Текст книги "Общий менеджмент"

Глава 3
Внутренняя среда организации

К внутренней среде организации относятся ее ресурсы, организационная структура, коммуникации, организационная культура. Она в значительно большей степени, чем внешняя среда, определяется руководством организации и потому гораздо подвижнее под воздействием субъективных факторов по сравнению с внешней средой. Все составляющие внутренней среды неразрывно связаны между собой, и формы этой связи в определенной мере самостоятельны, но в целом деятельность организации тем более эффективна, чем органичнее связи, чем больше они соответствуют тем условиям функционирования организации, которые складываются в каждый данный момент.

Классификация ресурсов организации достаточно разнообразна, однако это не оказывает сколько-нибудь существенного воздействия на аспекты управления, представляющие интерес в данном курсе. К ресурсам организации относятся те элементы ее функционирования, в которые вложены денежные средства и которые в определенной комбинации создают основу производственного процесса, приводящего в конечном счете к определенному продукту или определенной услуге. Мы будем придерживаться следующей классификации: инвестиционные, материальные, информационные и людские ресурсы.

К инвестиционным ресурсам относятся средства, вложенные в долговременные факторы производства, как правило, образующие основные фонды данной организации, – это здания, сооружения, станки, оборудование, дорогостоящие или долговременно используемые инструменты, инвентарь, многооборотная тара и некоторые другие. В состав инвестиционных ресурсов входят также нематериальные активы, воплощающие интеллектуальный капитал (рецептуры, изобретения, ноу-хау). Основная особенность инвестиционных ресурсов состоит в том, что, образуя материальную основу производственного процесса, они в течение длительного времени используются организацией, постепенно перенося свою стоимость на стоимость продукции. Управление инвестиционными ресурсами не входит в предмет менеджмента и является скорее объектом других экономических дисциплин.

Материальные ресурсы – это тот элемент производства, который образует субстанцию производимого продукта (сырье, основные и вспомогательные материалы) или обслуживает основной производственный процесс (вода, топливо, газ, электроэнергия, услуги связи, Интернета, канцелярские, смазочные материалы, одноразовая тара, моющие средства и т. п.).

В зависимости от производимого продукта состав материальных ресурсов меняется: в швейной промышленности – это ткани, фурнитура, нитки; в металлургической – металлосырье, кокс, легирующие элементы.

Материальные ресурсы переносят свою стоимость на готовый продукт в течение одного производственного цикла или максимум одного года.

Информационные ресурсы – вложение средств в приобретение информации, к которой относятся документация, необходимая для организации производственного процесса, технологии, техническая и другая литература, аудиторские, маркетинговые, социологические обследования, заказываемые на стороне. Существенной статьей информационных ресурсов являются затраты на обучение персонала, повышение квалификации, защиту информации, конкурентную разведку, коммерческий шпионаж. Последняя статья является одной из наиболее дорогостоящих, однако обычно фирмы не жалеют средств на приобретение конфиденциальной информации о конкурентах или мероприятиях правительства, касающихся их деятельности.

Проведенные исследовательским центром портала «Superjob» исследования показали, что только 18 % руководителей российских предприятий используют промышленный шпионаж. На Западе он распространен значительно шире.

Классическим примером коммерческого шпионажа является эпизод из книги Артура Хейли, в котором описывается следующая ситуация. Гостиничная монополия хочет приобрести независимый отель по минимальной цене. С этой целью в него под видом постояльцев поселяются два высококвалифицированных аудитора, собирающих информацию о состоянии дел в отеле, принципах его управления и обнаруживающих огромное количество недостатков, неизвестных владельцу, но могущих служить аргументом для снижения цены.

Роль информационных ресурсов в осуществлении управления невозможно переоценить, потому что именно на основе информации принимаются решения, из которых и состоит менеджмент.

Это значит, что чрезвычайно важно обеспечить возможность накопления информации и ее пользования всеми сотрудниками для чего должен быть создан информационный банк.

