Текст книги "Эффект дедлайна. 9 способов эффективно управлять временными рамками"

Между войнами Япония поставляла в Соединенные Штаты от 20 до 25 миллионов лилий ежегодно. Нападение на Перл-Харбор, конечно же, положило конец импорту, и цены на лилии подскочили. Фермеры в Калифорнии и Орегоне уже выращивали этот морозостойкий сорт небольшими партиями на садовых участках. Как только цена поднялась до доллара за луковицу, эти растения оказались в центре внимания. Фермы по выращиванию лилий появились везде – от Портленда до Санта-Крус. В какой-то момент на Западном побережье насчитывалось около 1200 коммерческих производителей.

С тех пор продажа лилий развивалась с переменным успехом: сначала они были символом достатка, когда богатые фермеры выкупали их друг у друга, а затем – разорения, поскольку рост издержек и падение стоимости заставили фермеров искать любые способы повышения их ценности, которые они могли обнаружить. Мои разговоры с производителями лилий касались в основном того, как долго продержится бизнес. Все приходили к общему мнению, что недолго. «Раньше мы называли луковицы «белым золотом», – упомянула Джун Маркум, офис-менеджер «Хастингс». – Больше мы их так не называем».

Производство в Хастингсе находилось прямо у воды на высоком утесе над океаном. Сам офис был обшит панелями из искусственного дерева и выглядел так, будто его давно не обновляли. Но Тихий океан за окном отливал синевой и был почти ослепительно ярким.

Маркум рассказывала мне, что год за годом она сталкивалась с двумя сложными задачами: нанять достаточное количество людей для сбора и обработки луковиц и получить достаточно грузовиков, которые приехали бы на побережье, чтобы забрать их. В последнее время особенно трудно было найти надежную рабочую силу. Местным жителям не нужна была работа, а сельскохозяйственные рабочие из числа мигрантов были постепенно вытеснены иммиграционными репрессиями за три десятилетия. Она показала мне толстую папку с заявлениями людей, которые работали на линии, а потом ушли. В верхней части одного приложения кто-то написал: «Очень сильно хочу работать». Что касается грузовиков, то их требовалось около 200 на сезон. Но поскольку ферма находилась в нескольких часах езды от ближайшей автомагистрали, а других производств, которым нужна была бы доставка в этот район, не было, грузовики должны были подъехать туда пустыми, чтобы забрать лилии, а это стоило дополнительных затрат.

Маркум сказала, что четыре оставшихся производителя внимательно следят за своими конкурентами: «Мы ждем, чтобы посмотреть, кто следующий закроет бизнес». Но она также настаивала на том, что в Хастингсе хотели, чтобы все выстояли: «Мы хотим, чтобы маленькие компании продолжали свою деятельность, потому что это семейный бизнес». Она сняла со стены ламинированный листок. На нем была указана дата Пасхи на каждый год с 1996 по 2045 год, когда, я полагаю, им нужно будет печатать новую шпаргалку на следующие полвека, если Хастингс все еще будет существовать.

Прибыл Гарри Хармс и продолжил с того места, где остановилась Маркум. Он сказал, что, несмотря на все проблемы, с которыми столкнулись фермеры, их производства были более эффективны, чем когда-либо. Никто никогда больше не пропускал дедлайн. Были инновации: новые сорта, спреи, предотвращающие ботритис или нематоды, решение отрезать почки до того, как они зацветут, чтобы увеличить размер луковиц. «Наш контроль над процессами стал сейчас намного лучше, чем раньше, – уверял Хармс. – Раньше это было искусством – получить пасхальное цветение. Дымовухи и зеркала – вот и все, что у нас было». Они рассчитали все сроки, от сбора урожая до периода охлаждения, количество теплиц и конечные продажи, а само растение становилось все более стандартизированным – пять цветков, 24 дюйма в высоту.

Отправка лилий в срок не была проблемой. Проблемой была неспособность производителей контролировать цену.

Это было следствием того, что крупные магазины захватили большую часть их бизнеса. Если такие сети магазинов, как «Хоум Депот»[37]37
  Home Depot – американская торговая сеть, являющаяся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов.


[Закрыть] или «Волмарт»[38]38
  Walmart – американская компания, управляющая крупнейшей в мире сетью оптовой и розничной торговли.


