, ее короткие седеющие волосы были слегка растрепаны. «Люди действительно устали, – сказала она мне. – Не могу представить ни одного другого урожая, в который приходилось бы вкладываться так же сильно, как в этот».

Линда была одновременно сварливой, властной и заботливой. У нее была привычка прерывать разговор, прыгать в машину и уезжать без объяснения причин. В офисе фермерского бюро она увидела, что я листаю брошюру с заголовком «Оценка влажности почвы по ощущениям и внешнему виду». Лица Трампа, Пенса и министра сельского хозяйства Сонни Пердью смотрели на нас с фотографии на стене. «Вы ничего не узнаете, сидя в офисе», – произнесла она. Линда посоветовала мне присоединиться к ней на следующий день в «Палмер Уэстбрук»[32]32
  Palmer Westbrook.


[Закрыть], где она подрабатывала в сарае для сортировки луковиц. К работе приступали каждое утро в 7:00.

Я прибыл на ранчо в 6:30, когда первые проблески восхода солнца появились за горами на востоке. Нужно отметить, что Смит Ривер – беспорядочно застроенный городок: в нем есть несколько церквей, бар и закусочная с бургерами. Все расположено на разных дорогах, в городе даже нет реального центра. Сельскохозяйственные земли представляют собой лоскутное одеяло из полей, где выращивают лилии, и коровьих пастбищ, а сооружения, построенные четырьмя земледельцами, которые обычно включают в себя сарай для сортировки луковиц, хранилище и, возможно, теплицу, настолько малы, что едва заметны на ландшафте. Тем не менее все пасхальные лилии в стране проходят через них.

За сортировочным сараем в Уэстбрук было около восьми акров земли, готовых к уборке сегодня. Рядом уже был вскопан и заново засажен другой участок. Было около 9 °С, примерно так же холодно, как в городе. Прогноз погоды не радовал: каждый день максимум 15 °С, минимум 7 °С со все меньшим количеством световых часов.

Я обошел сортировочный цех, который представлял здание около 200 футов в длину и 100 футов в ширину с высокой стальной крышей. Каждый день с 7 утра и до 16:30 луковицы моют, сортируют, упаковывают в коробки и готовят к отправке. Рядом находится склад с климат-контролем, где ящики хранятся до прибытия грузовиков.

В центре сортировочного ангара находится гигантский желтый сортировщик яблок, лабиринт из конвейерных лент, желобов и весов. Производство пасхальных лилий не такая крупная отрасль, чтобы для нее изготавливали собственное оборудование, поэтому оно либо перепрофилируется из более значимых отраслей сельскохозяйственного производства, либо изготавливается на собственном предприятии. Фермеры используют картофелекопалки в поле, машины для мойки клубники в сарае и сортировщики яблок для взвешивания и сортировки луковиц. Сортировщик яблок на ранчо Уэстбрук был построен компанией FMC, которая на протяжении десятилетий также производила автомобили-амфибии для военных. Табличка на одной из машин в сарае гласила, что с 1948 по 1961 год компания носила название «Пищевая машиностроительная и химическая корпорация».

Луковицы прибывают с поля в деревянных ящиках высотой примерно до пояса, в каждом из которых их тысячи. Они попадают в грузовой вагон, который распределяет их по движущейся ленте, где рабочие удаляют с них палки и обрезают очень длинные корни. Затем они проходят через машины для мойки клубники, в которых используются распылители для удаления частичек грязи, и попадают на вибрационный стол, наполненный водой, который удаляет остатки грязи. Затем влажные луковицы падают на первую ленту сортировщика, где рабочие помещают каждую луковицу в отдельную чашку для взвешивания. Сама машина автоматически их сортирует. Самые легкие из них или вновь посадят, или продадут на другую ферму, или отправят в компост. Более крупные товарные луковицы делятся на четыре класса: 7/8 (для луковиц от семи до восьми дюймов в окружности), 8/9, 9/10 и 10+. Дополнительные конвейерные ленты перемещают эти луковицы на правую упаковочную станцию, где рабочий укладывает их в коробку, покрывает торфяным мхом и отправляет по линии в складское помещение, где они будут храниться до отправки.