Существуют два принципа его построения: функциональный и системный.

Функциональный принцип очень прост и дешев – каждое подразделение закладывает в банк ту информацию, которая ему нужна. Это приводит, с одной стороны, к дублированию данных, а с другой, затрудняет, а то и делает невозможным, использование этой информации другими отделами, т. е. функциональный принцип, по нашему мнению, неэффективен.

Системный принцип предполагает создание рубрикатора (например, поставщики, качество, инновации) разработку методики заполнения рубрик и обучение персонала этим методикам. Необходимо создание специальной должности или группы, в задачу которой входит анализ данных, неполнота их, информация об этом линейных руководителей.

Еще одной чрезвычайно серьезной и актуальной проблемой является сохранение конфиденциальности информации. Опыт показывает, что несмотря на огромные суммы, затрачиваемые на защиту компьютерной информации и жестокие меры борьбы с хакерами, обеспечить 100 % защиту информации не удается.

Тем не менее специалисты, занимающиеся информационной безопасностью, рекомендуют[13]13
  Генеральный директор. 2011. № 3. С. 76–79.


[Закрыть] использовать специализированные системы класса DLP (предотвращение потери данных) от внедренных конкурентами инсайдеров – лиц, по своему служебному положению имеющих доступ к любой информации. На российском рынке представлено около 10 систем, стоимость установления которых колеблется от 500 тыс. до 2 млн рублей в зависимости от количества работающих.

Для эффективной работы системы необходим квалифицированный сотрудник службы безопасности, который сможет:

1. Определить показания системы.

2. Строго следить за тем, чтобы посетители не перемещались по офису без сопровождения, особенно в производственной зоне, вход в которую должен быть только по именным электронным пропускам.

3. Установить видеокамеры в служебных и бытовых помещениях.

4. Проверять работников, выяснять, не являются ли они «засланными казачками».

5. Обязательно заключать соглашения о соблюдении корпоративных требований информационной безопасности. Ознакомить сотрудников со статьей 183 УК РФ, предусматривающей штраф от 80 тыс. руб. до 200 тыс. руб. или лишение свободы от 6 месяцев до 2 лет.

6. Периодически проводить инструктаж по соблюдению режима информационной безопасности, разработать комплекс мероприятий, направленных на защиту информации.

Людские ресурсы, несомненно, являются самыми главными с точки зрения общего менеджмента. Благодаря участию человека инвестиционные, информационные и материальные ресурсы соединяются, возникает процесс производства, приводящий к искомому результату. Только человек способен изменить ход производства, внедрить новые методы его и тем самым постоянно обеспечивать растущую эффективность. Только человек обладает способностью творчества. И, в отличие от материальных и инвестиционных ресурсов, которые в процессе использования теряют свою стоимость, перенося ее на продукт, человек, создавая продукт, не только не теряет своих качеств, но даже увеличивает их за счет накопления опыта, повышения квалификации, освоения новых навыков и получения новых знаний, тем самым создавая дополнительную основу для роста эффективности и конкурентоспособности организации и продукции на рынке.

Помимо отмеченных выше особенностей человеческие ресурсы являются наиболее сложным компонентом производства. Если мы покупаем 100 станков одного назначения, то они мало чем отличаются друг от друга; аналогичное положение с тканями, красками, другими материальными элементами производства. Что касается человеческих ресурсов, то одинаковых людей нет, каждый человек в процессе производства проявляет индивидуальные особенности. Но ведь мы помним, что задача менеджмента состоит в превращении толпы, т. е. людей совершенно разных, в единую эффективно функционирующую организацию, и задача менеджмента состоит в том, чтобы всех этих людей, отличающихся друг от друга множеством качеств, объединить, сплотить, заинтересовать и тем самым добиться поставленной цели.

Осуществить эту сложную задачу можно только в том случае, если представлять себе особенности людских ресурсов, учитывая которые и опираясь на которые можно создать целенаправленно и эффективно работающий коллектив. В современной литературе применяется большое количество принципов классификации людских ресурсов, которые несущественно отличаются друг от друга и основываются на определенных рациональных и эмоциональных особенностях людей.