[Закрыть] решат, что пасхальная лилия будет продаваться за 8 долларов вместо 10, фермеры мало что смогут с этим поделать. «Это будет означать, что нам конец, – заметил Хармс. – Это то, что выведет и уже выводит нас из бизнеса. Как вы думаете, кто проигрывает, когда у крупнейшего розничного торговца в мире на каждом из своих магазинов висит вывеска «Всегда самая низкая цена»? Продавцы. Продавцы раздавлены. И, честно говоря, господство «Волмарт» еще не самый плохой вариант. Другие большие компании чертовски жестоки». Хармс также видел исчезновение сезонной рабочей силы, от которой раньше зависела отрасль. «Команда – это то, что нам необходимо. Нам не хватает ее», – признался он. До того как границы стали так жестко контролироваться, фермеры по всей Калифорнии имели рабочих для сбора клубники и вишни, затем рабочие переходили к другому фермеру собирать помидоры. Осенью эти рабочие собирали специальные культуры, такие как пасхальные лилии, а затем отправлялись на юг собирать апельсины зимой. Рабочие приезжали из Мексики поработать год или два, а затем возвращались домой с наличными деньгами, чтобы начать бизнес или построить дом. Теперь те же самые иммигранты предпочитали оставаться в Соединенных Штатах, чем рисковать еще одним пересечением границы. А это означало, что они искали работу, которая позволяла бы им оставаться на одном месте. Специализированные культуры, такие как пасхальная лилия, потеряли необходимую рабочую силу.

В результате возникла система, в которой выращивать трудоемкие сельскохозяйственные культуры становилось все труднее, а механизированное производство процветало. «Если вы хотите есть фасоль, рис, сою, кукурузу и ячмень всю свою жизнь, вы в правильном месте, но если вы хотите съесть вишню, огурец или что-то в этом роде, вам не повезло, – сказал Хармс. – Сельское хозяйство слабеет и умирает. Это происходит очень быстро прямо на наших глазах».

Он был в гневе, потому что преданно любил эту отрасль и посвятил ей жизнь. Он говорил о лилии, ее красоте и хрупкости с нежностью. Он также сказал, что, с точки зрения зарабатывания денег, каждый должен был уже покинуть бизнес к настоящему моменту, но все они были зависимы. Он скучал по дням, когда фермеры просто позволяли цветам расти.

Когда я вернулся в Уэстбрук, рабочие все еще упаковывали луковицы лилий, сколачивали ящики, перекладывали груз на вилочный погрузчик, чтобы перевезти его на склад. Крокетт спросила меня, не хочу ли я встретиться с Уиллом Уэстбруком, который владеет и управляет «Палмер Уэстбрук» со своим братом Мэттом. Разумеется, я согласился. Мы нашли его стоящим в конце линии, рядом с блоком управления, который включал и выключал конвейерную ленту. Уиллу было за 40, но выглядел он намного моложе: у него было крепкое телосложение и загорелое лицо. Под ногтями виднелась грязь от снятия луковиц с линии для их осмотра.

Уэстбрук сказал, что был бы рад поговорить, но ему нужно следить за временем. «У нас есть 14 минут до обеда, пока не прозвучит сигнал, – сказал он, – в это время рабочие уйдут с линии, независимо от того, движется она или нет». Его маржа и без того была невероятно низкой, и он не мог позволить себе потерять и луковицы. Многие из его лучших работников были изгнаны иммиграционной политикой администрации Трампа, а те, кто остался, получали хорошие деньги благодаря закону Калифорнии о минимальной заработной плате, который Уэстбрук принял со своего рода покорностью.

Уилл искал то, что могло бы ему сейчас помочь. «Я хотел бы найти роботов, которые умеют сортировать лилии», – признался он. У голландцев, знатоков всего, что касается цветов, был автоматический сортировщик, который мог заменить человеческий труд, но он был создан для тюльпанов, которые более выносливы, чем луковицы лилий. В любом случае он не мог позволить себе купить такого робота. Мне вспомнились слова Хармса: «В этом вся цель капитализма – убедиться, что ни у кого нет работы».