Перед запуском линии несколько человек начали собирать деревянные ящики, используемые для транспортировки луковиц. Это были постоянные, а не сезонные сотрудники, молодые люди, приехавшие в Калифорнию в надежде на полную приключений жизнь.

К 7 утра начали прибывать линейные рабочие. Линию Уэстбрук полностью обслуживали женщины. Почти все они были иммигрантками из Мексики и Центральной Америки. Гарри Хармс, бывший генеральный директор «Хастингс Инкорпорейтед»[33]33
  Hastings Inc.


[Закрыть], фермер, которому принадлежат поля как на реке Смит, так и по другую сторону границы штата в Орегоне, сказал мне, что для этого производства это норма.

Около 15 рабочих выстроились в очередь у электронной машины с карточками, чтобы пройти внутрь. Некоторые из них обнялись, когда увидели друг друга. Оставались последние секунды до 7 часов. Кто-то показал на часы, и довольно быстро все рабочие очутились на линии. Прозвучал сигнал, и ремни завелись. Вчера луковицы оставили на том же месте, когда завершили работу, так что все сразу же начали работать на полной скорости. У грузового вагона женщины выхватывали случайно попавшие туда палки и стебли, которые могли застрять в машине. На первой станции сортировщика яблок рабочие уже начали укладывать луковицы в чашки для взвешивания. На следующей станции женщины осматривали те, которые шли на продажу, чтобы убедиться, что их окружность соответствует коробке, в которую они направлялись. У них не было перерыва до 10 часов, затем был обед, потом снова работа до 14:30. Это был изнурительный труд.

Несколько служащих, работавших на первой линии, сегодня не пришли, поэтому Крокетт пыталась убедить одну из женщин перейти. Женщина снисходительно улыбалась ей, но, похоже, не собиралась следовать указаниям. В конце концов Крокетт сдалась и потащила меня к сортировочной линии, где она схватила что-то с ленты 9/10 и спросила меня, что я вижу. Я ответил, что это было похоже на очищенную луковицу чеснока, состоящую из мясистых зубчиков и без кожи, с редкими волокнистыми корнями, торчащими снизу. «Нет, – сказала она, – присмотритесь». Я посмотрел вновь и увидел, что то, что выглядело как одна большая луковица, на самом деле было двумя половинками, которые срослись. «Это, – сказала Крокетт, – двойной нос. Если его высадить расти в теплице, получится два отдельных стебля. Некоторые покупатели ищут такие, но большинству обычно нужна стандартная пасхальная лилия: один стебель, темно-зеленое гнездо из листьев и пять или более расклешенных белых цветов». Она сломала луковицу с двойным носом пополам и бросила ее в кучу брака.

Крокетт занимается продажей пасхальных лилий с 1980-х годов, когда ее отец купил ферму по выращиванию лилий, через дорогу от их коровьего пастбища. Они назвали новую компанию «Крокетт Юнайтед»[34]34
  Crockett United.


[Закрыть]. Линде было 20 с небольшим, когда она начинала, а сейчас ей 61 год. Обширный опыт сделал ее одним из лучших специалистов в мире в оценке коммерческих перспектив луковиц.

Несколько лет назад, после смерти отца, Крокетт поссорилась со своим братом из-за невозможности решить, кто будет управлять фермой. У обоих были четкие представления о том, как все должно быть организовано, но ее брат имел контрольный пакет акций в компании, и в конце концов он вынудил ее уйти. С тех пор они не разговаривали. Ее брат был удивлен, когда она присоединилась к Уэстбруку, по крайней мере, она слышала так. «Мне кажется, он думал, что я уйду из бизнеса, – призналась Крокетт, – но я не уйду».

Среди рабочих в сарае воцарилось своего рода спокойствие, поскольку они вращали луковицы по линии так быстро, как только могли, а устойчивость и ритм каким-то образом заставляли всю грязную, лязгающую, непрерывную работу казаться почти размеренной. Уложиться в срок, чтобы отправить лилии к Пасхе, – не было вопросом достижения прорыва в качестве и стабильности, как в «Фултон». В этом месте все выполнялось благодаря предсказуемости. Успеть в срок здесь означало решить математическую задачу: подсчитать количество луковиц, которые нужно обработать, и то, как быстро их можно обработать; отсчитать время до Пасхи, чтобы определить дату начала работы и запуска линий.