Рассмотрим одну из наиболее простых классификаций: в ее основе лежат уровень способностей людей, их склонности, потребности, ожидания, темперамент, характер, культурные, религиозные и некоторые другие факторы.

Под способностями следует понимать то количество и диапазон информации, которые человек может усвоить и мобилизовать для использования в определенный период. Тем самым характеристика способностей как бы складывается из трех показателей: объема информации, ее разнообразия и времени усвоения и мобилизации. Неразумно было бы отрицать, что люди по уровню способностей значительно различаются, и этот факт необходимо учитывать при назначении человека на определенную должность или поручении ему определенной работы. Далеко не всегда человек, который кажется ленивым или неорганизованным, является именно таким. Очень может быть, что его способностей недостаточно для того, чтобы выполнять нужный объем работы, но признаться сам он в этом не может, а его руководитель этого не понимает.

Важно учитывать склонности человека. Человек, который нам кажется абсолютно никчемным, когда ему поручаются расчеты, написание докладных записок или выступление перед аудиторией, может оказаться блестящим специалистом в какой-то другой области. Иначе говоря, люди различаются не только по уровню способностей, но и по склонностям. Очень условно и приблизительно по склонностям люди делятся на «технарей», «бухгалтеров или нотариусов» и «адвокатов или артистов». Есть значительно более тонкие и точные градации, однако они будут предметом изучения в дисциплинах, специально посвященных управлению персоналом или человеческими ресурсами.

«Технари» – люди, способности которых проявляются прежде всего при взаимоотношениях с техникой. Они склонны к инженерным профессиям, и наиболее эффективно их использовать именно в этой области.

«Нотариусы или бухгалтеры» – люди, наиболее комфортно чувствующие себя при общении с документами, схемами, графиками, прекрасно осуществляющие расчеты, строящие таблицы, пишущие докладные записки, они незаменимы для документального оформления процесса производства. И тем и другим обычно некомфортно иметь дело с людьми, т. е. заниматься их управлением. Это вполне объяснимо. Как расчеты, так и технические системы строятся на основе определенных логических принципов и зависимостей, и, понимая эти принципы и зависимости, достаточно легко можно прийти к искомому результату. Когда имеешь дело с людьми, постоянно приходится сталкиваться с тем, что известные тебе схемы, логические построения, рациональные основы не приносят абсолютно никакого позитивного результата. И это создает постоянное состояние неопределенности, неуверенности, нестабильности, которое для людей двух вышеозначенных групп склонностей является некомфортным.

По-иному чувствуют себя в этой ситуации люди третьей группы – «адвокаты или артисты», для которых самой интересной является работа с людьми. Они получают удовольствие от преодоления тех сложностей, неопределенностей, постоянно возникающих осложнений, которые неизбежно сопутствуют организационной работе. Они в большинстве случаев не любят бумажной, канцелярской работы, достаточно неуютно чувствуют себя, когда им приходится заниматься технической стороной производства, и потому с точки зрения интересов организации в целом не следует их использовать в этих областях деятельности. Конечно, приведенная выше классификация достаточно условна и далеко не всегда человек оказывается способным только в одной какой-то области, тем не менее накопленный опыт показывает, что приведенные выше характеристики надо иметь в виду, создавая коллектив.