Уэстбрук, возможно, и мечтал о голландских роботах, но в то же время он достаточно хорошо относился к своим рабочим, чтобы они возвращались из года в год. Несмотря на то что другим предпринимателям приходилось рассылать заявления о приеме на работу, чтобы поддерживать укомплектованность своей производственной линии, Уэстбрук держался за некоторых старых сортировщиков, в основном из Мексики, которые впервые начали работать на его отца и дядю еще тогда, когда сельскохозяйственным рабочим-мигрантам было легче переезжать с места на место.

Часы показали 11:30, когда послышался сигнал, похожий на звук тюремной сирены. В это же время вернулась Крокетт. Уэстбрук подошел к контролеру конвейера и нажал кнопку «Стоп», машины замерли, и все побежали к микроволновкам, чтобы подогреть свой обед. Как только линия остановилась, Уэстбрук заблокировал блок управления, чтобы никто не включил его обратно, пока они будут чистить оборудование. Крокетт рассказала историю об одном из своих сотрудников в «Крокетт Юнайтед», который остался без пальца, когда кто-то включил ленту во время ремонта. Уэстбрук посмотрел на меня и сказал: «Ты можешь идти, куда хочешь, но постарайся беречь пальцы».

Снаружи рабочие сидели на бортах грузовиков, бамперах машин и обедали. Один из сотрудников по имени Филемон показал мне «пипетку» – трактор, который они использовали для посадки. На нем была оснастка, которая могла обрабатывать почву и размещать луковицы через равные промежутки времени, и все это с черепашьей скоростью.

Луковица для продажи в начале похожа на зернышко – это одна долька, которая к концу года превращается в луковицу размером с грецкий орех. Ее выкапывают и пересаживают в октябре, а в следующем году выкапывают снова, и к тому времени она уже становится подходящего размера, но все еще недостаточно большой, чтобы ее можно было использовать для выращивания цветка. Еще одного года в земле обычно достаточно, чтобы она выросла до семи дюймов или более, но некоторым луковицам требуется пять лет, чтобы достичь такого размера. Филемон сказал мне, что проработал в «Уэстбрук» десять лет с тех пор, как приехал в Калифорнию из Мехико. Когда он начинал, большая часть работы еще выполнялась вручную. Только чтобы получить одну луковицу, требовались годы копания и пересадки, а продавалась она всего за доллар.

Сбор урожая сейчас частично автоматизирован, но это все еще тяжелая работа. Крокетт вывела меня в поле, чтобы посмотреть, как машина для выкапывания картофеля вытаскивает из земли ряд луковиц. Она выглядела как фанерная конструкция, которую тащил трактор. Три или четыре человека – это были в основном мужчины – находились внутри конструкции. Еще один лежал на животе на столике на колесиках, который тянули, как тележку, позади трактора. Все это выглядело невероятно обветшало, но таков был стандартный инструмент для сбора урожая у всех четырех фермеров. Крокетт повела меня в сарай, чтобы показать, как это работает.

В передней части конструкции, прямо за трактором, есть ковш, который погружается в почву, вытаскивая ком земли, в идеале с пучком луковиц лилий. Луковицы, камни и все остальное, что зачерпывает ковш, поднимается по короткой конвейерной ленте в сарай, где рабочие хватают луковицы и бросают их на параллельный конвейер. Он сбрасывает их в один из больших деревянных ящиков, которые в итоге оказываются в начале сортировочной линии. Все, что не попадает на короткую ленту конвейера, спускается с задней части главного конвейера и падает на землю. Парень, лежащий на животе на своем маленьком прицепе размером с человека (и мужчина, и прицеп называются «ползающими»), нужен для того, чтобы поднять луковицы, случайно отброшенные другими рабочими.

Даже эта ветхая установка является улучшением по сравнению с предыдущим методом уборки урожая. По словам Хармса, когда он начинал свой бизнес, в Смит Ривер не было машин для выкапывания картофеля. Вместо этого рабочие ползали на четвереньках позади трактора и собирали луковицы руками. «Они должны были тащить коробку, ползти вверх по ряду и подбирать луковицы, – сказал он. – После заполнения одной коробки они брали еще одну пустую коробку и начинали заново».