Незадолго до того, как я поехал в Смит Ривер, у меня был разговор с человеком по имени Билл Уэст, от которого я узнал терминологию того, чем занимаются производители пасхальных лилий. Я собирался совершить поездку на сборочную площадку, построенную «Эйрбас» в Мобиле, штат Алабама, где европейский конгломерат строил самолеты, предназначенные для американского рынка. С точки зрения размера, доходов и сложности «Эйрбас» настолько отличается от семейной фермы, насколько вы только можете себе представить, но методы, которые они использовали, схожи с методами для доставки продукции в срок.

Уэст является руководителем подразделения «Эйрбас Американс Инжиниринг»[35]35
  Airbus Americans Engineering – американское подразделение Airbus, второй по величине в мире аэрокосмической и оборонной компании.


[Закрыть], поэтому он тщательно продумывает графики и планирование. Он – лишь небольшое звено гигантской компании, его специальность – проектирование крыльев. Но он знает, как соблюдать сроки. «Когда я говорю «ДжетБлю»[36]36
  JetBlue Airways – американская бюджетная авиакомпания, принадлежащая JetBlue Airways Corporation.


[Закрыть], что планирую доставить самолет 15 декабря этого года, он должен быть доставлен в этот день», – сказал он мне. С конвейера в Мобиле каждые шесть дней сходит новый «Эйрбас-A320», узкофюзеляжный самолет, призванный составить конкуренцию «Боинг-737».

Однако линия сборки – последний этап 10-летнего процесса с момента первоначальной разработки самолета до сертификации FAA и производства. И нужно потратить около 15 миллиардов долларов, чтобы довести дело до конца. «Вы строите расписание в обратном направлении – справа-налево, как мы это называем», – пояснил он.

Так же, как производители лилий, вы определяете свой дедлайн и от него ведете отсчет. Вы планируете, сколько времени вам нужно для каждого этапа процесса (будь то яровизация луковиц или разработка новой формы крыла), а затем устанавливаете дату начала. Попробуйте сделать наоборот – слева-направо – и вы получите перерасход средств и времени. Или, если вы выращиваете лилии, у вас не будет цветов на Пасху. Это настолько просто, что звучит как тавтология: наличие дедлайна позволяет успеть к дедлайну.

Мобил – это город-порт, где сухие доки и грузовые краны чередуются с домами и офисными зданиями, но все же я удивился, увидев, насколько близко огромный объект «Эйрбас» находится от центра города.

Сотрудница по имени Кристи Такер показала мне гигантский ангар, называемый финальной линией сборки (ФЛС), где рабочие строили A320. Такер сказала мне, что каждое здание на территории пронумеровано, но не последовательно. Вместо этого они скопировали номера с завода A320 в Гамбурге, поэтому я мог видеть номера 8, 9, 10, 12 и 19, но остальных зданий просто не было (сохранение последовательной нумерации привело к легкому сообщению с Европой, например, ФЛС в обоих городах находился в здании 9).

В ангаре ФЛС стояла мертвая тишина, и у меня было четкое ощущение, что мы находимся во внутренней части стадиона под куполом без людей и шума. Мы поднялись на подиум третьего этажа, чтобы посмотреть на самолеты, собираемые внизу. Внутри здания четыре станции: 41-я, где рабочие соединяют две половинки фюзеляжа; 40-я, где присоединяют крылья и шасси; 35-я, где ставят хвост на место; и док, где запускают двигатели. Цифры обозначают количество дней, оставшихся до момента доставки самолета, или делали это раньше, пока «Эйрбас» не ускорил весь процесс. «Мы стали умнее и строже», – заверила Такер.

На каждой станции были часы, отсчитывающие время до перехода каждого самолета на следующую станцию. В тот момент это составляло 2 дня 4 часа 15 минут и 32 секунды.

Перед тем как рабочие соберут фюзеляж на 41-й станции, они устанавливают туалеты и кухни на открытых частях. Эти предварительно собранные конструкции называются «памятники». Чтобы переместиться с 41-й станции в 40-ю, фюзеляж летит по воздуху, подвешенный на кране, прикрепленном к потолку. После 40-й станции самолет катится на собственных колесах. Такер сказала, что ФЛС в Гамбурге выглядит точно так же, за исключением того, что кран здесь окрашен в желтый цвет, а не в оранжевый.