Следующая отличительная черта человеческих ресурсов – потребности и ожидания, характеризующие, во-первых, цели, к которым стремится человек, приходя в организацию, так как он не может их достичь в одиночку; во-вторых, степень достижения поставленных целей, на которую он рассчитывает. При этом совершенно понятно, что реализовать полностью свои желания, может быть, и не удастся, однако существует определенный уровень их удовлетворения, который обеспечит заинтересованную и эффективную работу в данной организации. Знание потребностей людей и их ожиданий необходимо, поскольку одним из важнейших методов организации коллектива является установление определенных материальных и нравственных отношений внутри него – системы оплаты, эффективной, сплачивающей организационной культуры, благоприятного психологического климата. И в соответствии с тем, в какой области лежат потребности человека и каковы его ожидания, будут осуществляться такие важные функции управления, как делегирование и мотивация. Следует иметь в виду, что потребности человека и его ожидания непостоянны, они меняются в зависимости от возраста, уровня квалификации, социального статуса и т. п. В соответствии с этими изменениями должны меняться формы и уровень оплаты труда или карьерного продвижения.

Необходимо отметить еще одну особенность человеческих ресурсов – наличие предрассудков и фобий. И от того, насколько это учитывается руководством организации, будет зависеть такая важная составляющая достижения высокого уровня эффективности управления, как психологический климат. Люди отягощены огромным количеством предрассудков: расовых, национальных, половых и разных других, и все они проявляются в процессе совместной деятельности. Если руководители организации проводят совершенно четкую политику недопустимости проявления подобных предрассудков, то сотрудники, желающие работать в данной организации, будут сдерживать свои негативные эмоции по этому поводу. Если же внутренняя культура организации позволяет реализовывать эти отрицательные настроения, то психологический климат заведомо обречен на некомфортность. Очень важно постоянно вести воспитательную работу в этом направлении.

Следует обратить внимание на половые предрассудки, имеющие достаточно широкое хождение в организациях всех без исключения стран. Признавая огромные преимущества женщин как исполнителей, многие менеджеры высшего звена считают их недостаточно способными для исполнения топ-менеджерских функций, несмотря на то, что в современном деловом мире имеется немало женщин, достигших больших успехов в менеджменте. Согласно исследованию «Grant Thornton» женщины работают на руководящих постах в 89 % российских компаний. Россия по этому показателю занимает первое место в мире, на втором месте – Филиппины (85 %), на третьем – США (75 %). Консалтинговое агентство «Catalyst» утверждает, что женщины-руководители – непременное условие успехов в бизнесе. Среди 353 компаний, которые журнал «Fortune» относит к крупнейшим в С ША, показатели по выручке и прибыли, распределяемые среди акционеров, в среднем на треть выше там, где женщины занимают руководящие посты. Интересным является тот факт, что женщины-менеджеры среднего звена предпочитают иметь своими начальниками мужчин, а не женщин.

Справедливости ради следует сказать, что определенный скептицизм в отношении женщин-руководителей имеет объективные основы. Всем известно, что системы поведения и мышления мужчин и женщин весьма существенно различается, и прежде всего за счет эмоциональности женского механизма мышления. Этот факт оказывает как позитивное, так и негативное воздействие. Позитивное воздействие состоит в том, что женщины значительно раньше чувствуют надвигающуюся опасность и тем самым могут заранее предусмотреть меры, нивелирующие ее; женщины легче, чем мужчины-руководители, находят психологический контакт со своими подчиненными, шире используя меры морального поощрения и наказания, чаще оказывают своим подчиненным психологическую поддержку. Однако женщины-руководители значительно больше, чем мужчины, уделяют внимания личным отношениям и далеко не всегда руководствуются при принятии решения интересами дела, а не ими. Не следует думать, что этот недостаток присущ только женщинам, но внимание к женщинам-руководителям, в силу пока еще незначительного исторического опыта, привлечено прежде всего к недостаткам их деятельности.

Эта абсолютно несправедливая позиция, несомненно, будет устранена по мере все более широкого вхождения женщин в состав топ-менеджмента. Однако сегодня это обстоятельство следует учитывать при осуществлении карьерного роста женщин; необходимо, назначая женщину на руководящий пост, оказывать информационную поддержку и помогать ей в процессе адаптации к новой должности.