Рабочие на картофелекопалке были слишком заняты, чтобы даже взглянуть на меня и Крокетт. Трактор продолжал ехать, а мы пробирались через поле. Отвлечься хотя бы на секунду означало для них позволить луковице пропасть, что равносильно тому, чтобы оставить след из долларовых купюр.

Организация процессов справа-налево только звучит легко, но для этого нужны такие люди, как Линда Крокетт и Уилл Уэстбрук, чтобы избежать «ошибки планирования».

Амос Тверски и Дэниел Канеман придумали этот термин в 1977 году для статьи, которую они написали о прогнозах для DARPA – Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США. Канеман позже сказал, что отчасти его вдохновил опыт написания учебника с группой ученых. В начале этого проекта он попросил участников оценить, сколько времени это займет. Среднее предположение составляло два года. Им понадобилось девять лет.

Большинство из нас оптимисты, но часто это означает, что мы плохо прогнозируем будущее.

Мы недооцениваем количество времени, которое потребуется для реализации проекта. Если это проект с бюджетом, мы также недооцениваем и расходы. Так было с постройкой 17-го пирса в «Фултон». Действительно, эта проблема беспокоит строительную отрасль в целом. Самым известным примером этого правила, вероятно, является Сиднейский оперный театр, который был запущен в проект в 1957 году с ожидаемой датой завершения в 1963 году и бюджетом в 7 миллионов австралийских долларов. Строительство не успели закончить до 1973 года, и завершилось оно только после того, как самые амбициозные версии плана урезали до окончательной стоимости в 102 миллиона долларов.

Ошибка планирования – это склонность придерживаться наиболее оптимистичного графика завершения проекта и игнорировать любую информацию, которая может заставить вас пересмотреть этот прогноз. По словам Роджера Бюлера, профессора психологии в Университете Уилфрида Лорье, люди довольно упрямы в своих заключениях даже тогда, когда им представлены доказательства того, что они ошибались в прошлом. Хотя они осознают, что большинство их предыдущих прогнозов были чрезмерно оптимистичными, они считают, что их текущие прогнозы реалистичны. Том ДеМарко, бывший инженер-программист, однажды сказал, что крайние сроки завершения разработки программного обеспечения были «самым оптимистичным прогнозом, имеющим ненулевую вероятность сбыться».

Бюлер и некоторые его коллеги из Университета Ватерлоо в Онтарио провели тест на своих учениках, чтобы увидеть, как они оценивают сроки окончания работы. Они попросили 37 выпускников сделать три прогноза: дату, когда они представят свою дипломную работу, если все пойдет хорошо, дату, если все пойдет плохо, и их предположение фактической даты сдачи. Менее 30 % представили свои работы к дате, которая, по их мнению, была точным прогнозом того, когда они будут готовы. Оптимистические прогнозы были еще хуже: они отличались в среднем на 28 дней, и к этому сроку успели сдать работу только 10 % студентов. Однако наиболее поразительным результатом стал пессимистический сценарий. Даже когда студентов попросили предсказать, что произойдет в худшем случае, их прогнозы все равно были слишком оптимистичны. К этому сроку сдали работы менее половины участников.

Проблема с нашими прогнозами состоит в том, что мы относимся к каждой задаче, как к новой проблеме. Мы можем видеть только слева-направо: мы строим теорию о том, как завершим работу, но игнорируем очевидные данные аналогичных проектов, которые мы или другие люди выполняли в прошлом. Так было и с учебником Канемана: один из ученых признал, что более ранние проекты, над которыми он работал, занимали как минимум семь лет. Но когда пришло время оценить, сколько времени займет новый, он, как и все остальные, предположил два года.

Однако не все так безнадежно. Есть способ преодолеть или, по крайней мере, смягчить ошибку планирования. В последующем эксперименте Бюлер и его коллеги попросили другую группу студентов пройти часовой компьютерный курс в любое время с дедлайном в одну или две недели. Они также попросили их предсказать, когда они закончат задание, но здесь исследователи вставили переменную. Некоторым студентам предложили подумать о прошлых выполненных ими заданиях, похожих на это, и применить эти знания к своему прогнозу. Контрольной группе таких инструкций не давали.