На станции 40 рабочие используют арочную лестницу, чтобы перелезать через центр самолета. Они устанавливают крылья, наиболее сложную часть процесса, включающую 1200 заклепок, причем их положение измеряется с точностью до одной десятой миллиметра. Для того чтобы ускорить процесс на этой станции, под установленными крыльями находится второй комплект крыльев и пилонов для подвески двигателей и шасси, готовый к появлению следующего фюзеляжа. Вертикальные стабилизаторы приходят заранее окрашенными, поэтому, как только самолет достигает станции 35, вы уже можете определить авиакомпанию-заказчика. Самолет, предназначенный для «Дельты», находился на станции 35, а другой, предназначенный для «Фронтира», находился в доке. «Эйрбас» устанавливает стороннее оборудование на борт самолета, в том числе сиденья, которые авиакомпания может выбрать из каталога. На этом этапе самолет уже достаточно близок к моменту доставки, поэтому рабочим приходится носить одежду без карманов и специальные ботинки, чтобы не поцарапать его.

Из ФЛС самолет переходит в калибровочную, для проверки топливных баков, а затем в покрасочный цех. На покраску самолета уходит от семи до десяти дней. Затем он попадает в ангар на взлетной полосе, где каждый компонент испытывается перед первым полетом самолета. У «Эйрбас» есть штат летчиков-испытателей в Мобиле, которые подвергают самолет нагрузкам, превышающим те, которые требуются для обычных операций.

После того как «Эйрбас» завершит свои испытания, на рейс приглашают пилотов авиакомпании-заказчика. Весь процесс доставки занимает четыре дня, включая тестовые полеты и передачу прав собственности. Центр доставки имеет парковочные места для пяти самолетов – по одному на каждый самолет, который линия производит каждый месяц. Последний день – дата передачи прав собственности. Авиакомпания переводит деньги в «Эйрбас» и забирает самолет. Теперь он принадлежит ей.

Итак, мне потребовалась тысяча слов, чтобы описать последние 40 дней 10-летнего процесса. Для управления всем этим сложным механизмом, от чертежной доски Билла Уэста до окончательной сдачи, требуется четкая система. И все начинается с планирования справа-налево.

Теперь вернемся в городок пасхальных лилий. Многие мужчины и женщины, которых я там встретил, помнят богатую историю отрасли и готовы рассказать ее посетителям. Крокетт приступила к своей версии через несколько минут после нашей первой встречи в фермерском бюро.

Обычно история начинается со времен Второй мировой войны, и не зря, но я собираюсь начать ее еще раньше, с обнаружения лилии в Японии в конце XVIII века шведским натуралистом Карлом Петером Тунбергом. Как и большинство европейцев в Японии в то время, Тунберг жил на Деджиме, искусственном острове у побережья Нагасаки, и его взаимодействие с японцами было ограничено. Однако после того, как он показал себя хорошим специалистом в лечении сифилиса, японцы разрешили ему исследовать некоторые части материка, где он собирал образцы растений. Одним из них была длинноцветковая лилия.

К середине XIX века цветок добрался до Бермудских островов, где обычно цвел ранней весной. Гарри Хармс, производитель из «Хастингс Инкорпорейтед», приписал распространение цветка в Соединенных Штатах цветоводу из Филадельфии, который посетил Бермуды в отпуске: «Он увидел, как эти растения цветут там примерно на Пасху, и сказал: “Черт возьми, я могу продавать эти цветы”» (как и большинство историй о происхождении, эта, кажется, представляет собой смесь фактов и вымысла). На протяжении десятилетий бермудские лилии преобладали на рынке США. И зарекомендовали себя в качестве классического сопровождения пасхальных церковных служб или украшения стола на пасхальном обеде. Когда вирус уничтожил урожай на острове в 1890-х годах, японские производители поспешили удовлетворить образовавшийся спрос, а рынок на Бермудских островах так и не восстановился (однако остров по-прежнему ежегодно отправляет партию лилий в Букингемский дворец в качестве пасхального подарка королеве).