Большое внимание нужно уделять фобиям, порождающим в коллективе чувство неуверенности, тревоги, снижающим эффективность деятельности коллектива. Больше всего, как показывает опыт, люди боятся неопределенности, и потому задача руководителей – максимально информировать коллектив о текущей деятельности организации, перспективах развития, имеющихся проблемах и путях их решения. Чем больше достоверной, своевременной и полной информации получают сотрудники, тем меньше оснований для слухов, сплетен и фобий в коллективе.

Несомненно, важную роль играют и культурный уровень работников, их религиозные и этические взгляды. Все эти особенности должны быть известны руководителю, который занимается человеческими ресурсами, и обязательно учтены при формировании организационной культуры, осуществлении системы мотивации, организации совместного проведения свободного времени.

Хороший руководитель должен стремиться создать целенаправленный и эффективно действующий коллектив, ибо люди хотят быть причастными к какой-то общности и очень боятся выпасть из нее, особенно в конфликтной или неблагоприятной ситуации. В то же время эта боязнь не позволяет многим людям выступить против мнения коллектива, даже если они не разделяют идей коллектива или не согласны с его деятельностью.

Коллектив может сплотиться вокруг неформального лидера, целью которого будет, допустим, свержение формального лидера или осуществление каких-то действий, которые противоречат интересам коллектива в целом. Руководитель должен быть всегда готов к такому развитию событий и постоянно отслеживать процессы, происходящие внутри коллектива. Если этого не делать, в определенный момент он может обнаружить, что люди, которые были собраны для совместной работы и выглядели лояльными, корректными и пригодными для нее, превратились в свою противоположность. Возникнет, несомненно, острый конфликт, который может закончиться распадом организации.

Вторым элементом внутренней среды является организационная структура, которая представляет собой сочетание подразделений данной организации. Если речь идет, например, о заводе, то это отделы заводоуправления, цехи, лаборатории, склады; в вузе это ректорат, факультеты, кафедры, студенческие группы, библиотека, бухгалтерия и другие подразделения.

Организационная структура – результат пересечения горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение труда – это организационное обособление отдельных этапов единого производственного процесса (рис. 6). Например, на автомобильном заводе – это заготовительные, механические цехи, сборочный конвейер, лакокрасочное отделение и другие производственные и обслуживающие звенья, каждое из них выполняет определенный, отличный от других круг обязанностей. Горизонтальное разделение труда может быть связано не только с технологической обособленностью, но и с различиями в исходном материале, который обрабатывается с помощью одинаковых технологий. Например, на швейной фабрике могут существовать цехи пошива шелковых, шерстяных и ситцевых платьев. Технология примерно одинаковая, но исходный материал и готовый продукт будут различаться. Горизонтальное разделение труда может быть связано и с назначением продукции, т. е. кругом покупателей, на которых она рассчитана. На той же самой швейной фабрике может выполняться пошив женской, мужской и детской одежды; каждый вид одежды при этом будет изготавливаться либо в отдельном цехе, либо отдельной бригадой, т. е. производство будет организационно обособленным.

Рис. 6. Горизонтальное разделение труда

Вертикальное разделение труда связано с различным уровнем ответственности и масштабов управления (рис. 7).

Чем ниже ступень в вертикальном разделении труда, тем уже круг обязанностей и меньше степень ответственности. Вертикальное разделение труда предполагает в деятельности руководителей разных уровней различное соотношение между профессиональными знаниями управленца и конкретными знаниями той отрасли, в которой функционирует данная организация. Если взять трехзвенную структуру – директор, начальник цеха и бригадир, – то наивысшей квалификацией в области управления должен обладать директор, начальник цеха имеет меньший объем управленческих функций и более низкую квалификацию, а у бригадира знания и функции еще более сужены. В то же время знания конкретного производства (технологий, организации) находятся в обратной зависимости. Сочетание горизонтального и вертикального разделения труда формирует организационную структуру, которая выступает основой управления любой организацией.