Результаты были замечательными: хотя контрольная группа продемонстрировала такой же оптимизм, что и студенты в первом эксперименте, эта необъективность почти исчезла среди студентов, которым было предложено установить связь между своим прошлым опытом и текущим заданием. Они предсказали, что на изучение курса у них уйдет в среднем семь дней. Фактическое среднее значение составило в итоге семь дней.

В офисе в Хастингсе не зря на стене висел календарь 1996 года. Фермеры были привязаны к крайнему сроку – Пасхе. Они не могли позволить себе допустить, чтобы ошибка планирования произошла с ними. Итак, они сделали то, что делали эти студенты, только без подсказки со стороны группы профессоров. Они учли свой прошлый опыт и использовали его, чтобы составить расписание, планируя справа-налево и считая от Пасхи. Они с самого начала знали, как долго лилии должны находиться в теплицах, как долго они хранятся и сколько времени нужно, чтобы вытащить их из земли и погрузить в ящики. И, если у кого-то возникал вопрос о том, как все было в последний раз, когда Пасха приходилась, скажем, на 20 апреля, он легко мог получить ответ. В конце концов это были семейные фермы, где работали вместе несколько поколений. Все это они видели раньше.

За неделю до того, как я прибыл в Смит Ривер, Сонни Пердью, министр сельского хозяйства, провел общую встречу на Всемирной выставке молочных продуктов в Висконсине. Штат терял в среднем 900 молочных ферм в год на протяжении десятилетий, поскольку семейные фермы были скуплены конгломератами или просто вышли из бизнеса. Осталось менее 8000 человек в штате, где когда-то было более 130 000 человек. Кто-то спросил Пердью об этих исчезающих фермах, и он отказался дать ложное утешение фермерам, которые не могли адаптироваться. «В Америке, – сказал он, – большое становится больше, а маленькое исчезает».

Риск, который Гарри Хармс видел в этой тенденции, заключался в том, что более крупные сельскохозяйственные компании могли решить, что определенные культуры вообще не стоит выращивать. Зачем возиться с многолетним трудоемким процессом подготовки луковицы к цветению, когда вся отрасль приносит около 10 миллионов долларов дохода и небольшую часть прибыли? Маленькие производители были единственной причиной, по которой пасхальные лилии все еще существовали, и нельзя было сказать точно, сколько еще они продержатся.

Вернемся на ферму к линии. Уэстбрук приготовился к звонку в 16:30, чтобы закрыть линию на день. Первые сезонные грузовики приехали и ушли двумя днями ранее, а следующие прибудут завтра. По словам Уэстбрука, они находились в эпицентре самого трудного периода.

Пока мы разговаривали, Крокетт шутливо бросила луковицу в Уэстбрука, но та не попала ему в голову. «Никогда не угадаешь, когда начнется война луковицами», – прокомментировал он. Рабочие на линии как никогда быстро пытались доставить луковицы в нужное место в нужное время, хотя я заметил их нетерпеливые взгляды на часы. Когда секунды приблизились к 16:30, Уилл положил на ленту несколько крошечных упаковок с конфетами, и они поехали вниз, чтобы их забрали сортировщики, что стало для них сюрпризом в конце рабочего дня.

Когда прозвучал звонок, Уэстбрук пошел поговорить со своим братом, а мы с Крокетт вышли из сарая. Может быть, причиной тому была усталость после рабочего дня, или Линда подобрела ко мне, но, наконец, она разговорилась. По ее словам, она всегда любила сельское хозяйство и особенно пасхальные лилии. К этому моменту она перепробовала все работы на ферме: от ведомства по заработной плате до ползунка. Разрыв с братом тяжело на нее повлиял. «В детстве из-за того, что я была женщиной, я не могла водить трактор, – призналась она. – Но я хотела». Она считала, что семейный бизнес страдал без нее.

С того момента всю свою жизнь она посвятила лилиям. Это сложная сельскохозяйственная культура, которой нужно уделять очень много внимания, но именно это ее и привлекало. Она сказала, что, когда была моложе, каждый день они с отцом сидели на заднем крыльце после работы и разговаривали. Ему нужно было управлять большим хозяйством – лесом, молокозаводом, недвижимостью, акциями, – и он перестал ежедневно уделять внимание лилиям. Но все же, когда они садились на крыльцо, это все, о чем он хотел с ней поговорить. «Как поживают лилии?» – каждый раз спрашивал он.