Помимо этого на организационную структуру влияют и субъективные факторы, в частности, намерения руководителя или обеспеченность данной организации управленческими кадрами высокой квалификации. При дефиците управленческих кадров невольно возникает желание укрупнить подразделения, с тем чтобы все они возглавлялись специалистами высокой квалификации. Если ставится задача широкомасштабной подготовки резервов руководящих кадров, то может возникнуть желание разукрупнить подразделения, чтобы дать большему числу потенциальных руководителей проявить свои таланты.

Рис. 7. Вертикальное разделение труда

Структуры могут строиться по разным принципам.[14]14
  Генеральный директор. 2012. № 2. С. 50–56.


[Закрыть]

1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов, связанных между собой. Каждое подразделение обеспечивает выполнение определенных процессов или участвует в сквозных процессах. Для применения этого принципа нужно описать бизнес-модель компании, выделить основные цепочки процессов, проанализировать, что и как в рамках этих процессов делает каждое подразделение.

2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных проектов, а не их частей.

В этом случае за сквозные и межфункциональные процессы отвечает конкретный руководитель. При таком подходе, как правило, удается сократить сроки выполнения проектов, устранить возможные потери, которые возникают из-за несогласованности действий участников, а также из-за борьбы между ними за влияние, статус, ресурсы.

Рассмотрим разные типы оргструктур на примере торговой компании «Веселый турист», продающей оптом и в розницу товары для туризма и активного отдыха:

– палатки;

– туристическое снаряжение;

– альпинистское снаряжение;

– лодки и катера;

– надувные лодки;

– подвесные лодочные моторы.

При открытии магазин торговал только палатками и туристическим снаряжением, что обусловило его функциональную внутреннюю структуру (принцип 1), при которой каждая функция (производство, маркетинг, финансы, социальные проблемы) возглавляется вице-президентом или заместителем директора (рис. 8).

Линейно-функциональная структура обеспечивает профессиональную специализацию руководителя блока, практически устраняет дублирование функций, характеризуется высокой степенью разделения труда, широкими возможностями административного контроля затрат всех видов, жесткими стандартами технологии и поведения персонала, поэтому, как правило, линейно-функциональная структура является первичной для любой организации, поскольку в период завоевания рынка необходима высокая концентрация на определенных задачах, требующая серьезного административного контроля. По мере развития организации проявляются недостатки линейно-функциональной структуры:

– оргструктура не нацелена на конечный результат, так как он зависит от взаимосвязей между подразделениями, а они отсутствуют;

– у руководителей среднего звена нет реальных полномочий и ресурсов;

– постановка задач и их решение замыкаются внутри функционального подразделения. Генеральный директор перегружен текущими делами, так как все замыкается на нем;

– противоречия, объективно возникающие между функциональными подразделениями.

Рис. 8. Функциональная структура компании «Веселый турист»

Все руководители подразделений стремятся добиться высокой эффективности организации в целом, но пути достижения этой эффективности у них различны. Для производственников главное направление повышения эффективности – снижение издержек и повышение качества продукции, что, несомненно, требует стабильности ассортимента и больших масштабов производства.

С точки зрения работников службы маркетинга, эффективность достигается за счет обновления ассортимента, постоянного привлечения дополнительного круга покупателей. Они солидарны с производственниками в том, что, чем ниже издержки, тем при прочих равных условиях выше эффективность организации. Однако они понимают, что обновление ассортимента и его выход на рынок требуют дополнительных расходов, во-первых, на освоение новой продукции, а во-вторых, на рекламу этой продукции. Тем самым понятия минимума или оптимума издержек для производственников и маркетологов будут неодинаковыми. Определенные противоречия возникают и между производственниками и финансистами, производственниками и отделом социальных проблем. Эти противоречия действительно объективны, и их устранение является серьезной проблемой для любой организации, осуществляющей развитие производства как по объему, так и по ассортименту.

При широком ассортименте функциональная структура становится ограничителем; она не позволяет получить полную информацию об эффективности производства отдельных позиций и сформировать оптимальный ассортимент, что служит важнейшим направлением роста конкурентоспособности. Достаточно вспомнить пример с компанией «Кока-кола», которая в начале своей деятельности выпускала множество разнообразных продуктов. Собственно кока-кола среди них занимала незначительное место. Общая рентабельность компании находилась на среднем уровне, и никто не занимался анализом прибыльности ассортимента. Будучи проведен, этот анализ показал, что единственным высокорентабельным продуктом является именно кока-кола, а все остальные либо убыточны, либо низкорентабельны. Переход на производство только кока-колы резко изменил уровень рентабельности и положил начало успешному функционированию компании, продолжающемуся и по сей день. Рассмотренные выше противоречия и недостатки были в определенной степени решены в конце 1920-х гг. с появлением дивизиональных типов внутренних структур.

Суть дивизионального принципа построения внутренних структур состоит в том, что общие вопросы, касающиеся компании в целом, такие, как стратегическое планирование, финансы и некоторые другие, решаются в штабных подразделениях, а оперативные – в департаментах, построенных по продуктовому, потребительскому или региональному типу.

Несомненным достоинством дивизиональных структур является то, что под началом одного руководителя объединяются производство, реализация, маркетинг, касающиеся данного продукта, группы покупателей или регионов. Это облегчает осуществление корректирующих мер в том случае, если возникают проблемы в любом из звеньев производственного процесса, и устраняет противоречия между производством, маркетингом, финансами, отмеченные при характеристике линейно-функциональной структуры.

На рис. 9, 10,11 наглядно показано, как повлияло на внутреннюю структуру расширение ассортимента компании «Веселый турист» – появление 4 новых позиций из вышеприведенного перечня и открытие филиалов в других городах.

Рис. 9 демонстрирует создание комплекса функций (закупка, торговля, реклама и т. п.) применительно к отдельным группам продуктов (альпинистское снаряжение, туристическое снаряжение и т. д.) или группам потребителей (дилеры, туристические клубы, физические лица).

Дивизионально-региональная структура (рис. 11) значительно упрощает управление, потому что каждое отделение имеет свой офис, возглавляемый управляющим. Он самостоятельно решает тактические местные проблемы и отчитывается перед генеральным директором. Генеральный директор не отвлекается на незначительные вещи, а концентрируется на разработке стратегии и решении глобальных проблем.

Рис. 9. Дивизионально-продуктовая структура компании «Веселый турист»

Рис. 10. Дивизионально-потребительская структура компании «Веселый турист»

Рис. 11. Дивизионально-региональная структура компании «Веселый турист»

В каждый конкретный момент вид организационной структуры определяется сочетанием объективных и субъективных обстоятельств, т. е. внутренняя структура не остается стабильной в течение всей жизни организации, потому что меняются объем производства, ассортимент, ареалы реализации продукции и другие объективные обстоятельства.

Рассмотрим изменения организационной структуры на примере японской компании «Мацусита». В ХХ в. она принадлежала к наиболее высокоорганизованным и умеющим приспосабливаться к изменениям внешней среды. Господин Мацусита за время управления им компанией неоднократно менял ее организационную структуру в зависимости от требований повышения конкурентоспособности. Он одним из первых в мире наряду с американскими практиками бизнеса задумался над недостаточной эффективностью функциональных структур при широком ассортименте производства и в быстро меняющихся условиях рынка. В 1933–1936 гг. он перестроил компанию «Мацусита» по продуктовому принципу, что позволило ему сохранить управляемость компанией и в то же время реализовать преимущества относительно небольших предприятий. Идея создания отдельных подразделений привлекала его тем, что позволяла иметь по каждому виду продукции управляющих, обладающих знаниями по всем вопросам, связанным с этой продукцией, и несущих полную ответственность за производство, сбыт и научно-исследовательские и конструкторские разработки. Другие преимущества продуктовых подразделений – обеспечение реальной ориентации каждого из них на конкретного потребителя, а также возможность получения служащими организации более высокой квалификации применительно к данному продукту.